1、SMPA A1 产销计划的协调,一、凡管理必须做计划Plan/Planning1.一只无尾猪 A PIGA PIC分析Analysis 执行Implementation计划Planning 管制Control2.计划是Planning,计划报告是PlanPlans Are Nothing计划书是狗屎Planning Is Everything做企划是万能艾森豪威尔将军名言 3.Planning即是盘算,盘算什么?可行性分析 二、产销计划的协调=产销调配,SMPA A2 产销不协调是正常现象,一、市场需求是变动的（Variation）1.生产产能是固定（Fixed），但是可以弹性化（Elasti
2、c）变通化（Flexible）2.二者形成二、凡接单生产的企业皆是如此，但是仍有几个策略方法可解决1.准备多余库存（Inventory）积压资金与成本提高2.临时招人不用时再裁员 三、成功调配人力的范例,SMPA A3 别忘了4M人机料法,一、产销调配必须做资源善用与调配1.MRP-=Material Requirement P物料需求计划2.MRP-=Manufacturing Resource P企业资源计划3.MRP-是利用外在资源OEM/ODM外包厂商与供应链Supplier Chain 平衡产销的不协调 二、2M机器设备的最佳化利用稼动率与TPM全面设备保养 三、3M物料供应的低成本
3、库存TC总成本最低模式,SMPA A4 成功调配人力的方法策略,一、美商（当年世界第三）在台的OEM工厂1.美国总公司临时下单装配人力不足2.供应商（SCM）管理十分好物料做到JIT（Just-in-Time）即时会合送货3.厂房小且成本必须压缩实施0库存管理 二、以小夜班（5:5010:10）强化日班（8:00-5:30）的短缺人力1.2.SA-8000 要求=不可随便加班3.三个月临时工人员可多可少4.日夜二班形成周六日加班,SMPA A5 活用策略做产销调配,一、策略（千万别用战略，字义会误导）英文是strategy，即对策办法+调配布局1.Act（Action）=作为/法案，即对策办法
4、2.Deploy（Development）=布阵，即调配布局 二、策略即是方法（Method）产销调配的许多手法，皆是专业化技术 三、简介压缩工作时程的比喻范例1.JA工作分解（Job analysis）2.ST标准工时（Standard Time）3.AS装配组合(Assembly)4.OB组织活化(Organization Boundryless) 四、资源四大类型硬/软/公关/外在（演练）,SMPA A6 调配二大手法MPR与JIT,一、MRP- 即双十字模式的系统管理二、MRP-是一种动态式应变的系统方法1.会依输入情况输出状态而调整2.封闭式MRP以输出情况再管控输入3.MRP借用外
5、在制造资源而强化输出 三、JIT范例二战中途岛战争事事迹,SMPA A7 丰田式管理的基本调配策略,一、1980年丰田式生产管理闻名全球1.拉式运作 3.U型生产线 5.弹性排程2.内部客户 4.多能工补位 二、新丰田式管理1.LP精益(实)生产2.少量多批接单生产3.CM人资职能管控 三、调配必须最佳化OptimalPC利润最大化(Profit)成本最小化(Cost),SMPA A8 产销调配策略面与战术面,一、战术面(Tactics)1.紧急加班/快速招人2.5S/TPM全面设备保养3.HR临时人力调动 二、策略面(战略面)1.预测技术的成熟2.销售面的CRM客户关系管理3.产能弹性化训练
6、4.JIE+MRP的活用 三、二种调配1、精致炼化（Refinery） 2、均衡化Optimal,SMPA B1 借田口博士思维导入调配,一、1950年田口博士（Taguchi）26岁做副工程师1.砖窑旧了火不平均，1000块只有300余块是好的2.专家告诉窑主:拿钱来换一个新的,就OK3.窑主没钱就无法做到产出高质量4.青年田口说可以做到,大家笑他:你懂什么? 二、调配手中可控制因素1.正常情况下砖的前身泥块必须依SOP标准作业程序阴干十天2.田口说:可只晒5天 1天皆可,其湿度必然不同3.在窑中火大的地方放置较湿者,同理,可推论火小的地方,放较干者4.其结果是1000个泥块入窑,会有800
