1、1阿迪达斯供应链策略05年8月一条新闻震惊了运动商品行业：欧洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯所罗门公司3日宣布，它计划斥资31 亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商，全球排名第三，收购后阿迪达斯增强自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。致力于创立全球著名的体育品牌的阿迪达斯所罗门公司是经营体育运动服饰，鞋类用品，器械类的一家国际知名公司，也是欧洲最大的运动品制造商。目前ADIDAS对其旗下的三大品牌系列做了一个全新的构建将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列，运动 传统系列和运动时尚系列，给予每个系列以
2、自己的标志，分别定位不同人群。这一划分定位从根本上改变了传统的体育用品公司按服装和鞋类划 分的方法。目前主要提供的产品包括：ADIDAS足球用品，四季各种类型服装(跑步服，足球服，篮球服等等)。公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，欧洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通过各种方式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。 ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球50多个国家，产品销售 到160多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。ADIDAS建立了在市场中卓有成就的构架，这包括将所
3、有权与管理权清楚界定；以产品为经营交点；采取集中管理手段，并在欧洲及 北美设立设计及发展中心；设立区域销售附属公司结构；以及与原分销商成立合资企业，直接提高市场地位。 如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致，ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本 进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；此外
4、，一种款式的运动鞋的销售期减少到 8-9个月，较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左 右。为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点。而ADIDAS也是 如此，在各地疯狂布局。这一好处也是明显的，像今年中欧开始配额之争时，因为产地多元化，可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国。另一方面，Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须 经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善
5、等过程。在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密在成本核算方面，研发中心可以提出建议，比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。在这些情况下，尽管Adidas事先已经指定了材料，也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。研发互动使Adidas和代工企业有了一个相互嵌入的接口。借助这个接口，Adidas可以使自己产品的设计方案变为可生产方案。这样保障了Adidas运动商品王国的有效运转。2 麦德龙的供应链管理麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是财富500强企业之一。1995年，麦德龙公司携
6、自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群了。电脑结合人脑下单电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供应链管理的目标之一。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。据了解，在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电
7、脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时对进销存的动态有清晰了解，并及时发现问题，作出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。当然，采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序电脑根据
8、顾客的需求信息提出采购预测，管理者再根据电脑的预测并参考其它的因素（如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。建立标准化操作麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业缺少的。据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不豪华但很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且在时间
9、上能做到快速补货。另外，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。限定客户降低成本麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。麦德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少人员成本。其次，限定了客户群，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的商品，从而优化商品的品种。3 湘钢的供应链管理体系 上世纪末，随着湘钢扭亏解困目标初步实现，公司领导就开始酝酿对
10、采购供应管理进行改进。考虑到各方面条件不很成熟，当时主要对采购供应的组织机构和职能进行了调整，规范了采购流程的操作管理，杜绝了许多漏洞。但上述改革基本停留在表面层次，尚未涉及采购管理体系深层次问题。随着ERP项目财务、分销系统上线成功，企业管理向精细化迈进，为采购管理改革提供了新的技术手段和基础平台。湘钢采购管理总的目标是：通过优化采购流程，调整组织机构，理顺采购业务，明确责任主体，加强客户关系管理，构筑面向市场，适应公司战略发展，实现物流成本最优化的高效率现代企业供应链管理的采购运作模式。树立“经营市场”的采购理念，提高驾驭市场、抵抗风险的能力，培养一支能适应市场变化和公司发展要求的高素质的
11、专业化采购队伍。具体来说，要实现以下六个目标：一是市场资源的有效配置和调控；二是建立稳定的高素质供应商合作群体；三是针对不同物料的属性采取最有效采购方式；四是实施战略策划，实现增值采购；五是有效控制采购运营成本；六是培养一支高素质的专业化采购队伍。主要做法是：1.规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布公司六个部门、十万余品种的物资采购职能整合到采购部，并统一了流程，规范了操作。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理、市场资源的有效利用；采购运作监督部门的工作重点由流程运作过程中的监控，转向完善相关制度，建立
12、操作规程；公司专业管理部门转向技术标准的制定、规范，基础工作的完善；使用部门由参与采购行为，转向自主提出符合采购条件的需求。在此基础上对采购部组织机构实施扁平化设置。新的组织机构模式取消了科层次管理机构，设立业务中心和管理中心，由主管部长兼中心主任。对采购业务进行重组，各中心的业务范围不重叠，中心内部分工按业务流程实现过程控制。2.优化采购流程。前期主要对各个业务环节进行了统一和规范，包括：计划、招标、采购、入库、质检、出库、储备等各个环节。初步实现物流、资金流、信息流相统一的运作模式。随后，又针对运作中出现的采购流程长、系统功能利用率低、手工和系统两套程序并行现象等问题，进行系统优化。通过挖
13、掘ERP系统模块功能，充分利用共享的系统资源，在确保受控的前提下，简化了计划、人库、结算的操作程序，逐步形成依靠ERP系统、构筑建立在信息平台上的管理模式。减少了人为因素干扰现象，也有助于业务人员做更深入的管理和运作：工作。3.理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先，在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入、合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成转向采购方式的控制、市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和主供应商的管理、采购战略的调整等方面。4.
