1、5.1企业资金运动的形态1）经营性现金流动 2）投资性现金流动 3）筹（融）资性现金流动5.2财务管理咨询的作用1）提升企业价值 2）培养财务管理人才 3）提高社会资源配置效率5.3财务管理活动包括1）财务管理活动2）融资管理活动3）财务绩效管理活动4）营运资本管理活动5）投资管理活动6）资产管理活动7）成本控制活动8）利润管理活动9）管理会计活动5.4财务管理咨询内容 1）财务管理系统2）融资管理3）投资管理4）财务绩效管理5）利润管理6）综合管理5.5财务管理咨询的分析方法(一)一般分析方法分析的方法有很多种，但归纳起来可以分为定性分析和定量分析两类。定性分析的方法主要有：1. 观察判断法
2、2. 人员访谈法3. 问卷调查法4. 穿行实验法定量分析的方法主要有 (图5-2示)：（二）综合性分析1本量利分析(1)贡献毛益(又称边际利润)和单位贡献毛益(又称单位产品边际利润)分析。总经营利润=总收入-总成本，即=tr-tctr=pxtc=f+vx那么：=px-(f+vx)=(p-v)x-f从上述公式可以看出，销售量变化对利润的影响是通过收入和变动成本的变化实现的，总收入与总变动成本之差就叫贡献毛益，单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位贡献毛益。(2)盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本，也就是经营利润为零时的销售数量。见图5-3盈亏平衡分析图。 2雷达图分析法雷达图亦称综合财
3、务比率分析图法，又可称为戴布拉图、螂蛛网图、蜘蛛图。雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。静态分析将企业的各种财务比率与其他相似企业或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析把企业现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现企业财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标 收益性指标安全性指标流动性指标成长性指标生产性指标资产报酬率流动比率总资产周转率销售收入增长率人均销售收人所有者权益报酬率普通股权益收益率速动比率固定资产周转率税前利润增长率人均净利润普通股
4、每股收益率股利发放率资产负债率固定资产增长率市盈率销售利税率所有者(股东)权益比率流动资产周转率人员增长率人均资产总额毛利率净利润率利息保障倍数应收账款周转率产品成本降低率人均工资成本费用利润率存货周转率企业生产经营成果和财务状况的评价当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想型。当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其它指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其它指标值处于标准线外侧时，则企
5、业应视为特殊型。当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其它指标值处于标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其它指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其它指标值处于标准线内侧时，则企业应视为活动型。当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。3杜邦财务分析体系(1)杜邦财务分析体系的概念杜邦财务分析体系是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行分析和评价的一种方法。该体系是以自有资金利润率(净资产收益率)为主，以资产报酬率(总资金利润率)为核心，重点揭示企业获利能力及其因果关
6、系的方法，所以也称为资产报酬率分析体系。(2)杜邦财务分析体系图杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有资金利润率的实际值与当期的计划值或上期实际值的差异，即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、净资产收益率、净资产报酬率等，其计算公式应掌握。自有资金利润率=(净利润所有者权益)x100=(净利润销售收入净额) x(销售收入净额总资产) (所有者权益总资产)=(净利润销售收入净额) x(销售收入净额总资产) 1-(负债总资产)通过杜邦财务分析体系图可知，自有资金利润率是最具有综合性与代表性的指标，在整个财务分析指标体系中居于核心地位，其它各项指标都是围绕这一核心展开的。在进
