1、历年考题案例1采购和供应运作方面使用的五个适当的绩效标准（200707 25分）2绩效测量的内容 200807 25分3采购员工作描述中的五个适当的工作绩效指标2008074改善采购绩效的五个方面2008055采购主管职位描述中的五个绩效目标，该指标如何实现企业增值2009056绩效测量的内容（衡量供应商可靠性+供应商企业社会责任的方法 ）2009057员工考核前的准备工作、面谈时需要考虑的五个因素2010058采购部门设定目标2010059采购员工设定目标20100510采购助理人员绩效评估20110511采购人员绩效评估五种方法20110512持有存货的五种成本20110513供应商绩效评
2、估20110514供应商绩效评估五种方法201105论述1解释评估潜在供应商可以使用的五个指标2007072指出采购活动产生的三个节约指标，解释采购所产生的节约可以抵补采购员工的支出2007073解释帕累托分析法、描述库存持有成本中，两种可以测量的成本2007074描述分析采购人员培训需求的三种方式2007075指出采购职能的五个利益相关者，并分别衡量其满意度的一种指标2008056论述五种评估潜在供应商的方法2008057如何分析采购助理的培训需求2008058评估采购助理的两个绩效方法2008059利用四象限矩阵法对其采购的物品进行分类，描述企业对各类典型物资应该采取的采购策略200805
3、10供应商等级评定系统的知识和运用、供应商等级评定系统的报告的使用和应用20080711采购职能为企业增值的5个方面20080712识别和评估单个采购人员培训需求的三种方式、通过培训所获得的可测量的回报20080713论述采购职能可以衡量客户满意度的五种方法20090514采购组织如何实施供应商等级评定供应商等级评定对执行评定的组织和被评定的组织的绩效有哪些好处20090515中央库存控制系统必须包含的五种信息，并解释这些信息的重要性20090516解释经济、效率、效力术语的含义20090517评估供应商绩效的五个合适模型20100518降低采购成本使企业增值的四种方式20100519谈判是企
4、业增值的三个方面20100520如何使用寄销库存、说明寄销库存可以带来的增值20100521 ITIS演变的步骤及其里程碑事件20100522采购流程的六个阶段，在实际工作中，对供应商的测量发生在那两个阶段及测量内容20100523采购方用来评估供应商的三个财务比率或财务数据20100524采购部门实现产品质量和利润提升目标所能采取的各项具体措施（201105 25分）25解释下列名词用于评估潜在供应商时的含义和重要性 能力、承诺、资格、一致性、控制（20110525）26解释术语 流动比率、速动比率；理想的流动比率和速动比率是多少？以上两种比率下降的含义（20110525论述）27评估供应商
5、有效性时可以采用的另外三种财务指标28信息技术平台为基础的采购系统分部提出建议系统可适用的两个信息来源系统可使用的两种数据库系统可输出的两种报告（20110525论述）29解释采购全新信息技术或系统升级时需要考虑的五个成本30解释ERP含义第二章 为企业增加价值考点一：描述采购给组织带来的增值的机会有哪些？解释为什么能增值？给出增值的指标？（很重要，易考案例分析题）一、增值的概念：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。二、价值链原理：价值可以在任何行业通过制造货物和提供服务得到增值增值是一个重要的商业概念和管理概念价值链原理内容（P23图）：每个功能和活动都是公司管理的一部分，
