1、浅析绿城集团的经营战略和财务战略摘要：在中国的地产企业中，绿城集团显得非常特别：其拥有一流的管理运营水平和一流的产品，执著的将传统文化融入到企业的管理中，铸造了绿城高端品牌形象；而绿城秉持的“高负债高成长”策略又一次次将自身推向了危险的境地，一直为大家所诟病。虽然绿城集团在近年的发展过程中也对具体的策略进行了一系列的调整，但是绿城坚持走高端品牌和高速发展的战略一直不变。本文将在回顾绿城发展历程的过程中，重点从企业经营、品牌和财务（融资）方面对绿城的战略进行分析。关键词：合作开发、代建模式一、企业概况和发展沿革绿城房地产集团有限公司始创于1995年，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资
2、质，公司总部设在浙江省杭州市。2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司绿城中国控股有限公司的全资子公司。绿城集团，在以杭州为大本营的区域市场上具有领先优势，并进行了跨地域拓展，以高质量的产品和管理为依托进行扩张。从最初的浙江杭州开始起步，2000年正式启动大规模向外扩张，2006年的上市，2007年的启动精品战略年，2008年因外部环境和自身高负债发展模式等原因陷于困境而艰难挣扎，到2009年下半年的突起，使其在资金募集，楼盘品质，企业战略上都达到一种新的高度。历经20年的发展，绿城已辖有70多家成员企业，拥有员工2700余人，房产开发足迹遍及浙江省内的地级市和主要县级市，以及国内北京、上
3、海、合肥、长沙、青岛、济南、南京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南陵水、大连等30多个城市。二、绿城集团的“精品”战略绿城以“精品”战略为根本，是一个注重产品主义的企业，它强调的是产品品质的管理和追求。绿城获得了中国地产产品的深加工与精细化雕琢工厂之美誉，不管是建筑规划、立面风格和材料运用，还是它的环境景观和户型设计，都做到精益求精，有的甚至做到了极致。为了确保“精品”战略的成功，绿城做了一系列的努力和战略配合：1、制定严格的质量控制标准并确保将这一标准落实到项目管理的每一个细节绿城制定了一套自己的ISO9000工程质量标准，在业内外颇具知名度。07年又出台了一套成熟产品系列复制标准。为了使这
4、些极其严格又复杂的质量标准落实到每一个项目开发中去，绿城从07年开始，定期进行小班化培训，范围覆盖到所有工程部管理人员。2、严格的质量管理绿城实行：集团公司+项目公司的组织结构，采用内部集中控制的管理体制，07年集团提出了执行总经理项目负责制。这一系列的制度设计保证了绿城高品质的落实。绿城房地产集团执行总经理马力表示：“精品战略的本质是打造精品的过程，即过程精品。对房地产开发全过程的每个阶段和环节，都做到有目标、有标准、有计划、有控制，全员精诚合作、尽心尽力，精益求精，精品的实现也就水到渠成、瓜熟蒂落。”3、制定与“精品”战略相适应的市场战略和区域发展战略为了配合“精品”战略，绿城将市场定位在
5、高端客户集中的城市。不断强化浙江大本营市场，并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域城市，其他区域则以省会城市为优先进入目标。绿城的土地储备也都集中在这类城市的精华地段。4、能过支撑“精品”战略的多元化业务发展绿城以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向相关产业延伸，形成了教育、足球、文化传媒、医疗健康多产业协调发展的格局。这一些列多产业化经营战略，除了形成长期出租物业、补充现金流外，对其产品和服务也形成很好的支撑。5、将文化融入产品开发和服务绿城把房地产项目的开发提升到城市内涵的认知层面，而将房地产产品视为承载人类精神、传承人类文明的载体，并达到创造城市的美丽之目的，形成了绿城独特的开发模式
6、中国人文城市开发模式。绿城认为，房子并非仅仅指园区的实体和硬件部分，还应该包括产品所围绕的服务，两者不能分割。为此，绿城集团率先在国内施行“生活园区服务体系”，将房产品和服务两者结合起来。“生活园区服务体系”，全面涵盖健康系统、文化教育系统及生活服务系统等内容的服务体系，使居住者真正享受到“以人为本”的人文关怀。三、绿城的发展与财务战略1、高成长与高负债绿城集团的发展战略和财务战略可以简化为“高负债与高成长”战略。绿城的核心竞争力可以概括为以品牌、产品和管理团队的精心建设和优化为基础，并以此为杠杆和能量中心，撬动并吸引其他外部资源，从而达到企业高速成长的能力。绿城的发展历程始终伴随着高负债。早