7、行分析时，主要利用杜邦财务分析体系自上而下的进行，它不仅可以揭示企业各项财务指标的结构关系，查明各项主要指标变动的影响因素，而且为决策者优化经营理财状况，提高企业经济效益提供思路。4综合系数分析综合系数分析是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。它是利用财务指标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力的大小进行计算，根据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分100分说明企业上述的综合能力较好，在同行业平均水平以上；若总分100分，则说明企业在某些方面存在问题。(三)财务报表分析1资产负债表分析企业偿债能力分析短期偿债能力分析：流
8、动比率、速动比率、现金比率的计算流动比率=(流动资产流动负债) x 100流动比率反映了企业的短期支付能力和偿债能力的大小，亦称为信用比率。经验认为，流动比率在2：1左右比较合适。速动比率=(速动资产流动负债) x100其中：速动资产=现金+短期有价证券+应收款项净额速动比率反映了企业立即支付的能力和偿债能力的大小。经验认为，速动比率在1：1左右较为合适。现金比率=(现金+短期有价证券)流动负债 x100现金比率高说明企业立即变现能力强，也即支付能力与偿债能力强。但是，现金本身不是盈利性资产，该比率不适当地过高将会给企业带来巨大的机会损失。长期偿债能力分析：已获利息倍数的计算已获利息倍数(倍)
9、 =息税前利润利息支出=1+(利润总额利息支出)其中：息税前利润=利润总额+利息支出在进行长期偿债能力分析时，应首先判断该企业的财务安全状况，在此基础上再评价企业对债务偿还的保证程度，期望已获利息倍数越高越好，但也应注意长期投资的风险。2利润表分析3现金流量表分析5.6成本管理内容主要包括成本核算、成本分析和成本控制等三个方面。1成本核算成本核算是对成本费用的发生和产品成本形成的会计处理。成本核算的基本方法有：(1)品种法：以产品品种作为成本计算对象的一种成本计算方法。成本计算对象为产品品种。适用范围：适合于大批量、单步骤生产的企业。如发电、采掘业、管理上只要求考核最终产品的企业。(2)分批法
10、：以产品批别作为成本计算对象的一种成本计算方法。适用范围：单件、小批量生产企业。按照客户定单组织生产的企业也称订单法。(3)分步法：以产品生产阶段、步骤作为成本计算对象，计算成本的一种方法。适用范围：大批量、多步骤、多阶段生产的企业；冶金、纺织、造纸企业、其他一些大批量流水生产的企业等。管理上要求按照生产阶段、步骤、车间计算成本。(4)分类法：以产品类作为成本计算对象、归集费用、计算成本的一种方法。适用范围：分类法适合于产品品种规格繁多，并且可以按照一定的标准进行分类的企业。如鞋厂、轧钢厂等。(5)abc成本法：是一种将制造费用等的间接费用以作业为归集和分配依据的方法。2成本分析所谓成本分析，
11、即是揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本分别与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，从而更有效地管理和控制成本：改进决策，提高企业效益。成本分析方法主要分为对比分析法，连锁替代法，相关分析法等。3成本控制成本控制方法很多，分为一般性成本控制方法和战略性成本控制方法。一般性成本控制方法大致有：标准成本控制法和目标成本控制法。战略性成本控制方法大致有：作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、标准成本法和目标成本法等。5.7成本管理咨询调研分析（p393）(一)成本管理环境分析1环境分析因素对企业生存环境的分析可以
12、从四个方面开展：即企业的优势、劣势、机会和威胁（）。2环境分析方法对企业的生存环境分析，可以采用价值链方法，即对企业完整的价值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，发现增值活动和非增值活动。1）企业内部价值链分析2）企业横向价值链3）企业纵向价值链企业成本水平分析：1）企业总成本水平的分析2）各战略经营领域成本水平的分析3）主要产品单位成本分析成本形成过程分析1）第一步：描述与成本水平问题相关的主要工作流程的现状2）第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键问题3）第三步：研究改进转换功能，提出降低成本的措施。(二)优化成本核算成本控制的结果需要成本核算反映出来，成本核算也为成本控制提供部分数