6、可以造成营业毛利的增加或减少1-支持活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购2-基本活动：采购为公司运营增值的各种机会 A、进货物流：原材料 货品的购置成本 运输成本 理货成本 B、运营：加工生产货品的有效性 货品的运营成本 制造成本 加工成本C、出货物流：成品的包装、分拣 将成品运到客户处的成本 D、市场和销售：产品开发工作 产品的市场生命周期的各个阶段的工作 E、服务：与产品增值直接相关的服务的成本：安装与维修三、增值机会和方法：降低成本来提高绩效、采购节约为公司增值的贡献：1消除或改变最终用户指定的初始需求:选择替代品2改变产品/服务规格或标准3用符合规格和标准的低成本的品项替代 V
7、=F/C （价值=功能/成本）4延长付款期，获取资金周转和融通5延长质量保证期条款，减少质量问题造成的损失6使用寄销库存设施，减少采购成本7提高运营绩效改进运作效率8降低管理成本及降低交易成本 四、绩效增值目标1对于相同的货物或服务，获得较低的成本2对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量3既降低成本，又提升货物或服务的质量终极目标。五、增值需要测量，测量需要设定指标，在设定时需要考虑的因素有：1组织都处在各自不同的业务发展阶段。2考核不同对象 供应商、采购部门、采购人员 采购和供应经理、采购人员的责任及其特殊任务3设定两大类测量指标-用不同的方法测量采购的效率和效力。测量采购人员的效率强调采
8、购过程采购过程的实际成本 每张订单的成本 购置成本实现的节约 获得的增值 周期(网络流动) 信息技术的使用 组织结构 供应商管理劳 测量采购人员的效力-强调采购结果客户服务水平 货物服务的预算 质量水平 货物和服务的准时送达客户服务交付给客户 关系的改进 对资本效率、资产管理和利润的影响六、具体增值方法（2.4、2.5、2.6）1通过降低库存，减少库存成本来实现增值通过使用JIT（准时制）降低库存的量去实现增值；在供应链上，通过实施VMI（Vendor Managed Inventory）供应商管理库存将库存整合给供应商管理在零售行业，通过实施寄销库存，将库存整合至零售商处，降低供应链上的库存
9、量，从而实现增值。2通过谈判降低采购价格，并改善采购的合同条款客观的数量上的减少：价格、时间、贸易折扣百分比和清算折扣；主观的改善或价值：更好的质量；改善的服务；延长的质量保证时间；减少采购的交易成本：通过更少的订单、框架协议、采购卡的使用减少交易时间；采用流水线处理/系统降低管理成本，减少采购的交易成本，电子采购等方式降低去降低总成本。3提高运作效率来增值提高采购人员的运作效率采购工作的数量（效率）：一段时间下订单的数量 承担物品/服务的数量 处理询问的数量；采购人员工作的价值（效力）：订单的资金价值 交易成本（包括询价、评估、会谈等）与预算相比带来的节约。七、TCATCO的概念1 TCA：
10、总购置成本TCO：不仅仅是物品和服务的成本大小，而是它的生命周期成本。材料的生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用、转化成相应的产品，直至产品被客户接受或被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫生命周期成本。2 TCO公式：针对设备或生产线而言（从价格和成本的关系上看）TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本采购价格：供应商同意的价格（所有交付安排）获取成本：与获得产品或服务有关的成本：确定规格成本、招标成本、供应商访问成本、管理费用分摊运作成本：电费或经营所需其他公用设施费用外加维修零备件和修理费用处置成本：与处理产品或停
