1、 采购与供应的组织环境 复习资料第一章 采购类别（一）“采购”和“采购与供应”的定义1） 采购的职能：从运营层面上来讲，采购的任务包含：供应市场监控、识别潜在的供应源。供应商评估与选择。处理采购或库存补货需求（请购）。对新的采购项目的规格（用户需求的定义）准备提供输入。谈判、购买与定制合同（制定买卖双方交易的合同条款和条件）。订单跟催或合同管理（确保供应商根据采购订单或合同进行交付）。采购事务的行政管理任务，对于所有上述活动，做好采购记录、生成报表、处 理文档。（1.12）（2） 货物、服务及建筑工程采购所代表的典型的组织成本分解典型的成本分解：1、人工成本（工资）2、购入的物料、部件、服务等
2、3、其他成本/管理费用。（2.9）外部采购花费的典型的组织成本比例购入的物料、部件、服务等62%人工成本(工资)20%其他成本/管理费用18%（三）为库存采购与非库存性采购1）为库存采购的几种情况（4.13）独立需求的情况。如消耗品与维修维护用品，零售行业中售卖的各种成品。稳定/可预测需求的情况，并且是低价值、非易腐品。从供应商获得物品的前置期很长的情况。法律要求持有库存的情况。采购物品对生产运营很关键的情况下，如缺货，将导致生产中断。储存时间越长越珍贵的物品。价格预期上涨的情况。需求是季节性的，需预先准备好成品库存。2）为库存采购的优点：对季节性或非预期客户要求高峰的响应能力；准备一定的缓冲
3、/安全库存以保持客户服务水平及运营（防止供应中断）；从批量订购与运输中获得成本效益；可以保证在市场上以低价格购入；遵循相关法律要求；可能从长期珍藏的库存品中获得价值提升。（4.14）（四）直接采购与间接采购1）区分直接采购和间接采购的意义（3.7）直接采购的质量对所生产产品的质量有直接影响。间接采购的质量通常不会影响生产过程。直接采购的物料通常需要保持一定的库存，以确保生产运营不出现中断或再销售商品不出现断货。间接采购通常是在需要的时候才进行采购，以使持有库存及其相关成本最小化。直接采购更有可能是通过长期的、具有更密切合作关系的供应商进行采购。间接购置经常是一次性的，与供应商建立的是交易型的关
4、系。直接采购可能由采购与供应链职能部门完成，这是由于它们具有专业性，需要复杂的合同与供应商管理。间接采购更可能是最终用户自己来完成，采购的是标准的供应品。直接采购成本包含在组织的“销售生产成本”中，间接采购成本包含在组织的“管理费用”或间接成本中。2） 初级市场的四种参与者：生产商、采购商、贸易商、投机商。（3.19）（5） 资本采购1） 资本货物的特点：产品生命周期长。获取成本高。（5.2）2） 资本货物的显著特征：（5.4）在资本货物的总拥有成本中，基础采购价格或租赁价格只是其中的一个要素，有时并不是最重要的要素。资本资产的货币价值比较高，也产生了融资的问题。比起其他物品的采购，资本采购的
5、谈判通常更加广泛、复杂与深入，要追求资产在整个生命周期中的总收益。资本货物的采购一般不会重复进行。制定资本设备的规格通常更加困难，规格中通常还包括一些服务要素。从资本货物采购中获得的收益常常难以评估。3）MRO与资本货物采购时应当考虑的因素：（5.5表1-1）MRO采购的考虑因素资本采购的考虑因素可靠性资产的全生命周期成本成本资产的利用率：使用期限，灵活性使用标准件/通用替代品的能力空间/进出要求持有库存化最小的能力培训、健康与安全要求供应商服务水平设备在使用期限内备件的可用性/成本合同后的维护保养服务其他方案（采购、租赁或租用）4） 采购与租赁的优缺点比较：（5.14表1-2）直接采购的优点
6、直接采购的缺点与租赁相比，总成本更低初始支出很高并占用资金：影响现金流，产生资金的机会成本（若将采购资金用于其他目的，可能获得额外回报）用户对资产的使用可以全权控制用户承担所有的成本与维护、操作与弃置风险资产在使用的末期可能有再销售的残值技术过时的风险（特别是在快速变化的环境中）：价值损失，升级需要支出资本免税额可以不纳税，可能有政府资助如果设备只短期使用（如用于某个特别的项目），则比较浪费租赁的优点租赁的缺点没有初始投资，不占用资本承诺长期支付租金：在经济衰退时期会带来困难防止技术过时：容易升级与置换用户不能完全控制资产：缺乏所有权的灵活性事先已经知道并认可成本总成本可能比采购成本还高基本没