13、据依据；因而，及时、准确地核算产品成本，是设计成本管理方案的基础。在优化企业成本核算体系时，要注意以下几个问题。1及时、准确地进行成本核算成本核算是成本管理的一项重要工作内容，必须满足成本管理的要求。成本核算本身不是目的，而是为成本管理提供依据。2加强对成本核算过程的审核与控制产品成本核算是对已发生的费用进行事后核算，以便确定产品实际制造成本和期间费用，及时反映成本目标和成本计划的完成情况。3优化成本核算流程成本核算流程和企业产品以及生产工艺特点紧密相联，或者说，企业使用的成本核算方法，形成的核算流程要和企业生产工艺特点相匹配。4划清成本核算界限(1)划清应计入成本与不应计人成本的界限。凡构成
14、产品总经营成本内容的直接材料费用、直接人工费用、制造费用，以及销售费用、管理费用和财务费用等期间费用，均应计人产品成本。凡购置的固定资产、无形资产和其他资产的支出，对外投资的支出以及国家法律、法规规定之外的各种费用支出，按规定都不能列入成本。(2)划清成本期间的界限。企业在生产过程中所耗费的生产费用不等于企业本期产品的成本。因为企业支付的某些费用，有时根据产品收益情况只应由该期产品负担一部分，其余应由以后期间的产品分期负担。企业在核算过程中可以用预提费用或待摊费用进行核算。(3)划清产品制造成本和期间费用的界限。应计人产品制造成本的费用，称之为生产费用，主要有：直接材料费用、直接人工费用和制造
15、费用。应计人期间费用的费用，主要有销售费用、管理费用和财务费用。(4)划清各种产品之间的费用界限。产品成本是指一定品种数量产品的成本，因此，每月生产费用，要按各种产品划清界限，还要分清直接费用和间接费用的界限，间接费用的分配方法一经确定，不宜轻易变动。(5)划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限。(6)划清完工产品与在产品之间的界限。5.8全面预算管理特点1）战略导向性2）全面性3）全员性4）全程性(一)预算管理环境评估设计企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。企业预算管理环境评估主要分为三个层面：发展战略层面
16、、运营管理层面和基础管理层面。1战略环境评估通过环境的评估和企业发展战略的检测，要搞清楚：第一，企业发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配；第二，要达成企业战略目标，在有限资源的基础上如何能够通过预算管理进行优化配置，以发挥企业资源的最大效益；第三，部分外部环境因素是企业不可控因素，如何降低企业经营风险。环境评估包括以下内容：(1)外部战略环境评估。即是对宏观经济环境、行业环境、市场竞争环境等影响全面预算管理的主要因素进行分析，其重点是通过分析识别和评估超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，以此来揭示企业所面对的主要机会或威胁；正确评估外部环境对企业战略的影响，进而确定全面预算管理的定
17、位。其包括：宏观经济环境分析，是指对企业经营活动的宏观经济环境，包括政府的经济政策、产业结构的调整、金融税收政策、经济发展状况和通货膨胀等所进行的分析；行业分析包括：行业特征、关键成功因素、行业生命周期、行业变革驱动因素、行业政策、竞争结构和竞争对手等。(2)内部战略环境评估。即对形成企业核心竞争力因素的评估，包括：战略发展目标、资本结构、核心竞争能力、企业发展阶段和重大投融资项目等分析。2运营环境评估通过对企业内部运营环境分析，可以判断影响企业全面预算管理的内部因素，更好地为企业设计预算方案。同时，在预算目标分解时，企业能够在以下内部因素中寻找潜力，通过改善内部因素以达到更高的目标。(1)销
18、售系统的主要因素。包括市场占有率、客户(客户数量、客户质量和客户需求稳定性)、渠道和价格、销售政策等。(2)生产系统的主要因素。包括生产方式、生产能力、生产组织、库存管理、定额管理、计量管理等。(3)采购系统的主要因素。包括供应商管理状况、付款政策(付款方式、付款周期、付款条件)、物流系统(物料的运输和库存管理)等。(4)技术系统的主要因素。包括：企业产品生命周期、新产品研发、工艺状况、研发政策等。(5)人力资源系统的主要因素。包括：人力资源管理水平与企业发展匹配程度、绩效和薪酬政策以及培训发展体系等。(6)投资活动。企业环境评估应包含对投资活动的评估，如：资本运作、投资管理、国际合作和技改措
19、施等。企业的投资活动决定了投资现金流量和投资报酬预算。(7)融资活动。企业环境评估应包含对融资活动的评估，如：股权融资、债权融资等。企业的融资能力决定企业的抵抗风险和抓住市场机遇的能力，决定企业有多少外部预备资源可以纳入预算。3基础管理环境评估(1)财务管理。通过企业财务管理现状分析，可以确定全面预算管理咨询的重点，进而为全面预算管理咨询提供基础。全面预算管理在对企业生产经营活动进行预计的基础上，从企业战略高度对企业资源分配做了规划，其核心内容是对物流、信息流和资金流的整合。(2)信息化管理。信息化管理从某种程度上是对企业管理程序的一种固化，并可通过有效地信息处理按管理者要求输出相关数据。全面