11、止服务有关的所有权成本8、采购成本（或称购置成本、交易成本）：1采购人员及采购团队的工资2办公室成本和支持成本3信息系统成本；包括有纸化办公和信息系统ITIS4人力资源因素：采购人员的个人能力和专业能力-技巧、知识、经验、资格、态度可以考虑降低采购成本增值：如降低人均办公成本，通过使用信息系统降低交易成本等第三章 绩效测量的类型考点二：制定KPI应从及哪些角度去考虑？非常重要，易考案例分析题，问题可能的形式是在根据案例设定KPI指标）一、绩效测量的六点属性KPI的制定是符合公司的战略目标。制定KPI的时候遵守6点属性（特征）1可靠的 2有意义 3有针对性 4公平和平衡的 5能够变化和改进 6对
12、目标进行管理二、SMART标准（判断目标的质量管理工具）1具体的（Specific）（具体、清楚、容易理解）细化到具体内容，保证异向性。2可测量（Measurable）（能够合理的测量）绩效目标体现为可量化的指标。3可完成（Achievable）（能够合理的达到目标）在现有资源下经过努力可实现目标。4相关的（Relevant）（与核心业务或服务相关）与企业目标、部门职责紧密联系。5 T=timed 有时限的（应该具有约定的时间表）考核指标应有明确的时间要求。三、与运营目标相关联 采购部门的KPI应该与具体采购活动相关联四、改善服务与利润贡献 制定和成本降低及服务改善相关的KPI指标五、与供应链
13、成本相关联 制定仓储、库存、制造、交付产品是反映整个供应链的成本六、与组织结构相关联 根据组织结构来选择采购指标，要跟企业的组织结构相适合。采购组织形式又分为很多种：（1）中央采购部门（2）分散采购完全授权给运作分部或辅助部门（3）总部领导的行动网络。这些采购方式不同，我们选定的绩效指标也不同所以，我们在选择采购指标的时候，一定要结合采购组织结构和采购方式来选择注意：在案例中出现一个组织有两个或两个以上的运作地点的，在采购绩效改善的方法中就可以考虑物料的集中采购，以实现规模效应。7、 与能力有关 制定的KPI指标应该能够测量采购人员的能力此考点考试的最大可能性是在案例分析，如去帮助某采购经理设
14、定具体的KPI指标，所以建议大家在设定KPI的时候，要遵守上面六点原则，但是指标一定要具体，切记切记！比如测量供应商进货产品质量的指标，你可以设定KPI:入库前的质量次品率.第六章 信息技术和数据管理考点三：IT/IS演变的五个步骤（P104）（易考论述题）一、IT IS演变五步骤运作、巩固 、整合、优化、创新第一步：运作 基本信息 有限的过程 个体的 分离的独立系统 第二步：巩固 开发团队 更好地跨职能沟通 仍有一些可变的质量 仍存在一些部门利益 第三步：整合 企业信息 给予更多信息的决策 了解各种改进机会改进的绩效测量 第四步：优化 不断改进 增值改进 提高了供应商管理 提高了质量管理 增
15、值人力资源系统 第五步：创新 企业的可持续业务模型-ERP文化 更好地实现目标 更好地与战略计划和愿景联系起来更好的关系管理数据/可交付成果考点四：信息技术和数据管理（易考论述题）二、企业信息系统如ERP系统（P115），其供应链流程和系统，可能会有这些子系统：采购系统、物料需求计划（MRP）系统、库存管理系统、分销计划系统（DRP）、人力资源和财务系统采购管理系统可能包括的有：1、基本信息：供应商（名称、地址、通讯方式、联系人等）采购员（姓名、职位、联系方式等）、2、操作信息：物料信息（品名、型号、价格、库存数量、供应商等）订单（采购方、供应商、品名、数量、价格、到货时间、地点、包装等）3、
16、报告：每一个订单中的成本每一个采购人员的花销节省或增值的报告采购成本、供应商交付绩效基本的质量记录（拒收或退还给供应商的商品）供应商等级评定等等库存管理系统：1库存 数量、地理位置、编码、品名、发货信息、特殊的存放要求、用法、消耗量、 单位数量、移位、特别的分拨要求、流行趋势、季节性等；2供应商 名称、地址、联系信息、评级等；3财务 库存价值、采购价格、销售价格、回扣中央库存控制系统：能描述这些信息的重要性1市场需求信息：销量变化、季节性、客户需求规格2配送需求信息：配送方向、数量、品种3供应商需求信息：名称、联系信息、地址、等级4财务需求信息：库存价值、贬值、运营成本、采购价格5库存需求信息
