1、随着研究和管理实践的不断发展和深入，研究者和管理者们发现，掌握特定知识和技能的员工是改善组织绩效的必要条件，但却非充分条件，员工的态度和行为在将知识资本转化为组织绩效的过程中扮演着极为重要的角色。有效的人力资源管理实践通过创造出一种让员工感到满意和幸福的工作环境来影响员工的态度与行为，从而提升工作效率和对企业的忠诚度，最终实现组织绩效和利益的最大化。为了更全面的反映中国企业心理资本状况，马丁森集团利用两个月的时间，在中国采用问卷调研和访谈的方式，调研了近 500 名管理人员、HR 从业者以及核心员工。通过调研，目的是反映目前中国企业的心理资本以及影响企业员工心理资本的社会心理因素，为企业如何从
2、人力资源管理入手来提升企业的心理资本提供数据上的支撑和思路上的开拓。本刊选取精彩内容，为您呈现调研结果，希望广大 HR 可以资借鉴，为提升企业心理资本贡献微薄之力。中国企业心理资本概况1、总体概况中国企业心理资本概况与公开的欧洲常模平均值进行比较，结果显示中国企业心理资本绝大部分因素都差于欧洲平均水平。在表 1 中，每一个因素的分数范围是 0 到 100 分。心理资本中的正性因素分数越高，说明表现越好；而负性因素分数越高，说明表现越差。正性因素包括：自评的健康水平、工作满意度、对工作的影响力、发展的可能性、工作意义、对工作的投入与奉献、可预测性、奖励与认可、角色清晰度、领导力、来自上司的社会支
3、持、信任、公平和尊重。负性因素包括：睡眠问题、倦怠、压力、工作量要求、工作节奏、情感要求、工作家庭冲突，不当行为。在表 1 中，中国企业表现差于欧洲平均水平的因素，且差值在 5 分以上的，用红色显示，代表中国企业需要特别重视，急需采取行动来改变现状；中国企业表现好于欧洲平均水平的因素，用绿色表示，代表优秀，可以作为中国企业的资源；中国企业表现差于欧洲平均水平，但差值在 5 分以内的因素，用黄色表示，代表值得中国企业关注，长期来看需要采取改进措施。表 1：中国企业心理资本平均分与常模对比表维度 均值（0-100 分）常模均值（0-100 分）差值（0-100 分）健康与幸福感 health an
4、d wellbeing自我评估的健康水平 21.4 32.5 -11.1睡眠问题 55.9 21.3 34.6倦怠 41.0 31.3 9.8压力 41.2 26.7 14.5工作满意度 41.8 65.3 -23.5工作要求 demands at work工作量要求 55.3 41.3 14.0工作节奏 64.1 58.8 5.3情感要求 48.8 41.3 7.6组织和工作内容 organization and work content对工作的影响力 57.4 51.3 6.2发展的可能性 71.2 65.0 6.2工作意义 69.3 75.0 -5.7对工作的承诺/投入 56.4 60.
5、0 -3.6管理与合作 management and cooperation可预测性 57.2 57.5 -0.3奖励（认可） 60.9 65.0 -4.1角色清晰度 62.3 71.3 -8.9领导力 63.1 56.3 6.8来自上司的社会支持 61.1 70.0 -8.9人与工作 people-work工作家庭冲突 33.3 26.3 7.1文化价值观 values信任 52.0 67.5 -15.5公平和尊重 38.7 60.0 -21.3不当行为：在过去的 12 个月中，您的企业是否发生过不当行为回答是 16.4%2、健康与幸福感与欧洲常模相比，中国企业员工在健康与幸福感的各个因素上
6、都呈现出更差的表现，例如倦怠，压力和工作满意度上的得分都明显差于欧洲平均水平，也就是说幸福感显著低于欧洲国家员工，需要企业引起高度重视。具体表现为：自我评估的健康水平得分低于常模均值 11.1 分，说明中国企业员工自我评估的健康水平更差，反映为处于亚健康状态。中国员工的睡眠问题尤其突出，高于常模均值 34.6 分，在健康与幸福感维度上，成为最严重的问题，反映为睡眠时间过短以及睡眠质量差。中国员工的职业倦怠得分高于常模均值近 10 分，说明中国员工的职业倦怠现象已经比较明显，反映为身心疲劳和情感麻木。压力得分高于常模均值 14.5 分，说明中国员工的压力现象比较普遍和明显，反映为身体上，情绪上和
7、行为上的应激状态。工作满意度得分低于常模均值 23.5 分，说明中国员工的工作满意度明显更低，反映为对工作前景，工作环境，和对自己能力发挥情况等的不满。3、工作要求工作要求包括工作量，工作节奏和情感要求。结果表明，中国企业在这三者上的得分都高于常模均值，也就是说，工作量更大，工作节奏更快，工作中要投入或牵涉的情感因素更多。工作量最为突出，比常模均值高出 14 分，反映为工作任务多，加班多。工作节奏分数比常模均值高出 5.3 分，反映为长时间的保持快节奏的工作。情感需求分数比常模均值高出 7.5 分，反映为工作掺杂了不必要的情绪困扰和私人问题。4、组织和工作内容组织和工作内容维度包括对工作的影响