7、有复杂的税收与折旧计算大型组织可以凭借自己的财力在采购中获得更好的条件（如从资本免税额中获益）规避通货膨胀，由于付款是按“现款”条款支付合同条款可能对出租人有利（如对资产的使用设定限制条件，对风险/成本的责任）5） 采购部门在资本支出决策中的作用（5.17）进行调研来识别潜在的供应商并获得关于他们的相关数据。寻求报价并负责评标，考虑的因素包括价格、前置期、操作特性、期望的使用寿命、性能指标、运行成本、推荐备品备件及保养时间表、保修期及付款条件等。组织和管理与供应商的讨论及谈判，并确定双方认可的条款及条件。授予合同并下订单。检查供应商对合同条款的履行情况。监控设备安装与安装后的绩效。与制造商及维
8、修保养服务提供商合作，以延长资产的使用寿命并保持其价值。（6） 服务的采购1） 服务采购的显著特征：（6.6-6.10）合同前阶段做的工作越多越好。如果组织正在搜寻外包现在内部员工在做的服务职能，这就显得特别重要。服务的采购需要专业化的输入，让用户/受益部门参考服务规格的制定也同样重要。供应商管理是成功服务采购的一个重要要素。在服务采购中也必须说明某些法律和技术方面的因素。2） 监控服务水平的几种技术：（6.14）观察与体验：观看和体验所提供的服务。现场检查与抽样检验：可以定期以某种方式对绩效进行检验或测量。商业结果与间接指标：服务都有目的，因此高/低质量的服务队客户的活动具有连锁反应。客户/
9、用户反馈：定期邀请服务的客户和用户填写反馈调查表，反映他们对所接受服务质量的意见。绩效的电子监控：可以使用电子测量和跟踪装置监控服务绩效。服务提供商的自评估：服务提供商可以要求其员工或主管提交报告。协同绩效考评：定期收集所有上述信息与客户和服务提供商分享，以评估服务合同是否成功。（7） 外部支出的细分1） 细分的意义：物品组合与供应商的细分可以使采购职能集中优势资源，以便其运作的成本有效性最大化，同时使供应市场的风险最小化。（7.2）3、简单应用1）采购定位矩阵（7.97.11）1) 基于所采购物品对于组织的重要性及供应市场的复杂性2） 象限图的内容（1）对于非关键或日常物品，关注的焦点应当是
10、保持低的日常维护工作以降低采购成本。（2）对于瓶颈物品，采购的优先权应当是确保供应的连续性和安全性。（3）对于杠杆物品，采购的优先权应当放在利用己方在市场中的势力来保证最好的价格和条款，纯粹以交易为基础。（4）对于战略性物品，可能存在相互依赖性和共同投资，关注焦点应当为供应的总成本、安全性和竞争力。第2章 采购与供应中的增值（1） 采购的运作目标1) 采购的运作目标：（1.3-1.4）(1)采购职能的基本任务是为组织的过程提供“合适的”输入。传统上将“合适的”输入描述为：具有“合适的质量”输入。以“合适的数量”交货。到达“合适的地点”。在“合适的时间”。以“合适的价格”。这些常常称为采购的“五
11、个合适”(2) 采购运作的其他目标：内部客户的服务。风险管理。成本控制与削减。关系与声誉管理。（2） 增值1） 波特的“价值链模型”：2） 主要价值活动分为五个领域 （2.4）（1）进货物流是有关输入货物接收、存储和分拨的各种活动。（物料搬运、库存控制）。（2）运营涉及输入货物到成品货物或服务的转化。（制造业-组装、测试、包装与设备维护等；服务业-为基本的服务提供）。（3）出货物流涉及成品货物的存储、配送和向客户送货（仓储、物料搬运、订单加工等）。（4）营销与销售负责与客户的沟通，以便为客户提供一种他们能够购买该产品的途径（市场调研、新产品开发、广告与促销、销售队伍管理、渠道管理、定价）。（5
12、）服务包括销售之后发生的所有活动（安装、维修、培训、零备件供应和维护）。 次要活动横跨并支持着各种主要活动 （2.5）（1）企业基础结构（计划、财务、质量控制等）（2）人力资源（组织的人员招聘、任用、留任和发展中涉及的所有活动）（3）技术开发（与工作的设备、系统和方法有关，如产品设计、资源利用率的改进）。（4）采购（为获取主要活动的输入而需要完成的所有活动）。价值链的逻辑思维：企业资源-价值活动-企业竞争力价值链模型的关键总结（特点）（2.6）(1）输入、加工、输出形成增值 (2）每一要素活动相互依赖影响增值(3）消除“浪费”形成增值2）采购对增值的贡献（2.12）（1）选择与管理好供应商，提