17、：货物的损坏、库存水平、安全库存6动作需求信息：存储位置、识作系统、设备信息三、采购系统的基本目标是：1接收和识别客户需求2识别特定的供应源3保证审计流程和权威性4使采购方能够同意并确认供应的价格和条款5从供应商系统可以生成交付订单或合同6保证按订单要求交付货物7生成订单和合同作为支付流程的基础文件8生成采购报告四、采购单位需要升级系统或者采用一个全新的系统，就还需要考虑一些其他的成本和测量指标。1 IT软件许可费 2数据库集成费用 3安装费用4培训费用 5使用费用根据以上流程，在保证良好的流程控制之外采购系统还应该具有：（很宽泛的三方面）1合理的供应商基础管理 按照供货金额对供应商进行排序，
18、对供应商进行ABC管理2使用杠杆购买力量所产生的机会 当市场供大于求采购人员通过信息系统货比三家，寻找节约成本的机会3减少采购成本的机会 可以实现在线询源、无纸化办公、帮企业节省交易成本五、供应链数据库输出的信息 1采购订单和合同：采购报告供应商报告库存/存货报告采购员工报告客户报告 2供应商绩效数据第七章 为什么要评估供应商考点五：为什么要评估供应商？（重要，易考论述题） 一、供应商的绩效影响组织的商业绩效供应商绩效和组织的商业业绩是密不可分的：供应商的绩效影响到整个采购组织的绩效。评估供应商的5R：1合适的价格：价格影响组织的利润底线 2合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠
19、性和服务的满意度 3 合适的数量：减少库存的关键目标，直接提高效力和降低成本 4 合适的地点：影响库存水平 5 合适的时间：降低库存和准时制系统的引入。二、在采购职能管理中越来越期望测量供应商绩效采购组织在评估系统方面投入精力的多少将依赖于该采购在几个方面对组织的重要性对供应商进行重点管理是采购的主要职能，尤其是当1采购订单对组织非常重要的时候2订单价值较大的时候3有充足的时间和资源对供应商进行测量的时候4采购行为属于长期采购的时候5供应商控制能力之外因素过多的时候三、供应商绩效测量指标 1基础测量指标交货质量，KPI：交货时间的及时性、交货数量的准确率 质量，KPI：质量缺陷率、次品率服务，
20、KPI：服务的响应时间、应急事故处理率 价格和成本，通过标杆比较价格高还是低。2高级测量指标（可以和后面的7Cs对照记忆）整体能力：作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆财务的稳定贡献的能力：为公司的发展做出积极的贡献。四、质量管理的需要：采购测量被看成是衡量质量方面前所未有的好方法：从靠检查保证质量、到将质量建造进去、最后到将质量设计进去。 质量的变化观点：（理解图71）靠检查保证质量 将质量建造进去 将质量设计进去装配之后检查产品和零件在供应商工厂检查零件和流程在供应链上有合作设计产品和流程供应商质量体系、保证过程通过以下几个方面的评估可以得出供应商质量绩效1供应商的测试能力和
21、设备 2供应商的生产人员培训和技能 3供应商的机械设备4供应商的技术投资 5供应商的生产或流程的管理方法 6供应商的组织和管理质量系统7供应商的质量认证 8供应商的一般管理结构和整体的质量感觉 四、通过绩效测量有助于关系的发展当供应商处于对抗性和初步合作性的时候，绩效测量主要侧重于基本交易的测量；当供应商处于合作性和伙伴型阶段，测量向流程和管理发展五、供应商绩效管理的阶段供应商测量分为两个阶段授予前的测量又称为供应商评估，主要是定性测量为主，目的是获得所需要的供应商；授予后的测量称为供应商等级评定，以定量测量为主，目的是管理供应商绩效从而改进绩效六、供应商评估与供应商等级评定的异同点1供应商评