7、多个产出是合格的 三、田口名言:运用手中可控制因素，去克服环境中不可控制的变化,SMPA B2 市场预测真的不可控制预测吗？,一、任何预测(Forecast)一定有误差度1.天真法(Motorola)借用以前模式做参考立足点2.移动平均法3.加权移均法4.系数修正法 二、质化修订的重要性1.德尔非专家修订（Delphi）2.销售人员KJ卡片法 三、安索夫策略分析模式PM模式,SMPA B3 切小预测,一、产品市场二、由边缘预测估算1.P1 P2总数2.M1 M2总数 三、再导入小方格中做具体估算,SMPA B4 学习落实矩阵图模式,一、Supply供应Demand需求二向度分析表1.基本模式2
8、.另有不均衡情况 二、活用TM-Transportation Model运输模式做范例介绍1.西北角法解题 2.最小成本修正 3.找最佳解三、TM模式的转用可启发应用于人力资源上,SMPA B5 外包制造增加产能,一、存货当然可做协调产销计划的中介者1.活用TC曲线模式（TC=Total Cost总成本模式），找出总成本最低点2.最低TC模式3.次低TC模式要求多一些库存（成品或原料）以便临时订单上需要 二、OEM（=Original Equipment Manufacturing）原始设备制造=外包生产1.将部分零件交付合作伙伴生产缩短主厂生产时程2.产品的自制率降低甚至只剩10%3.以装配
9、人力做快速加工提升产能,SMPA B6 快速招工不如内部人力调用,一、过去人力运用方式有待改进1.一个萝卜一个坑每个人只有特定限制范围的工作任务2.采用丰田式管理精神多能工即是可随时调去做另一工作 二、人员可请假短缺，但是运作不能停顿的，人资的JD（=Job Description）工作职责说明要求必须做到可做主职亦可调去做副职 三、借用TM转用于人力模式,SMPA B7 协调产销计划销售面,一、情况一：本身是半成品/零件品的供应商1. 客户和公司之间必须分享一些资讯（Information Flow & Share，简称IF）2.业务人员做深入了解客户需要的交期/数量是否有弹性（或部分弹性）
10、。例如，交500箱，可分二次送货作业3.客户在其本身需求订单有成功机会时就应和本公司业务联络，愈早提供愈能修正生产计划（藉由MRP模式）4.业务单位本身可协调不同客户_以配合现有生产能量 二、情况二:本身是成品(End Product)依市场客户需求而变化1.必须藉由安索夫PM产品市场矩阵分析各小市场区隔中的数量2.依产品生命周期（PLCProduct Lift Cycle）中的定位估算预测上升或下降趋势3.由初期估算需求中的误差大小可修正往后的可能市场需求,SMPA B8 协调产销计划生产面,一、情况一：在不增加人力/设备的状态下1.动态式人力调配以合法加班去调配增加产能2.以SPC统计制程
11、管制对供应商做事先品管，以CA/CP/CPK值可估算不良率以SPC取代SQC进货品管与出货品管，以缩短生产时程3.以JIT同步会合后拉式流程模式做分阶流程管控并以PASS问题分析解决策略手法（Problem Analysis Solving Strategy）来缩短时程以提升产能 二、情况二：现有产能不足负荷必须以增加人力/设备的状态下：1.预测未来需求而扩厂或厂内扩建2.招人前应先做人力盘点做好可能调配3.需求供应商的次低TC总成本或先做半成品以备需求如有意外共同负担风险4.将现场生产中的半成品去找外在资源(Out-Sourcing),SMPA C1 计划Planning是可修正变通的,一、
12、协调产销计划的精义1.做产销计划书（Plan）因任何计划是以Planning（盘算）为重，而不是以Plan为重2.盘算可行性Feasibility市场可行性/技术可行性/预算可行性/获利可行性3.FA简称可行性分析=FEAS. Analysis. 二、产销年度工作计划的范例介绍1.T副总(销售)CC副总+S经理(产品经理)2.T报告市场预测需求以去年做基础+增减%+再加上新产品3.T是甲方/C是乙方/S是助理角色 三、月产销计划则随时在变因Order订单不断进入 四、首先必须学习活用MRP-,SMPA C2 订单进入的可预测性,一、订单进入是可预测的1.人人想它是鬼话进入呈现一种统计分布2.波
13、氏分布Poisson不用学习其原理3.假设是接近这分布情形即可导引许多预测 二、任何正规生产管理表中皆有等候队列理论1.英文简称QT=Queuing Theory2.Queue=Waiting等候3.必须去知悉二个数值（念朗达）与（念苗优)4.即中文的“进入”速率=市场需求5.即中文的“产出”速率=生产需求,SMPA C3 QT等候队列理论的比喻式了解,一、借用比喻来描述QT模式1.夫妻二人经营理发店,有三个理发椅2.第一个客人来,太太给其理发,第二个客人来,先生给其理发,第三/四个等候,第五个来一看要等太久就离去3.情况一:多请一个师傅昂贵(人力),情况会演变成(现场说明)4.情况二:多请一