20、预算管理的实施，也能促进企业管理流程和管理方法的改进，通过规范管理行为，为企业信息化管理的改善提供支撑。(3)组织制度。企业的组织制度决定了企业各职能部门的业务流程，是企业运行的基础。健全的企业组织制度，可以大大提高企业管理效力，以及决策与实施的速度，提高企业的竞争能力与生存力。预算组织是企业组织的有机组成部分。预算组织和预算制度的设计应与企业组织制度有机结合。(4)企业文化。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观和企业精神，是企业投资人、管理者和广大员工所认同的道德规范和行为方式。预算管理基础改善包括：1）权责2）控制程序3）控制标准4）定额5）内部定价6）计
21、量5.9价值管理的特征：1）资本成本2）承认价值的多因素驱动3）强调以“过程”为导向价值管理模式：1）麦肯锡价值管理模式2）德勤价值管理模式3）拉帕波特模式价值增加些驱动因素分析：1）并购等股权性投资分析2）固定资产投资分析3）无形资产和人力资本投资分析4）大型技术改造支出分析价值维持性驱动因素分析：1）营业收入分析2）运营成本分析3）营运资本分析价值管理咨询方案设计：1）加强以EVA为中心的战略管理2）实施以EVA引领的全面预算管理3）增加收入、控制成本，提升税后净营业利润4）提高资产管理效率，增加税后净营业利润，减少占用资本成本：货币资金管理应收账款管理存货管理固定资产管理应付账款管理5）
22、健全价值创造保障体系：明确价值中心建立基于价值创造的管理制度培养价值思维和企业价值文化内部控制原则（p441）财政部企业内部控制基本规范中提出，企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：(1)全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。(2)重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。(3)制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。(4)适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。(5)
23、成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。内部控制综合架构和要素（p442）内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影晌。 内部控制综合架构和要素(1)控制环境内部环境是企业实施内部控制的基础。控制环境由反映最高管理当局、董事和企业所有者对控制以及控制对企业重要性的全面态度的各种行为、政策和程序组成。控制环境的子要素分为正直和道德价值、委托胜任的人员、管理哲学
24、与经营方式、组织结构、董事会或审计委员会、权责的划分以及人力资源政策和实践等。(2)风险评估财务报告的风险评估是管理当局对与财务报表按照公认会计原则编制有关的风险的识别和分析。管理当局的风险评价是作为设计和运行内部控制结构的一部分，以使错误和不合法行为的发生降低到最低水平。(3)控制活动控制活动是指除其他四方面外，管理当局为满足财务报告的目标而建立的各种政策和程序。任何企业都可能有许多这类的政策和程序，但一般都可归纳为以下几种：职务的恰当分离、恰当的审批手续、充分的凭证和纪录、资产和记录的实物控制以及业绩的独立检查。(4)信息与沟通信息与沟通使企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确
25、保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。一个有效的会计信息系统必须满足与审计目标有关的所有几项内部控制目标。这些目标是：已记录的交易确实存在，即会计存在的真实性；所有已发生的业务、交易均被记录，即会计的完整性；所有已记录的交易、业务均准确无误，即会计的准确性；所有交易、业务记录的时间均及时且准确，此即会计的纪实性原则；所有交易、业务的分类标准合适恰当，即会计分类的准确。(5)监督监督活动是有管理当局对内部控制结构的设计和运行效果进行经常或定期的评价，以确定内部控制结构是否按照既定的目的运行，以及对特定情况下发生的变化进行适当的修正。对内部控制结构的评价和修正所需的信息，来自于已存在的内部
26、控制结构、内部审计人员的报告、有关控制活动的例外报告、有关管理机构提交的报告、经营人员的反馈信息以及顾客对开票事项的意见等各个方面。内部控制的局限性（p443）内部控制只能为管理人员达到其目的提供合理的保证，因为内部控制有其固有的局限。1内部控制只适于正常且经常反复出现的业务事项，而不能对例外事项(包括意外事故)进行控制。2对于工作人员因粗心、精力不集中、身体欠佳、判断失误或误解上级发出的指令而造成的这种人为错误无能为力。3内部控制还受到控制成本的限制，控制费用不应与因舞弊和错误所造成的可能损失不相称。4当工作人员合伙舞弊和内外串通共谋时也无法控制。5当管理人员滥用职权或不能正确使用权力时无法