14、建立面向市场的采购机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。5.建立电子采购平台。以ERP项目为基础，利用现代信息技术，把传统的采购流程转移到网络上，建立电子采购系统，逐步依靠网络与供应商建立物流、资金流、信息流合一的运作模式，真正体现供应链管理的主体思想。这样有利于解决公司传统采购中存在的市场和交易信息的不充分性和不对称性，有助于提高工作效率、降低采购成本，达到供需双赢的目的。通过近几年的改革实践，湘钢的采购经营环节悄然发生着变化：其一，机构趋向扁平化，工作效率有所提高。其二，供应商管理不断规范化。其三，采
15、购运行管理更完善。4 思科系统公司作为全球领先的互联网设备和解决方案供应商，思科系统公司被称为网络时代的管道工和泥瓦匠。在今天的互联网上，80%以上的数据流量都经由思科的骨干设备传送，同时，作为世界上最大的网络设备供应商，思科公司也是全球网络化企业的成功范例。互联网是思科公司整合供应链的有效工具。为客户提供全天候、全方位在线服务： 思科公司在管理中一再强调以客户为中心，这一理念最主要的体现就是“思科在线连接系统”（cisco connection online,cco)，它是一个全面的基于web的在线资源。1992年，思科公司提出利用互联网来改造公司的整运体制，运用7、8个月的时间就成功地构建
16、了CCO，使思科公司成为网络化企业管理的先驱。 在世界上任何地方，都可以通过互联网向思科公司发送订单。客户在发完订单之后可以使用别的应用软件及时查看订单的处理情况。CCO在全球拥有15万名注册用户，每天的访问量大约有150万次。这使CCO成为为客户提供反应迅速、全天候服务的主要手段。CCO为客户解答问题，诊断网络故障并提供解决方案，在全球范围内给客户以专家支持。为了更好的服务于国际客户，CCO的部分内容还翻译成多种语言，在近50个国家有不同的网页。 思科对客户的重视几乎达到了虔诚的程度。1994年，思科公司的CEO钱伯斯第一次参加董事会就因为跟一位不开心的客户通电话而迟到了，董事会原谅了他。在
17、钱伯斯的领导下，思科的员工的奖金同客户满意度挂钩。思科每年都对客户进行满意度调查，70%的员工可以获得加分。在高级管理人员会议上，第一件事就是对反映在web上批评意见进行总结。每天晚上，钱伯斯都要亲自审阅这些意见。 1998年，思科公司84亿美元的销售额中有70%是通过网络取得的，电子商务金额约为59亿美元，是亚马逊公司的10倍。1999年，思科公司121亿美元的销售额中78%是通过网络实现的，电子商务金额提高到94亿美元。早在1992年，思科公司就开始将其大部分生产交给合作厂商完成，自己则主要进行最后的组装与调试。 目前，思科公司的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中
18、真正属于思科的工厂却只有2个，其他所有供应商、合作伙伴的内部都通过互联网与思科的内部网相连，客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动将订单传送到相应的组装商手中。思科通过网络为这些组装商设计方案，保证产品的标准。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商发货，思科的员工连包装箱都不用碰一下。 这种企业扩展方式大大提高了公司的效率，直接增加了公司的收入。2007年，思科公司的销售额达到了240亿美元。5 安踏：标杆成长法2007年7月安踏香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较去年攀升逾50%，
19、净利润高达4.34亿元，上市一年即较去年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。 20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。 事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项国家级专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。 丁志忠
20、深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在大城市开多店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。 “2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。6 索尼供应链战略索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的象征
21、。1946年第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业，经过三十年的时间，年销售额超过了6000亿日元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。特别是在国际市场的发展方面更为显著。可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业一国际化战略。在日本，索尼是向跨国发展的企业中的最先进的厂家之一。索尼公司成长的主要原因在于它有高超的技术力量，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实现自己的向国际化企业飞跃发展的战略。索尼公司实现国际化的第一个特色是，开拓海外市场的创造精神。
22、第二个特色是，首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引到日本市场上销售。二多边化战略。索尼这个企业，传统的做法是分离组织并使之独立，做为另外的公司单独生存，这样做，可以说是细胞分裂型的体制。现在，在日本国内与索尼有直接关联的分公司就超过50个。根据日本分离事业成立独立分公司的原则，明确责任和权限，进而提高经济效率。同时，随着企业的成长，可以防止由于组织过于庞大而带来的僵化和官僚主义现象。三印象战略。索尼公司的基本理论和信念是开展技术革新，开发新产品，从而开辟新的市场，索尼公司的印象是大家所承认的，是“技术的索尼”，“世界的索尼”。索尼公司以商品规划的优秀而驰名，并以商品设计的新颖而
23、有名。1978年11月，为了开发新的商品，成立的宣传中心，为追求索尼商品的魅力而作出了努力。市场经济的发展，使得产品越来越丰富，顾客选择的空间越来越大，使他们对产品的要求越来越挑剔，因而商品也日益向多样化、个性化发展，以满足各类不同顾客的特定要求。索尼公司从一家小型公司发展为今天家电行业的龙头老大之一，就是因为他们想顾客之所想，把潜在顾客变成现实的顾客，把潜在的市场开发为企业现实的市场。7 西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，ZARA每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。 ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时