22、估：合同签订前对供应商能力的评价合同授予前（供应商选择、认证、鉴定）事前评估（风险分析）测量供应商的潜能,重点是挑选正确的供应商因此测量工作是为了测试供应商完成需求的有效性和了解其整体绩效而设计的2供应商评定：合同签订后对供应商绩效的评定合同授予后（供应商等级评定、测评）事后评估（绩效分析）测量供应商完成需求的表现根据在合同中双方认可的标准（KPI）来评估供应商的绩效这过程也包括为了发展关系供应商绩效提高的程度3供应商评估与供应商等级评定的异同点供应商评估供应商等级评定时间不同合同授予前合同授予后测量项目不同技术、商业、环境 、信誉交货绩效 、时间、质量、服务、成本控制测量目的不同选择更好的供
23、应商资产周转、投资回报测量流程不同4步6步具体指标不同资产周转率、投资回报率准时交货率、按量交货率相同目标价格（盈利率）成本 财务状况质量 （a产品合格率/不合格率 b物料在线上的保费率c物料抽检缺陷率）、 七、为了共同的优势进行绩效测量获得供应商对采购客户的测量可以更好地展开采购和供应商的合作当客户处于供应商的核心和开发客户时，采购的绩效测量对关系的建立时很有帮助的。供应商按照目前订单利润和未来业务的吸引力按照一般的开发周期将客户分为：开发、核心、盘剥、躁扰。供应商感知模型（四种关系）评估供应商绩效给双方的好处1核心的关系 把采购法视为我的核心业务。非常渴望发展这种关系，并把发展和测量视为流
24、程的实质。2开放的关系 希望发展业务，订单是有价值的，关系也是。我可能想继续发展这种关系，并且将对发展和测量的提议积极响应。3盘剥的关系 只把关系看作一个获得业务的途径。采购方发展和监控我的绩效的任何企图可能会遇到抵制或只产生极少的效果。4躁扰的关系 坦率地讲，这个业务没有太多的利益，最多也就是你得到了交易服务。供应商感知模型产生的原因1业务的规模 2采购方占供应商业务量的比例3供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题等 4公司历史5供应商对采购方组织的看法 6供应商的长期战略和战术第十章 供应商测量流程的步骤考点六：授予合同前的测量步骤、方法。（非常重要、易考论述题）一、授予前的测量步骤：
25、这是一个循环的过程1计划和准备plan2实际测量do3分析数据得出结果check4结果反馈并帮助供应商改进绩效二、授予前的测量方法： 7CS定性方法评估、拜访、案头的工作、市场调查法17Cs定性的方法评估资格：指供应商组织中相关关键人员的能力。能力：指供应商在物资，智力以及财务资源方面以满足采购方全部要求的能力。承诺：指组织可以获取的在过程控制，失误或质量方面的统计数据证明。控制：指组织可以获取的现存的管理控制和信息系统的证明。现金：指供应商在过去5年内的现金资源和财务稳定情况。成本：指对总购置成本的测量，而不仅仅是针对价格进行。一致性：指供应商证明其具有高标准的交付能力，包括可靠性和质量，最
26、好有一个时期的改进证明。2拜访：得到供应商的整体感觉；3案头的方法：收集供应商的基本信息；4市场调查法：从竞争对手获得认识：考点七：授予后测量步骤和方法以及评审和反馈。（非常重要，易考论述题）一、授予后的测量步骤1计划和准备2引入、介绍3实际测量并改进供应商绩效（行动、反馈、监控）4测量流程重组5内外部供应商的反馈和纠正活动（行动、反馈、监控）6关闭系统。这也是一个循环的过程，从合同授予开始一直到合同终止。二、授予后的测量方法又称为供应商等级评定：1以统计为基础（定量）的供应商等级评定简单和加权的供应商等级评定 成本率评定（试图把绩效失误转化为组织实际的现金成本）2以感知为基础（定性）的供应商