7、在2004年下半年，宏观调控开始，房地产企业贷款门槛陡然提高。彼时绿城正准备向全国拓展市场，原本不愁资金的绿城感受到了“资金链”紧绷的压力。2005年初，绿城在竞标北京和青岛两块土地开发权的过程中，再一次深切感受到资金压力。此后绿城通过引入私募股权投资、海外上市、银行贷款、海外发可转债、高息票据、配股增发、信托、银团贷款、合作开发等几乎可以想到的所有融资方式来筹集资金以支撑企业的激进扩张战略。然而，自2006年7月上市以来，绿城一直因高负债率而饱受质疑，2007年、2008年、2009年和2010年中期净负债率分别为88.2%、140%、105%和159%，远远高于大多数上市房企75%左右的水
8、平。数据显示2003-2009年，绿城的流动比率一直低于2，显示其偿债能力较弱，在2006年上市后资金状况有明显改善；速动比率基本上大于1。但从2008年开始流动比和速冻比均有明显下降，资金压力日益严重。伴随着居高不下的负债率的是绿城激进的拿地策略。数据显示：2007年绿城买地的应付款项达到160亿元人民币，几乎与其2007年的销售额持平。到了2008年，绿城拿地的步伐并未停下。高负债高成长的同时，必然伴随着高风险。2008年金融危机时，绿城曾面临严重的海外债务危机，几度面临被收购的风险。在2007年前后房地产市场泡沫最盛时，绿城中国高价取得大量土地，金融危机爆发前正在源源不断转化为在建项目，
9、绿城中国必须源源不断地投入资金。但是在金融危机中，房地产市场受到严重的冲击，销售出现问题，投入到土地上的资金并不能快速转化为收益。最终导致企业面临海外债券不能按期赎回的困境。虽然最终在工商银行、地方政府帮助以及随后的市场好转情况下化险为夷，过程却异常惊险。2、绿城的战略调整经历了2008那场严重的危机后，绿城对自己的发展战略和融资策略进行了调整，具体主要体现在以下几个方面：1）赎回海外债券，转而寻求银行贷款以及信托融资。到2010年，绿城已经全部赎回了之前发型的海外债券，并且和平安信托、中诚信托等达成了一系列的融资计划。2）充分利用品牌和管理优势，扩大合作开发业务占比。所谓合作开发业务，是指其
10、与合作方各出一部分资金成立合资公司共同开发项目其中绿城的出资额往往低于50%，主要负责项目设计建设销售及物业管理。项目开发完成后，绿城除了按股权比例分红，还要按销售额或利润额提取一定比例的管理费用。与绿城合作的多是资金充足的国企，或者有土地资源的地方性中小开发商。对于追求快速周转、规模取胜的绿城来说，虽然收益被摊薄，但合营模式仍是规避短板的一条可选捷径。截至目前，绿城已经与葛洲坝集团、浙江能源集团、新湖集团、浙江铁投集团、浙江报业集团、西子集团，香港九龙仓、海尔地产、中青旅等省内外10多家合作伙伴合作开发地产。3）代建模式。2010年9月25日，绿城集团宣布成立“绿城房产建设管理有限公司”。绿
11、城代建公司业务主要为向合作伙伴提供品牌输出与建设管理服务，业务模式包括：承揽土地资源委托代建、投资资本委托代建和政府安置房委托代建三种。对于资产负债率一直居高不下的绿城，此举可以部分缓解资金紧张局面，从容放手扩张规模。凭借产品品质过硬，绿城不难吸引到了财力雄厚的合作伙伴。4）分拆物管和咨询业务、巧搭吸金平台。2010年8月3日，绿城中国宣布与宋卫平及两家顾问公司合作成立合资公司，主营业务为在国内从事物业建设管理及提供咨询服务。业务模式包括项目前期规划及设计、项目施工、成本管理、销售及市场营销、项目竣工后验收、物业交付、物业管理及景观设计管理。绿城的计划是把之前曾经开展过一些物业建设管理及咨询服
12、务，全部交给合资公司，并且将未来集团的所有上述活动交给合资公司打理，这样合资公司就有了稳定的业务。合资公司的设立除了有利于进行管理和品牌的输出，通过提供管理以及咨询服务，来获取品牌的溢价之外，把这部分业务剥离出来，绿城意在设立一个投资平台。公告显示，合资公司将通过收取项目团队管理费、项目管理费及超额利润奖励获得收入。其中仅项目管理费用，就占到项目总销售收入的5%至7%。绿城中国自有项目如果逐渐交给合资公司，管理费用就已经相当可观。同时，合资公司还可以从项目物业管理、前期规划、施工、营销代理等业务中，获得很多溢价空间。这样，涵盖了上述全部业务的合资公司，可以预见其稳定而持续的收入增长。在国内资本
13、市场同样是一个可以讲述的“故事”。四、结论绿城集团以近似理想主义的“精品”战略使其在市场上获得认可，并因此取得了集团的快速发展和相应的品牌和管理经验溢价，而其高端战略和高负债率始终是企业的长期可持续发展的不确定性因素。虽然经过一系列的战略调整，有效的分散了风险，但是仍然不能有效的抵御市场波动的冲击，这是因为：单一的高端产品定位，更容易受到市场波动的冲击；过多的依靠信托等融资手段，成本过高；不论是合作开发还是代建模式，都会受到合作方的制约，而且合作的基础也都建立市场运行良好的前提下，一旦收益无法保证，任何模式都难以为继；而其分拆出来的物业管理和咨询业务本身市场规模有限，且未来的发展能否达到预期的理想效果，一时还很难把握。参考文献：CRRC报告绿城集团 品牌和管理撬动资源、探究绿城精品战略背后的细节、地产商绿城选择代建模式 正式启动战略转型、赎回22亿元可转债 绿城融资策略大调整、被贴上“激进”标签 绿城资金链或面临大考、分拆物管咨询业务 绿城中国宋卫平巧搭吸金平台等，均来自网络。