24、投入大量资金建设自己的工厂 和物流体系，以便于“一手抓住客户的需求，一手掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 ZARA运作模式的成功得益于 公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的 同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。事实上，ZARA在处理供应链上的牛鞭效应做的相当成功，下面将重点分析它是如 何消除牛鞭效应的，当然ZARA消除牛鞭效应应该得益于它的整个管控模式
25、，但本文将从三个主要方面来讨论：管理全程供应链、订货少量多次和IT支持业务。管理全程供应链。 ZARA有出色的全程供应链管 理：设计、采购、生产、配送和终端销售。从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。ZARA不借助外部合作伙伴进行设 计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，从仓库经理到分销商，如此等等。在大多数公司，各个部门之间常常设有一些可能阻碍信息沟通的官僚机构，而且ZARA的组织结构、运营流程、绩效衡量，甚至连办公室布局都以方便信息沟通为原则，所以ZARA的供应链管理能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和管理人员，还能对原材料和产品在流动过程中的每一
26、环节进行实时的跟踪，最终目的就是在最终客户与设计，采购，生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通，使整个供应链的流通速度和效率都达到最高，从而也大大消除了需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素，进而从供应链的根本处来消除牛鞭效应。订货少量多. ZARA的订货模式：ZARA的专卖店每周订货两次，而且专卖店的经理根据现有的销量和需求下 订单。这样就基本上保证每次的订货量能满足未来几天的需求，订货量就不是很大；而且每周两次订货，也能保证多次。而且如果未能充分考虑实际需求，导致订货大量积压，根据ZARA的规定，是需要专卖店经理自己买单的，这样基本上能消除批量订购产生的不利影
27、响，从某种程度上能有效地减小牛鞭效应。IT支持业务. ZARA定制了掌上电脑用于支持专卖店和拉科鲁尼亚总部之间的联系，进一步促进了专卖店经理和相关市 场专员的定期联络，通常每周一次。通过这种掌上电脑沟通和电话交谈，各个专卖店把各种信息及时传递到拉科鲁尼亚总部，其中既包括像订单和销售趋势那样的硬 数据，也包括顾客反馈和针对某个新款的反响等软信息。另一方面 ZARA允许它的专卖店在销售季节开始后对订货量调整40%50%而一般公司只允许调整20%。所以ZARA可以避免先过量生产再打折出售这样的做法，从而节约大量成本。 ZARA的IT支持系统不仅保证全程供应链管理的有效快速执行，也为少量多次订货提供保
28、障，从而保证整个供应链上大大消除牛鞭效应，同时IT支持下的公司 内部有效沟通，促使实时数据的持续流动也能缓解牛鞭效应。总之，ZARA的全程供应链管理、少量多次订货、业务IT支持是ZARA消除供应链上牛鞭效应的 致胜秘诀。8联想供应链管理与采购战略 首先，联想在供应链和采购方面，采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。其次，从联想的供应链来看，有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三
29、个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满
30、足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户6070来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有12天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。9戴尔计算机公司的供应链管理戴尔公司能在全球计算机市场不景气的大环境下，始终保持较高的收益，并且不断增加市场份额，经常以200%以上的年均增长速度快速发展，其成功的重要保障是全面实施电子商务供应链管理。1、加强供应链管理，严格
31、遴选供应商，强化风险控制由于戴尔公司有一个组织严密的供应商网络，所以它能围绕直销实现JIT生产。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这50 家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。 戴尔有一套严格的供应商遴选与认证制度，考核的标准主要是看供应商能否源源不断的提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且还涵盖了产品的生产过程，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔
32、的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，由于戴尔库存控制及其严格，要求供应商的供应能力必须长期稳定，如果供应部不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素还有强化风险控制。供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求；供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断。此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。2、加强供应链库存管理，实现物料的低库存与成本的零库存在库存的数量管理上，平均物料库
33、存只有约5天。而在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周都会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。库存物料的品质直接决定了成品的质量，为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同
34、探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验，吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。采用符合行业标准、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它
35、们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。3、全面实施电子商务供应链流程管理全面实施电子化的供应链流程管理是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密共同渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为http:/valuechain.D的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。电子商务供应链流程管理，贯穿了从供应链管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔公司在保障销售的同时，能够实现成品的零库存，而且还可大大提高物流与运输的效率。