13、高采购商品的质量。（2）提高谈判技巧，降低采购（输入）成本。（3）管理采购活动，降低交易成本。（4）改进采购规格，更有效率的以更低的成本满足商业需求。（5）有效的库存管理（如寄销库存、供应商管理技术）。（6）消除浪费，提供“精益”供应（准时制供应）。（4） 合适的价格1） 供应商定价策略：基于成本的定价方法。基于市场或需求的定价方法。（4.8-4.9）2）采购者价格决策中的因素（4.10）采购组织在市场和关系中的相对议价势力。市场中供应商的数量以及替代产品的可能性。采购类型。例如，对于关键产品或战略性产品，可能要为服务与供应安全支付更多。竞争者支付的价格，以便采购者使自己的材料成本具有竞争力。
14、价格中包含的总体收益，以及一个更高的价格是否能得到更好的“价值”。对于给定时期内可能的数量，采购者能够支付的价格。基于价格与成本分析，“合理的”价格是多少。从采购方和供应商的观点来看，什么是“公平的”价格。3）总拥有成本：包括如下六类成本（4.16）购置前成本：如调研、供应源搜寻、标书准备和为该资产所做的建筑结构改变等。购置成本：包括采购价格、融资成本、送货、安装与试运行。运行成本：如劳动力、材料、易耗品、能源使用、环境成本。维护保养成本：如零备件和更换件、维护、修理、定期检修、随使用年限减少的产量。停机成本：如由于该资产停止运行或出现故障导致的生产损失、额外的劳动力等成本。寿命到期的成本：如
15、弃置、退役、废品出售或转售。（5） 合适的质量1） 采购对质量的贡献（5.30）选择那些质量管理体系通过了第三方批准或认证的供应商。评估供应商的质量管理体系和“历史记录”，作为供应商评估和选择过程的一部分。准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商那里采购。对产品设计的质量施加影响，途径包括：与设计和生产部门协作；保持掌握最新的材料发展动态；在合适的情况下推荐替代的材料；让供应商早期参与产品开发过程，以便在设计决策中利用他们关于材料的专业知识。将设计要求转化为清晰的、精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测量指标、检验和测试方法。制定
16、进货的质量检验和测试程序。管理与供应商的关系：发展对质量标准与程序的现实相互理解；对高质量和持续改进提供激励与奖赏；等等。持续监控供应商的质量绩效；向供应商提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进，便如为其提供咨询、培训、技术等。（6） 在合适的时间获得合适的数量1）确定采购“合适的数量”的最重要的因素：（6.4）对于最终产品的需求量，采购的材料和零部件用于生产这种最终产品。对采购的最终物品的需求量，如办公设备和用品、计算机硬件与软件或维护保养服务。组织的库存政策：组织持有库存主要是为了保障服务水平，还是为了降低或消除库存从
17、而避免持有库存相关的成本与风险所要求的服务水平市场条件影响供应的价格和安全性，这些因素决定是否必须有足够库存也保障供应或利用价格，或者根据需要随时购买。供应方因素，如最小订货数量/价值，批量采购的价格激励。决定经济订货批量（EOQ）的各因素是EOQ平衡库存获取成本与库存持有成本。用户部门根据需求通知采购人员的具体数量。2）持有库存的原因：（6.5）库存可以降低由于不测事件造成生产中断的风险库存可以降低由于送货前置期过长或不确定而造成的生产中断的风险。对于使用量和需求稳定的物品，库存可以迅速补货。采购人员可以通过下更少的订单和订购超过当时需要的数量，从而获得批量折扣优惠、更低的价格或减少交易成本