27、等级评定分类模型的供应商等级评定 7CS；3以研究为基础的供应商等级评定财务分析 参考资料 历史绩效 声誉等；4其他的标准和认证TQM、ISO9000、ISO14000认证；5自我评估供应商现有的评估系统或买方的评估系统；6引入第三方（优点和缺点）P193； 7 360度评估技术，联合绩效评估授予前或者授予后评估测量完之后要进行反馈，帮助供应商改进绩效，同时还要供应商进行评审，包括评审的时间和评审参加的人员。注意：考试中的论述题目经常考到此类问题，除了上述的内容以外大家在考试的时候还要结合自己的理解要展开，这一点非常重要。另外还要注意题目的变形，例如授予前评估有可能叫潜在供应商评估；方法和步骤
28、不能混淆。第十四章 供应商开发和供应商账户管理考点八：供应商开发和供应商账户管理。（重要，易考论述题）一、更积极进行供应商开发和控制供应商 根据供应商与采购企业合作的意向和绩效，可以将双方的关系分为合作型、平衡型及对手型这三种关系。1合作型的供应商，采购企业需要实施更加高级的供应商绩效管理方法帮助供应商改进绩效；2对手型的供应商，采购企业更多要掌控与供应商的关系，在交易中处于主导地位，采用供应商账户管理的方法；3平衡型的供应商，在整个交易的过程中，按照订单的价值量及生产工艺有时偏向于供应商开发，有时倾向于供应商账户管理，在动态中寻求平衡。二、供应商定位模型 采购企业按照采购花费的金额和供应市场
29、的风险将供应商分为战略、瓶颈、杠杆、日常这四种供应商。战略物资供应商一般采用供应商开发工具对于杠杆物资供应商一般采用供应商账户管理工具三、供应商开发的定义、方法、注意事项。1定义：供应商开发是对供应商实施帮助。为了组织的利益，识别以及与供应商合作开发供应商绩效过程。2供应商开发的目的：帮助供应商提高发展的潜力（提高管理水平、财务支持）提高现有持续改进供应方面的绩效提高组织的竞争力，为了从供应商处获得最好的供应服务。3供应商开发所使用的方法有： 建议对于改善供应商与采购商之间关系的任何方面提出建议，如质量或客户服务等方面 财务供应商处境困难时，运用采购本金给予帮助 技术大公司可以为小公司或竞争力
30、较差的供应商提供技术帮助 人员借调关键人员以协助供应商，例如借调工程师协助解决生产问题 采购大型采购组织可以为小公司增加“肌肉”，增强其采购势力 供应链优势允许供应商以特殊目的进入其供应链系统4、供应商开发注意事项供应商开发决策取决于采购商的供应商战略通常只有那些重要战略型的供应商才能成为开发的对象如果组织同时有几个关键战略型的供应商，也可以采用供应商开发程序。值得注意的是：1供应商开发通常是以现有的可提高的供应商为开发对象2供应商开发需要良好的沟通。3供应商开发是大公司带动自认为具有发展潜力的中小型企业的一种很好的方式，将帮助中小型企业创造核心竞争力，激励企业创新。 4供应商开发计划开始实施
31、之前，必须按照协定的标准进行供应商绩效测量，为供应商开发确定基准范围。这也有助于日后对供应商开发进行监督和测量。5供应商开发团队通常都具有多方面的功能，他们能够对特定过程或计划的方方面面展开分析，目的是找出可以改进共同基础的领域。6供应商开发在公共部门也可以进行，但除了很少的情况，通常仅限于提供建议或借调人员，几乎不会采用财务支持方式。，7即使是在供应商开发项目中，至关重要的一点是开发计划是针对供应商设计的，以供应商的特殊需要为目标。8不要被供应商开发的多样性和其他类似计划所迷惑，要清楚供应商开发的目的只有一个，就是帮助本国的小企业，通过给予大力帮助使小企业能在更高层次开展业务。 5、供应商账
32、户管理1供应商账户管理的简单模型充分了解供应商、企业对供应商的需求、目前业务和关系现状；制定出与供应商交易的战略，并建立实施这项战略的内部关系，为此需要组建一个团队设计行动计划，实施战略，随时测量进度，定期审核内部团队以便及时调整2供应商账户管理表（最低数据需求） 供应商背景 财务和业务状况 合同信息 绩效信息 账户分析 未来关系目标 管理要点 行动计划第十五章 为什么测量采购人员绩效考点九：测量采购人员绩效的意义？（考过，很重要，易考论述）一、绩效管理和采购人员 对采购人员的好处：提高技能和知识 做出更好的贡献，组织需要从投资中得到回报更好的理解总体目标和经营战略高涨的积极性和士气。二、绩效