8、力，发展的可能性，工作意义和对工作的投入与奉献度。在组织和工作内容这一维度，中国企业表现较良好，在对工作的影响力和发展可能性上的得分均高于常模均值 5 分以上。对工作的影响力得分高于常模均值 5.7 分，反映为中国企业员工能够在较大的程度上把控自己的工作内容和工作节奏，同时可以做出一定的决策等。这有可能源于被调查对象多数为管理层。此外，如果组织中存在系统工作流程不完善和岗位职责不清晰，岗位符合度不高等问题，也可能造成中国企业的工作影响力得分较高。发展的可能性或发展机会得分高于常模均值 6.2 分，反映为工作具有一定的挑战性，能够在工作中学到新的东西，或具有开拓性的行为，这可以作为中国企业激励员
9、工并提升员工满意度的一个宝贵资源。工作意义得分低于常模均值 5.7 分，反映为没有充分感到自己工作本身的有用性或者工作对整个组织发展的推动作用。对工作的投入与奉献度得分低于常模均值 3.6 分，反映为中国企业员工对工作的投入度或对组织的奉献和忠诚度较高，但仍低于欧洲平均水平，值得组织长期关注。5、 管理与合作在管理与合作维度上，中国企业员工在不同的因素上表现出多样性的结果。其中，领导力水平得分高于常模均值，角色清晰度和来自上司的社会支持得分明显低于常模均值，而可预测性和奖励与认可得分略低于常模均值。领导力水平是指员工对直接上司领导和管理水平的评估，结果表明，中国企业对领导力水平的评估高于欧洲平
10、均水平。角色清晰度得分低于常模均值 8.9 分，反映为中国企业员工感到工作中角色模糊。来自上司的社会支持得分低于常模均值 8.9 分，反映为中国企业员工认为上司的支持和帮助应该以更加合适的时机和恰当的方式体现。可预测性得分基本与常模均值持平，反映为中国企业的员工能够比较及时和充分得到想了解的信息。奖励与认可得分低于常模均值 4.1 分。反映为中国企业员工获得了比较公平和充分的奖励，主要包括收入，职业发展和认可，但程度仍然偏低。6、工作家庭冲突我们的调研在两个方面考察了工作家庭冲突，一方面是在能量和精力上（身体上和心理上）是否产生了冲突，另一方面是在时间上的冲突。结果表明，中国企业员工的工作家庭
11、冲突得分高于常模均值 7.1 分，也就是说，工作家庭冲突比较明显。7、文化价值观企业的文化价值观包括公平与尊重和管理层与员工之间的信任。在这两个方面，中国企业现状远远差于欧洲平均水平。中国企业员工所感受到的公平和尊重得分比常模均值低 21.3 分，反映为中国企业应该特别关注组织中冲突的合理解决，工作的有序分配，员工的主人翁意识等。而管理层和员工之间的信任得分比常模均值低 15.5 分，说明中国企业员工感受到更多的来自管理层的控制与监督，反映为中国企业应该更加关注上下级之间的工作信任度。8、不恰当行为工作场所的不恰当的行为包括暴力，诽谤，性骚扰等行为，中国企业员工回答有这些行为的比例为 16.4
12、%。此题目没有收集具体每种行为的比例，但企业一旦发生不当行为，其不可避免地会对组织氛围和员工幸福感产生破坏性的影响，需要中国企业给与关注。领导力与心理资本调研结果显示企业员工的幸福感，工作压力，职业倦怠，工作满意度等方面是与企业的领导力发展情况紧密相关的，企业越重视领导力发展，员工的工作满意度越高，工作压力和职业倦怠越少。1、领导力发展现状对心理资本的影响 领导力发展现状分为理想、普通、不理想和非常不理想四个水平。结果表明，仅有 12%的参与者对组织目前的领导力发展现状给予了“理想”的评分。见图 1。图 1通过领导力发展现状对心理资本影响的方差分析发现，不同程度领导力发展现状对心理资本的以下
13、8 个因素（共 20 个因素）具有显著影响，即对工作的投入与奉献，奖励与认可，角色清晰度，领导力，来自上司的社会支持，信任，公平和尊重，工作满意度。也就是说，领导力发展现状不同的企业，在这 8 个因素上的分数具有显著性差异。见表 2。根据事后检验结果表明，领导力发展水平越高，心理资本的这 8 个因素的表现越好。见表 2。具体表现在：在对工作的投入与奉献，角色清晰度，公平和尊重因素上，具有理想水平领导力发展现状的企业得分显著高于领导力发展处于另外三个水平的企业在这些因素上的得分。也就是说，具有理想水平领导力发展的企业，其员工对工作的投入与奉献度更高，角色更加清晰，感受更多的公平与尊重。在奖励与认