18、。采购人员可以在市场有利的情况下提前以有利条款购买货物，以便预防可能的短缺、涨价或汇率波动。持有成品或半成品库存，可以预防预料之外的客户需求高峰或准备好客户要求定制化的产品。持有成品库存，可以为满足峰期需求、调节生产能力而预先做好准备，即在生产中平衡峰期和谷期需求。1） 定期检查系统和固定订货量系统的优缺点（6.21表2-2）定期检查系统的优点定期检查系统的缺点易于管理和控制，可以预知采购与仓储人员的工作量和计划有预料不到的缺货风险，因为该系统处在固定间隔的检查之外不再对存货进行检查可能在同一时间对很多品项下订单，整合货物运送，降低运输成本，或从供应商处获得批量折扣需要持有较高的平均库存，因为
19、要考虑到检查期、前置期和安全库存的需求可以识别慢速流动存货或陈旧存货品项，因为要定期进行存货检查再订货量不是根据经济订货批量确定的检查不需要采取行动的存货水平，浪费时间固定订货量系统有的优点固定订货量系统的缺点可以使用经济订货批量接受了库存持有成本平均库存水平较低，因为提高了对需求波动的影响程度为了防止库存缺货的风险，或者是为了防止存货过剩，必须对各参数进行检查由系统自动“触发”补货，不会在库存水平满足要求的品项上浪费时间订货点和订货量不合适，或者各个品项都在不同时间订货，都会导致效率低下如果很多品项同时达到再订货水平，采购系统和人员有负荷过重的风险4）缩短前置期的方法（6.34）对于“优先的
20、”或“紧急的”订单，谈判时使用激励性价格，以便实现供应商异常迅速的交货。简化交易和信息共享流程。与外部和内部供应链伙伴协作，减少供应过程中所有阶段“浪费的”时间。与供应伙伴谈判，使其持有预加工和在制品（例如组件）库存。5）如何保证按时交货（6.35）确保用户和采购部门的员工了解前置期，并检查供应商所报的前置期是否切实可行。选择那些有良好交货记录和能力的供应商。确保供应商理解准时交货的重要性。向供应商发出准确的和符合实际的交货日程。提前发给长期供应商当前的和未来的需求。如果对交货有任何疑问，应当跟催订单。（7） 合适的地点1）进货送货决策中主要考虑的因素 （7.5 7.6）（1）正确的送货地点。
21、（2）送货的时间。（3）运输中的各种风险。（4）总配送成本。（5）运输的环境影响。（6）需要监控、跟踪或“催促”送货，以便在任何时间都知道货物在何处以及送货进展了解可能出现的问题并尽时加以处理。2）选择运输方式时考虑因素 （7.16）（1）运输的起始点和目的地，也许这限制了可用的运输方式。（2）行程的长度，会产生相应的时间、风险和成本问题。（3）货物的特性有时决定了它必须迅速运输或以特殊方式运输。（4）货物的尺寸与重量，这有时会排除一些运输模式。（5）交货的时间限制与紧急性会带来一些问题，如某种运输方式的频次和灵活性、速度等。（6）不同运输方式的环境影响。（7）是否有可用的标准化以提高效率，特
22、别是如果货物需要从一种运输模式转为另一种运输模式。（8）采购方的进货设施：是否有用于特定类型运输收货和卸货的空间和设施。（9）各种运输方式在运输中的货物保安问题。（10）特定运输商或物流提供商与供应商和/或采购商之间的兼容性和关系。（11）所选运输方式相关的运输、搬运和保险的成本。（12）公司关于运输或使用特定运输商的政策。（八）其他考虑因素1）获得资金价值的方法（8.5）使用价值分析来消除哪些非关键的特性。对由用户指定的规格提出质疑，以便使品种种类、库存增长和规格过高的情况最小化。主动的供应源搜寻。合并需求（例如联合采购）。采用全生命成本核算方法，而不是重点关注价格。消除或降低库存和其他非增
23、值的“浪费”。使用IT系统，以便提高采购过程的效率。国际供应源搜寻（利用低成本国家的生产）。2） 促进可持续性的方法（8.11）制定可持续采购的目标和政策，并将此与整个供应链中的利益相关者沟通。与内部客户及外部供应商合作开发可持续的产品设计与规格，使用更少的、可循环的、节能的、低碳排放的及其他的“绿色”输入。减少产品包装或开发可回收的包装袋。考虑全生命周期成本及其对采购的意义。发展逆向物流（产品退回）的能力，以支持产品的回收利用或弃置。制定运输与物流计划，以使其对社会和环境的影响（如交通拥堵、噪声、燃油使用和排放）最小化。选择可持续发展的供应商，发展可持续的供应链。如果具有良好的价值，从当地的