33、管理和组织 对组织的好处：提高员工绩效更加顺畅的交流和反馈：设定目标定期评估有效信息反馈；获取信息；程序或法律要求：发现一些冲突问题，以便遵守法律三、测量频率、何时测量 ：持续测量；周期测量；年度测量四、测量与个人的发展：开发人才；提高积极性；财务奖励五、绩效测量可能出现的问题：仅仅存在，没有优先权；压力过大和经常被错过；变化的目标和优先权；缺乏保密性；管理者没有在听；缺乏良好的信息；审核和更新失败 ；缺乏培训和实践六、人才投资 在整个雇佣期间，对员工做出持续评估，以此来让员工持续进步，满足公司人才的要求。第十七章 绩效评价的技术考点十：测量采购人员绩效的方法？（很重要，易考论述或案例）一、正
34、式与非正式考评 企业在整个员工考评过程中既包含了正式考评，这在规章制度中体现。又有日常的非正式考评来补充正式考评的不足结合这两种的优势就是企业所采用的结构化的考评方式。二、定量与定性评价法特征：定量测工作效率 定性测服务质量和满意度定量的方法：以数字为基础；多是客观性和可测性；已转换为具体的指标；多数以任务为导向；侧重于效率，举例：从平均每小时处理4个订单提高为处理5个订单；三天之内完成印刷品供应商的价格调查；定性的方法：以质量和服务为基础；主观性和不易测量；很难转换为具体的指标；满意度和服务、效力；主观感受和贡献。举例：显著改善与内部关键客户之间的关系三、基于面谈的评价法 面谈是企业最常用的
35、考评方法，面谈的方式分为：质问式/强制型、计划型/指导型、轻松型/松散型。按照时期分为：面谈前、面谈中、面谈后。1面谈前的准备工作: 为面谈做周密详细的准备 与企业的规划流程保持联系，确认新的工作目标 审视现有的各种目标，形成对进度的意见 回顾去年的面谈记录 预定面谈的地点，进行预约2面谈中的工作; 面谈一定要在仅有两人的情况下保密进行，尽量不被打扰 气氛应当随便些，谈论的主要问题是提高绩效和解决问题 管理人员应当给予员工充分的说明时间，允许他们说明自己一整年的绩效 数据以表格形式列出，并进行确认 形成一系列的目标和绩效指标 对于目标的任何变动和修正都应经过讨论，并加以确认 所有的记录需要保留
36、3面谈后的工作：面谈记录应当详细填写，并加以确认 协商不一致的内容必须加以确认 决议要转化为实际行为面谈成果应当包括：对考察期内的员工绩效给予明确意见 建议给予奖励或给予明确意见 对所设定的目标和工作再次进行检查，必要时对目标和工作说明进行变更 面谈双方对于企业其他工作的反馈意见 找到需要培训和发展的知识缺口和技能缺口四、自我评价 自我评价是构成公司整体评估的一部分，也是企业对员工绩效评估的常用方法。五、考评过程中的其他参与人员 基于360度评估，在对员工进行评估，通过全方位进行评估，不光是上级对下级的评估还包括下级对上级的评估及其他相关的同事及组织（如供应商）都可以参与到对员工的评估工作。利
37、益相关者：1团队或同类人员 2内部客户因素 3 供应商4其他利益相关者 5初级员工第十八章 培训和员工发展考点十一：培训需求分析和评估培训绩效。（重要，易考到论述题或案例）培训需求分析：一、培训需求识别（TNA）：1根据工作描述和职位要求2面试的数据3失败的案例调查4其他方的要求。二、培训需求分析的方法：1自我评价法、2面谈法、3问卷调查法三、培训需求分析的步骤： 1、确定分析方法2、确定面谈人员3、找到标杆4、进行面谈或自我评价5、与标杆进行比较找出问题6、设计并实施培训7、回顾和总结。 四、针对式培训与非针对式培训：针对式员工培训 好处：集中于职位要求有差距时针对劣势结果有利于培训的改进培