14、可，来自上司的支持，信任，工作满意度因素上，具有理想水平领导力发展现状的企业得分显著高于领导力发展处于另外三个水平的企业在这些因素上的得分；而具有普通水平领导力发展现状的企业得分又显著高于处于不理想和非常不理想水平的领导力发展现状的企业在这些因素上的得分。也就是说，具有理想和普通水平领导力发展现状的企业，其员工感受到更多的奖励与认可、来自上司的支持和信任，工作满意度更高，而理想水平领导力发展企业表现最优。在领导力因素上，具有理想和普通水平领导力发展现状的企业在这一因素上的得分显著高于领导力发展现状处于不理想和非常不理想水平的企业。也就是说，具有理想和普通水平领导力发展现状的企业，其员工感受到其
15、上司的领导力更高。表 2: 领导力发展现状对心理资本的影响方差分析与事后检验结果F 值 显著性系数领导力发展现状在心理资本各因素上的平均分差异对工作的投入与奉献 4.167 0.010 理想普通 or 不理想 or 非常不理想奖励与认可 7.543 0.000 理想普通不理想 or 非常不理想角色清晰度 4.164 0.010 理想普通 or 不理想 or 非常不理想领导力 3.622 0.018 理想 or 普通不理想 or 非常不理想来自上司的社会支持 11.074 0.000 理想普通不理想 or 非常不理想信任 6.888 0.000 理想普通不理想 or 非常不理想公平和尊重 5.5
16、18 0.002 理想普通 or 不理想 or 非常不理想工作满意度 8.993 0.000 理想普通不理想 or 非常不理想注 1：显著性系数小于 0.05，说明在统计上差异显著；注 2：此表中只呈现差异显著的因素；注 3：事后检验显著性系数统计表略2、领导力发展系统性对心理资本的影响领导力发展的系统性分为两类，非系统化和系统化。结果表明，69%的中国企业领导力发展尚处于非系统化状况。根据领导力发展的系统性在心理资本各因素得分上的 T 检验结果表明，系统化和非系统化的领导力发展企业在下列表格所列因素上得分差异显著，采用系统化的领导力发展的企业在这些因素上的得分更高，也就是说，其员工对工作的投
17、入与奉献更高，感受到的可预测性程度更高，更充分的奖励与认可，角色更清晰，认为上司的具有更高水平的领导力并获得了来自上司更多的支持，感受到更多的信任、公平与尊重，工作满意度更高。见表 3。表 3 领导力发展的系统性在心理资本各因素得分上的 T 检验平均数非系统化 系统化差值 T 值 显著性系数对工作的投入与奉献 4.21 5.44 -1.23 -2.399 0.025可预测性 4.33 5.31 -0.98 -2.660 0.011奖励与认可 4.44 6.19 -1.75 -4.656 0.000角色清晰度 4.56 6.25 -1.69 -3.750 0.001领导力 4.51 6.63 -
18、2.12 -5.605 0.000来自上司的社会支持 4.39 6.40 -2.01 -4.191 0.000信任 3.78 5.33 -1.55 -3.408 0.002公平和尊重 2.61 4.50 -1.89 -4.878 0.000工作满意度 6.1739 8.1875 -2.0136 -5.012 0.000注 1：显著性系数小于 0.05，说明在统计上差异显著注 2：此表中只呈现差异显著的因素核心人才流失率与心理资本结果表明，从核心人才流失率分布来看，近一半企业核心人才的流失率低于5%；还有 33.7%的企业核心人才的流失率介于 5-20%之间。见图 3。图 3核心人才的流失率与企
19、业心理资本的相关分析表明， 核心人才流失率与心理资本因素中的发展的可能性，工作意义，睡眠问题和压力呈显著相关。其中与发展的可能性，工作意义呈显著负相关，与睡眠问题和压力呈显著正相关。也就是说，发展的可能性越高，工作意义越高，核心人才流失率越低，反之亦然；睡眠问题越明显，压力越大，核心人才流失率越高，反之亦然。见表 4。表 4： 核心人才流失率与心理资本相关分析核心人才流失率发展的可能性 皮尔逊相关系数 -0.294*工作意义 皮尔逊相关系数 -0.255*睡眠问题 皮尔逊相关系数 0.251*压力 皮尔逊相关系数 0.292*注 1：*.相关性在 0.05 水平上显著 (2-tailed)注 2：此表中只呈现差异显著的因素中国企业对心理资本提升的意识与投入调研结果还包括企业人员对心理资本提升的意识与投入情况，结果表明，68.9%的人认为员工的满意度和幸福感对组织来说肯定很重要，31.1%的人认为在一定程度上来说很重要，而回答程度较小和不重要的人为零。见图 4。图 4有 90%的人认为在组织中实施心理管理解决方案（EAP）对组织在一定程度上或很大程度上有积极意义。见图 5。图 5参与调研的组织投入排名前 4 位的领域包括：团队融合；办公室健康；新员工，外籍员工或外派员工的员工关怀；压力管理。见图 6。