24、、小型的和/或多样性的（如妇女开办的，少数族裔开办的企业）供应商采购。第3章 采购与供应链管理（1） 采购、物料管理与物流1） 提高供应链一体化的不同阶段（1.18-1.19）事务性的（交易性的）：采购被看作低级别的事务性职能部门。商务性的：关注焦点转向价格/成本节约，这些节约主要通过与供应商的借口获得。战略性的（主动的）：关注焦点是对竞争优势作出有效的贡献。Baily等人也描述了这种不断增强的一体化，特别是由于信息系统的发展：相互独立；相互依赖；业务整合；链条一体化（2） 供应链与供应网络1） 供应链对于采购角色和运作的意义（2.13）协调整个供应链中的活动。发展与供应商的适当关系。有效的构
25、建供应链，以保持对其活动的控制。选择、评估和发展供应商。与供应链成员通力协作，以便为了所有成员的利益，保证供应链整体的增值、成本与质量改进。（3） 构建供应链1） 供应链分层对于顶层采购组织或OEM中采购角色和职责的影响（3.6）减少了需要管理的商业关系，因此采购职能可以将精力集中于管理、发展和改善那些关键的关系。为了降低商业风险，采购人员仍然需要“深入”供应链的各个层级，监控政策、系统和绩效。由于减少了运作性任务和交易工作，采购人员有更多时间专注于更为战略性的问题与贡献。专业的一级供应商共享信息和协作，可以实施更多的、更好的供应链改进与创新。一级供应商可能具有知识、技术和资源，用于更加有效的
26、协调供应链活动。1） 供应商基础优化的意义：供应商基础优化的目的是为了充分利用组织的购买能力，以最少的供应商数量，且符合供应安全，以有竞争力的价格满足对高质量货物和服务的需求。（4） 从采购到供应链管理1） 采购与供应商管理的区别（4.3表3-1）Procurement（采购、购置）Purchasing的活动供应商管理活动集中于非关键（低利润、低风险）物品集中关于关键/战略物品订单采购或按需分批发货订单采购搜寻和评估供应商催单供应商基础的合理化保持库存水平开发供应商潜力供应物品的收货与仓储供应商早期参与安排付款谈判供应商关系监控供应商绩效职业道德与环境问题2） 供应链管理的驱动因素（4.12）
27、成本压力；时间压力；可靠性压力；响应压力；透明度压力；全球化压力3） 供应链管理的潜在好处（4.13）降低成本，途径是消除整个供应链中无价值的活动并实施成本削减方案。提高对客户要求的响应性（通过强调通向客户的连续价值流）。这有望带来更高的客户忠诚度和销售收入。可以利用互补的资源与能力（例如联合投资研发、技术共享、交流思想等）提高产品和服务质量（例如通过协作的质量管理、持续改进项目、提高供应商的积极性和承诺）改进供应链沟通（通过更好的信息共享与系统集成）分享需求预测与计划信息使供应商能够在有需要时按需求进行生产。产品开发和交货的前置期更短。更好的沟通可以提高透明度。4） 采购与供应链管理的比较（
28、4.19表3-2）传统观点新观点关键特点：独立的关键特定：一体化的与下一个连接相互独立相互依赖各个连接之间是保护性的从头到尾都是完全透明的不确定性更大的确定性对变化没有响应对变化快速响应高成本，低水平服务高服务水平，低成本内部条块分割“一体化的”结构“相互指责”（对抗性）的文化“互惠”（协作增值）的文化公司之间的竞争供应链之间的竞争第4章 采购与供应链管理中的利益相关者（1） 利益相关者管理1）利益相关者的种类：组织的利益相关者包括内部的、相连的和外部的群体。（1.8）内部利益相关者是组织的成员：在本组织内工作的董事、经理和雇员。采购计划与活动中的关键内部利益相关这包括：高级管理层，采购经理，
29、组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。相连的利益相关者与组织有直接的法律、合同或商业关系。它们包括：股东及其他资金提供者，客户/消费者，供应商，分销商。外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。它们包括：政府与监管机构，专业团体和工会，各种利益和压力团体，当地社区。（3） 企业社会责任1） 企业社会责任的目标（3.4）可持续性问题：保护世界有限的自然资源；支持小型的和当地的供应商；通过投资和就业支持当地的社区。环境问题：指定“绿色”材料；控制污染；管理废物；避免环境破坏和野生动物栖息地的损失