14、位助理(便宜人力)情况会演变成(现场说明) 二、借用TC总成本模式做分析,服务成本(添加人力设备),SMPA C4 QT的简易计算,一、二个输出数据1.等候线有多长Waiting Line Length (WL)2.等候时间是多久Waiting Time Long (WT) 二、二个输入数据,二,.1.0.20与0.21代入2.可得到WL= , 3.可得到WT= ,4.计算公式: , 三、以上是简易范例,当然有较复杂范例在此不做详细介绍说明1.QT可帮助决策是否接单与产能强化2.QT已是一种成熟知识应用必然实效,SMPA C5 产能提升的手法,一、SCM供应链管理1.俗语：所有鸡蛋不用放在一个
15、篮子里=不必所有零件皆是自己生产2.给他人生产去采购则会成本高正好相反，可以QD（Quantity Discount）数量折扣去压低价线3.供应商和公司形成伙伴关系Partnership 二、SCM四要领1.IF讯息流通(Information Flow) 3.OW越库作业2.QR快速反应(Quick Response) 4.AP事先规划,SMPA C6 生产计划者的心理建设,一、不应认为生产是SOP标准作业程序1.它可用EOP弹性作业程序2.它可变通改变Flexible3.它可压缩时间并增加其他资源,使整体获利 二、SCM中的伙伴的认知1.整体利益大于个别利益2.生产是一种动态系统(Dyna
16、mic)3.活用MRP的简易计算模式(现场说明),SMPA C7 活用調配模式十八招(前九招),一、前三招平日基本训练第一招 量化和质化修正，市场趋势预测难第二招 多能工身负重任，调往何处皆可用第三招 机器保养TPM，稼动比率高而稳 二、中三招生产基本训练第四招 MRP动态系统，输入增加应变强第五招 JIT同步会合，减少停滞Idle期第六招 OEM外包制造，组织分工风险低 三、后三招专业基本训练第七招 SCM供应链序，外在一条龙模式第八招 TM供需矩阵图，调配最佳化成本第九招 QT等候线模式，TC辅助做决策,SMPA C8 生产伙伴的战略联盟,一、战略联盟Strategic Alliance1
17、.TVBS模式Two-Way 双向 Breadth 扩大合作Value Chain 价值链 Stable 稳定机制2.公司不要过大生产机能才易活化多利用Out-Source外在资源低技术性零件外包制造OEM/ODM采购扮演甲方（对外）乙方（对内） 二、公司/工厂已是无戒线管理1.Boundryless大伙形成团队Team2.共担风险快速反应提升产能,SMPA D1 产销调配与协调产销计划,一、协调=Negotiation 议价谈判/协商调整1.心态上先守后攻2.角色上扮演乙方(守势方)3.话术上虚应探底(?)(现场说明)4.策略上迂回达阵(?)(美式足球术语) 二、协调者的理念1.没有不可能之
18、事借用NIKE鞋厂的名言ImpossibleIs Nothing2.Everything can be Talked每件事皆可商量的,SMPA D2 如果生产单位硬说做不到,一、学习精益生产技术(Lean Production)1.Lean=瘦身2.精益=精简效益3.又称精实生产=精简务实 二、有三大类生产方式1.Mass Production大批量生产可有存货2.Manual Production手工生产单件利润高3.第三即精益生产,即少量多批式变量变种的接单生产,SMPA D3 学习效率/效能/效果化,一、效率化Efficiency1.甲81分乙78分2.甲(81)/30H乙(78)/3H
19、,二人投入时间不同3.成绩上甲比乙好4.效率上乙比甲好5.效率即是产出/投入比值 二、投入什么?1.时间/金钱/人力(4M+3M) 三、效能化Effective即组织分工/团队建设 四、效果化Effect即调配资源达到目标(田口砖窑),SMPA D4 如果业务单位硬说做不到,一、先学习ABC重点管理1.柏拉图Pareto先生提出2.生产零件有贵重与便宜之别数码小者是贵重者二、客户有分大小客户1.大客户是订单多量大者2.小客户是订单少量小者 三、业务单位内部先做协调如何借ABC式80/20法则做内部调配,SMPA D5 业务/生产单位共同应用PERT,一、计划评核术（PERT）1.计划=动态节目