27、控制。6因情况变化，原来制定的内部控制过时失去效果时，也无法控制其错误或弊端的发生。 内部控制现状评估的重点包括控制活动、信息与沟通和内部监督应用指引可以分成三类：内部环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引5.10企业集团财务治理模式（p480） 集权制分权制集权与分权结合制含义集权制是指财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体系。集权制有利于实现集团整体财务目标，更好地协调出资人(母公司)财务目标与经营者(子公司)财务目标。分权制是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司采取间接管理方式为主的财务体系。集权与分权结合制即适度的集权与适度的分权相
28、结合的财务管理体系。特点财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权；子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理；在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分企业，投资功能完全集中于母公司。在财权上，子公司在资本融人即投出和运用、财务收支与费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及资金等方面均有充分的决策权；能够根据市场环境和企业自身情况做出重大的财务决策；在财务利益上，母公司往往将利益倾向于子公司，以增强其实力。极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性。同样，极端的分权，必然导
29、致子公司及其经营者在失控状态下过度追求本身局部利益，从而侵蚀集团整体利益。为集两种财务体系之长，避两者之短，许多控股企业集团采取部分集权、部分分权的财务体系。适当地集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务调控作用，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当地集权或分权即集权与分权相结合，有利于克服过分分权或过分集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体系所追求的模式。优点便于指挥和安排统一的财务战略和财务政策，降低行政管理成本；有利于统一调剂集团资金，控制资金存量，优化资金配置和降低资金成本；有利于发挥母公司财务专家的作用，使集中财务决策的效率
30、提高、风险减少；有利于降低子公司的财务风险和经营风险。由母公司集中管理风险，可有效利用多种风险管理工具和技巧；优化税收管理。由母公司统一规划集团的税收策略，可以使整个集团的税负降低；有利于财会人员更好地履行工作职责，调动其工作积极性。子公司拥有充分财权，将极大地促进其生产经营和资本经营活动，决策迅速，易于抓住商机；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。缺陷一定程度上削弱了子公司经理的经营自主权，抑制了子公司经理的灵活性和积极性，甚至可能由此丧失许多财务机会；决策权集中于母公司，增大了母公司的决策压力和责任，一旦决策失误，将会殃及子公司甚至连累整个集团；可能会扭曲各子公司的经营业绩
31、，给子公司财务指标考核增加了困难；母公司集中财务决策可能会损害子公司外部股东的利益，而招致他们的反对。难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至是损害企业整体利益；弱化母公司财务调控的功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题，使代理成本增加；作为出资人的母公司，其财务目标的实现也受到不利影响；财务管理职能弱化，容易使财务信息失真。财务管理功能设计：1）调整财务管理重心2重新定位财务管理功能3）依据功能定位，确定具体财务功能：（1）创造企业价值的活动（2）支持企业价值的活动（3）保持企业价值的活动4）财务管理功能的实现：（1）组织再造（2）流程再造（3）制度再造影响财务治理模式的因素：1）管理风险2）资本关系和业务关系3）集中和分散的“成本”和“利益”差异4）管理条件财务治理模式的选择原则：1）与现代企业制度相对应2）与企业组织和治理模式相对应作业活动细分原则：1）系统性2）无交叉3）可衡量性4）可控性5）成本效率原则作业组合原则：1）不相容作业分离原则2）均衡负荷原则3）重要性原则4）业务相关性原则5）岗位作业手册原则