30、；支持回收利用；碳排放最小化等等。合乎道德的交易、商业关系与发展：保证产品的安全性和质量以保护消费者；改善员工的工作条件和社会条件；避免滥用采购方的势力强压供应商的价格；坚持合乎道德的雇佣关系。（4） 利益相关者管理1） 利益相关者地位分析（4.8）对内部利益相关者和外部利益相关者，根据其支持或反对采购方案的态度进行划分也是有帮助的。阿彻的变革的利益相关分为与变革领导者和促进者有关的九个组：伙伴：那些支持该变革促进者的。（1） 伙伴：那些支持改变革促进者的人。（2） 同盟：那些如果给予鼓励就会支持该变革促进者的人。（3） 旅伴：被动的支持者，只是承诺遵守变革议程而不是对变革促进者本人承诺。（4
31、） 同事：支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革促进者。（5） 骑墙者：对于支持与否态度不明确的人。（6） 炮筒子：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票人。（7） 反对者：反对该变革议程但不反对该变革促进者本人的人。（8） 对手：既反对该变革议程又反对该变革促进者本人的人。（9） 沉默者：那些受到该变革议程影响、却缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默的”利益相关者。2）利益相关者管理流程（4.11）一旦识别出关键的利益相关者，就可以制定每种利益相关者的管理战略。目的分析。期望的结果。对利益相关者的自我营销与沟通项目。关系管理。问题管理。3） 利益相关者关系管理
32、的过程（4.13）收集有关利益相关者群体以及利益的信息。对最有影响潜力的群体进行优先排序。确定每个群体从该采购决策或计划中可能获得什么失去什么，并利用这些信息来加强支持和在可能的情况下减轻损失与风险。保证与关键的利益相关者群体保持一致和连贯的沟通，以便保证他们接受该计划和建议。创造合作与协同效应的机会（在适当的场合）。随时间持续不断的监控、评估和调整与利益相关者的关系。4）与内部利益相关者的沟通的重要性 (4.17)组织要依靠他们的雇员来实施计划和提供服务。员工需要跨越职能界限共同合作。良好的员工沟通可以提升工作满意度，有助于创建正面的“雇主品牌”。在很多国家，法律规定要求员工的沟通、协商和参
33、与。沟通是积极劳资关系、建立管理层与雇员之间合适和合作性的关系、减少冲突的基石。第5章 采购过程（1） 采购过程概述1）一般采购周期图（1.4图5-1）2） 供应商关系从疏远到密切的采购方式：现货购买；常规交易；固定合同；单一供应源；战略联盟；合作伙伴关系。（1.10）3） 确定供应商关系类型的六个因素（1.11）所采购物品的特性与重要性。供应商的能力、合作与绩效（和采购方的互惠行为）以及他们之间所发展的信任程度。地理距离。供应伙伴的兼容性。组织和采购职能的目标与优先性。供应市场条件。（2） 结构化过程的必要性1） 采用系统化的方法将采购过程结构化的好处（2.2）可以保证所有需要执行的任务得到
34、了执行，不出现差距。可以保证过程中协作各方之间有充分的协调，防止出现差距、工作重复、工作冲突。有助于保持过程和结果的一惯性。可以防止冲突和次优行为。通过强制推行最有效的方法或程序，可以提高效率。有助于实施良好的治理和管理控制。有助于与相关标准、法律和法规保持一致。可以将良好实践进行归档和分享，以支持持续改进和发展。可以帮助进行有意义的过程分析、问题解决和改进。帮助对采购人员、系统、技术和其他资源的系统化开发，以达到能力要求和结果。过程和程序的结构化可以支持将一些采购任务转移给非采购人员。2） 过程和结果之间的区别（2.8）结果:是一个组织或采购职能部门旨在取得和/或已经取得的目标。过程：是为追