38、训预算；非针对性培训 需求来源：源于员工要求经理倡议高层管理政策培训公司推介。五、培训的类型：岗位、特定技能、基础、职业或学术培训评估培训绩效：一、评估的方法：1、询问被培训者2、调查问卷法3、与培训师进行探讨4、成立评审小组5、通过员工绩效考评流程进行。二、培训业绩考评模型: 反应，参加培训的人最初的反应；学习，参加培训的人实际学到了什么；行为，是否改变了培训参加人的行为；结果，对公司绩效的贡献PART B:采购绩效管理专业课考试答题规律与应试技巧（重要）1）对于案例分析题以及论述题，只要分值较高的，比如15分或以上的分值，答题时应该有一个清晰的答题框架和格式。一般采用“总-分-总”或者“总
39、-分”的类似于写小论文一样的答题结构：总 - 摆明观点/提出中心论点等，本部分需简要、清晰、有力。分 - 通过几个分论点对中心论点进行论证/分几个不同的要点进行分析等。 本部分首先需要做到每个分论点清晰，先用一两句简洁的句子表明分论点或要点，如果是论述题就写上书上列出的各个要点即可。 然后每个要点需要适当展开，展开一般分为两个层次：1）用书上的观点来解释本要点或分论点，2）用自己的话或举例来说明或论证分论点（论述题）/ 用案例里的相关情况来说明或论证分论点（案例题）。 如果是15分或以上的大题，需严格按照这样两个层次展开每一个要点。如果题目的分值不大，展开可以简单一点，两个层次的展开可以合并在
40、一起。本部分宜详细，要点明确，结构清晰，层次分明，展开恰当。在分述部分每个分论点或要点需按照重要性进行排序，最有把握的，最有说服力的要点放在最前面，展开更充分一些。相对没有把握的一些要点放在后面，最后的一两点可以只有主干部分而不加展开。可以酌情多写一些要点，因为多写不扣分，但多写的部分若与答案要求相符，则可以加分，不加白不加，多写两行字而已。总 最后简要总结，或者提出一些其他的看法（如批判性思维），本部分宜简要。如果时间来不及或者题目本身分值不很大，本部分也可省略。注意：每个要点（最好简明扼要，字数不宜太多）的字体写得大一点，醒目一点。后面对要点的展开解释或者举例说明的部分可以每个主要意思作为
41、一小段，必须另起一行，字体可以写得小一些。2）采购专业课考试的问题几乎都是开放性的，尤其是案例分析题。因此很难有标准答案，答题时要注意分析题眼，紧扣中心。当然实在感到无从下手的时候也要不抛弃，不放弃，想一想本课程的知识框架与主要的知识点，想一想以前上课学到或资料中背到的关键词，比如增值、SMART、库存、供应商管理等，从这几个关键词出发，再加以展开和联系实际进行解释和举例说明，拿50分，SO EASY!3）回答和考虑问题若实在没有思路，可以紧扣题眼或抓住一些与本题相关的关键词，从以下三个方面考虑：是什么？（What）为什么？ (Why) 如何做？(How)4）注意答题格式，卷面清晰，字迹工整，
42、给阅卷的老师留下好印象。一、案例分析题的做题步骤和时间分配（共75分钟）1.精研题目，找到题眼和要点； 2.做案例分析时可以按照以下的模板答题，只要问题当中出现以下的字眼：部门目标、实现增值、成本节约、改善目标等，就可以根据案例回答。优化供应商，比如选择最好的供应商，提高供应商的基础管理水平改进供应商绩效，供应商通过“学习曲线”来降低供应商的劳动力成本和管理费用管理供应商进货的质量和服务水平降低交易成本：比如使用框架协议、采购卡、电子采购降低/改善持有库存，比如使用寄销库存、VMI、JIT等方法设置合理的采购组织架构，使流程精简化、合理化。中央采购部门集权去实现规模经济优势。改进运作效率，比如可以通过培训来提高员工绩效保证出货流程和服务满足客户需要增进沟通，通过有效的沟通，提高效率、改善服务3.切记回答时，按照题目要求先写上述中的要点然后从案例找出其相关点结合起来论述，切记。上面中方框是在案例里面是可以通用的。绩效目标设定，出现概率：90%一、采购职能1提高具有专业采购资质的人员的比重2降低人均能源支出3减少采购次数（办公消耗品等）4降低平均每个员工购买办公消耗品的金额5降低IT系统与服务支