35、求期望的结果而遵循的方法和步骤，或者一个组织或采购职能部门为了保证良好实践而遵循的方法或步骤。（3） 识别定义和需求2、 领会1） 请购单的细目（3.4）所需产品或服务的描述；所需要的数量；交货或供应日期；内部部门代码或预算代码，表明该采购支出的付款来源；请购提出者的名字、签名以及日期。2） 组织内需求的识别和描述（3.8）对于新的采购，必须以这些形式制定详细的描述：（不同类型的）规格；服务水平协议（添加到服务规格）；合同条款，其中限定了采购方与销售方在完成规格方面的义务。3） 使用规格的优缺点（3.10-3.11）（1）一份有效规格的目的和增值是：定义需求；清晰地与供应商沟通需求；减少关于需
36、求、满意的质量和合适性的疑问、歧义、误解、争议等，并使相关成本最小化；提供一种评价所供应货物或服务的质量或符合性的方法，用以判断接受（如果与规格相符）还是拒收（如果与规格不相符合）；在从多处供应源进行物品采购时，帮助实现标准化和一致性。（2）使用规格主要的潜在缺点：制定详细的规格是一个成本较高且耗时的过程，对于低价值采购是不经济的；检验与质量控制的成本高于使用简单定义需求（如指明品牌）；为了规格能够考虑到供应市场中的最新设计和最新发展，需要对规格定期进行评审；规格容易导致制定过高的规格要求，这样会增加成本（而不一定带来增值）4）性能规格的优点（3.16）与详细的、描述性的规格相比，制定性能规格
37、更加容易、更加便宜。性能规格的效力并不依赖与采购人员的技术知识。供应商可以应用自己的专业知识、技术和创新能力，制定最佳的、成本最低的解决方案。供应商承担较大的规格风险。使用性能规格比使用一致性规格有更宽的供应商基础。5） 使用性能规格的情形（3.17）如果供应商比采购方具有更多的相关技术与制造专业知识。如果供应的行业技术变化迅速。如果有清楚的标准指标用于评估个供应商为争取合同所提出的各种备选方案。如果采购方有充足的时间和专业知识来评估供应商建议方案和个竞争方案的捡在功能性。6） 供应商早期参与的优缺点（3.26-3.27）好处：实现相对短期的组织收益；技术规格更加精确和更易达到；提高产品质量、
38、缩短开发周期、降低开发与产品成本。缺点：供应商早期参与，可能造成产品或服务是按照供应商的能力进行设计的，这样可能是有限的、将采购方限定在于该供应商的供应关系上；供应商可能会变得不求进取；可能会带来保密性和安全性问题。（4） 制定合同条款1）常规合同的特性：即采购合同是一份声明，表明：（4.2）两方或多方同一做的或交换的具体是什么（包括规格、价格、送货和付款日期等）可能导致协议变更的条件和突发事件。如果一方不能履行其承诺，那么各方的权利是什么。出现问题的情况下责任如何划分。争议如何解决。2） 服务水平协议的基本内容（4.15）包括什么服务（以及不包括的服务，或者仅仅在要求时和在额外付费时才包括）
39、服务的标准或水平。活动、风险和成本的责任分配。如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估措施，出现问题如何解决。如何管理投诉与争议。何时及如何评审和修订协议。（5） 供应商选择1） 潜在供应商信息的可能来源（5.5）采购数据库记录，首选的、已批准的供应商名单。供应商名录、销售人员演讲稿、网站。印刷的或网站上的供应商名录和有库存的商家名录。在线市场交易所、拍卖和评论网站、供应商/采购商论坛。贸易或行业的出版物。商品交易会、展览会和行业会议。与其他采购人员建立联络。2） 供应商评估的“10C”模型（5.11）供应商履行合同的能力；供应商满足采购组织目前和未来需求的产能；供应商对关键价值要素（如质量
40、、服务或成本管理）和与采购组织保持长期关系的承诺。有现成的控制系统；现金资源；在交付和改进质量与服务水平中的一致性；成本；供应商与采购组织的兼容性；合规性；有效沟通。、3） 获取供应商信息的途径（5.12）供应商填写的自评估问卷；财务评估；检查供应商的认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明；供应商现有客户的推荐意见；工作抽样。（6） 合同授予1）竞争性招标的应用（6.7表5-1）使用竞争性招标的五个标准不应使用竞争性招标的四种情形采购的价值应当足够高，值得进行竞争性招标过程不能精确估算生产成本规格必须明确，潜在供应商必须清楚了解完成合同所涉及的成本在合同授予中价格并非唯一或最重要的评价标准市场上必
41、须有足够数量的潜在供应商随着合同的发展，很可能对规格进行改变潜在供应商必须在技术上合格，并渴望赢得该业务特殊工装或设置成本是要求中的重要因素必须有进行竞争性招标程序的充足的时间1） 邀请招标的优点（6.12）邀请招标对于采购方和供应商而言耗时少、成本低。邀请招标出现后期的技术能力问题的可能性更小。邀请招标使未通过预审资格的供应商免于在没有现实的成功机会的情况下白白花费资金和精力。（7） 合同或供应商管理1） 合同管理的关键过程和活动：合同制定；合同的行政管理；管理合同绩效；合同评审；供应商关系管理；合同的续订或终止。（7.15）2） 积极主动的合同管理可以带来的增值收益（7.17）改进合同制定
42、与管理中的风险管理。提高供应商的符合性和承诺。促进和推动日常关系发展与绩效改进。更好的资金价值（来自有效的合同管制与执行）3） 积极主动的供应商管理可以带来的增值效益（7.20）开发少数几个可靠的供应商，则公司在识别、评估和培训新的供应商方面所用的成本更低。在反馈、问题解决和合作期间，能够逐步解决质量及其他问题，取得持续改进。良好的关系产生善意，这可能赢得供应商在紧急情况下的优惠对待或灵活处理。可以更好的激励供应商争取最佳绩效。得到激励的供应商可能愿意共同投资。如果定期协商、监控和管理绩效标准，供应商失败或绩效不佳的风险就会降低。4） 供应商评估与供应商绩效评估的区别：供应商评估（在合同签订前
43、进行，目的是用于供应商选择）过程与供应商绩效评估（在合同签订后进行，目的是用于管理控制）过程有所不同。前者评估潜在供应商完成采购方要求的能力，后者评估现有供应商在完成合同中的绩效。（7.23）5） 供应商等级评定的标准：价格；质量；送货；其他可测量要素。（7.24）6） 供应商等级评定的基本方法：一种常用的方法是使用供应商绩效评估表，即一份关键绩效要素的检查表，供应商经理对照该表将供应商绩效评估为良好、满意或不满意。另一种方法是要素评级法，即对每个关键评估要素打分。对于每个主要因素，根据其在总体绩效中的重要性赋予一个权重，并应用于相应的各个分值，最终得出一个总体分值或等级。第6章 电子采购（1
44、） 采购过程中的电子系统1） 采购与供应链过程自动化的好处（1.15）成本节约；信息沟通透明性 ；数据处理更准确；缩短采购周期和前置期；改善供应商关系；实时信息；降低欺诈风险；改进管理信息、决策与反馈。2） 电子采购过程的风险与成本(1.16) 资本投资高、建设成本高；初始学习曲线成本高；可靠性问题；兼容性问题；道德问题；数据安全风险。（2） 电子请购1） 制定需求计划和规格的工具：资源计划的集成系统，如物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP）或企业资源计划（ERP）系统。设计与开发系统（例如计算机辅助设计和制造系统，CAD/CAM）（2.3）2） 电子销售点系统的优点（2.8）高效率地
45、和准确的处理客户交易，缩短排队等待时间。库存管理：由于EPOS数据库的实时性，它可以自动生成补货订单。供应与需求信息在整个供应链中进行快速通信，这有助于需求预测、生产计划和补货的快速响应。获得关于损耗、利润率、销售趋势、消费者采购模式等方面的数据。（3） 电子供应源搜寻1）电子供应源搜寻工具（3.2）电子商品名称；供应商门户网站与市场交流网站；电子招投标；电子拍卖；在反响拍卖中采购方提出需求规格，供应商提交竞争性报价；在线供应商评估数据。2） 使用互联网识别潜在供应商的优缺点 （3.3表6-3 ）优点缺点全球的、全天候的可用信息源信息量过于庞大低成本、快速、方便的信息查询信息可能不可靠/过时一般而言信息会频繁更新很难验证信息和信息源的可靠性可以获得有关小型的、很专业的全球供应商