20、表Program2.评价=Evaluate找出何者是关键流程3.复核=Review查检哪一步骤流程应加快4.技术=Technique专业化的流程设计技术 二、1954年北极星飞弹项目专案Project使美国领先苏联登陆月球 三、PERT即是JIT的基本模式(现场说明),SMPA D6 假设范例说明JIT,一、产销=单位必须将工作切小并流程设计化(D/P-Design/Process)1.错误范例介绍2.二者在组织上是独立,但是在运作上是合并的. 二、比喻式假设范例PERT以评核术,来做流程设计,SMPA D7 套入PDCA/DMAIC模式,一、1950年间PDCA大行其道1.1945年D2.D
21、=Do去做/去打拼，遍地是黄金3.1960年PDS，做前想一下（Plan）做后看一下(See）4.CheckSee查核比看好5.查核后找对策办法Act6.再付绪行动实践Action 二、2000年间导入DMAIC1.真正英文称杜梅克,可是方便记忆可念迪麦克2.D-Define界定(客户+流程)3.M-Measure量测(ms)4.分析/改善/管制(Analysis/Improve/Control),SMPA D8 MRP的范例,一、MRP-I是双十字模式，或是圣诞树模式。 二、中间是MPS=主生产排程Master Production Schedule。 三、三个输入是O=Order订单/F=
22、Forecast预测 /C=Capability产能。 四、第二层是MRP物料需求计划，亦由三个输入形成MPS/I=Inventory库存/BOM=Billof Material物料清单。 五、MRP是标准的系统管理。,SMPA E1 产销调配采购扮演重要角色,一、现代化工厂供应链管理已经普及化1.采购和供应商的配合影响产能2.JIT即时采购已是必要条件 二、采购的使命任务(Mission)称Off-Line Production1.PQTQP模式五个正确(Right),对的地方(Place)/对的数量(Quantity)/对的时间(Time)/对的品质Quality)/对的价格(Price)
23、2.ABC重点管理A级材料是不易供应,容易短缺的零件3.采购对外要甲方(强势),对内要乙方(弱势),SMPA E2 供应货源成One Source,一、货比三家不吃亏是错的1.One Source单一货源成长期供应伙伴2.在技术上可做各种要求二者合而为一,只是分属二公司3.对本公司的要求供应商必须做到QR- Quick Response快速反应4.在存货方面不能使用最低TC总成本值,而用次佳TC值,准备一些存货,随时应召供货 二、供应商的JIT使缩短生产时程,提升生产的SOP成EOP弹性化,SMPA E3 供应商五种伙伴关系,一、二种关系是基本的1.人际关系(IRInterpersonal R
24、elationship)2.服务关系(SRService Relationship) 二、三种特殊关系1.技术关系(TRTechnical R.)2.咨询关系(CRConsultant R.)3.资讯关系(IRInformation R.) 三、新的买卖互动全面品质技术指导后/并共享资讯/并开发最佳制造技术,SMPA E4 产销调配会议采购必须参加,一、业务告之生产今日才接单?1.是完全不正确的2.接单前即应协调双方3.采购参加并协调供应商配合产销动作 二、采购可直接和自己CEO及对方CEO协商 三、研商1.业务订单的产品规格未定时可先要求供应商生产部分标准产品Para-STD-Product
25、2.即使有存货也以供应商外库为主,SMPA E5 市场与产能双变化情况,一、既然市场与产能皆可变化则应如何拟定计划1.使用系统模拟简易手法2.以LIM模式估算高(L-Like)中(I-Intend)低(M-Must)三种情况的发生机率3.以电脑(计算机)做模拟取样估算平均产能与最可行产能(Feasible Capability) 二、再与市场变动的机率做系统模拟1.SS=System Simulation 系统模拟2.机率数据平日应收集3.特殊情况应修正机率,SMPA E6 导入情境(研判)管理,一、Situation 是情境简称Case1.Case,Case,2.情况一,情况二,3.不同情况
26、采用不同配合方式4.将不协调处降为最低 二、可借用6希格玛指标CPK值估算不成功率1.CPK值3=?Sigma2.查正态分布表可知机率多少,SMPA E7 人人必须认识CA/CP/CPK值,好品质的定义1.合规格2.变异小3.无偏差 用CA/CP/CPK值1.公差T-Tolerance2.CP值1.003.CA值0.00,SMPA E8 计算机电脑化调配并做TQM,一、平日收集数据，数据有哪两种？计量值 计数值80 1.0 不良率3.5% 二、计量值M S与计数值不良率，二者皆要熟悉。,SMPA F1 市场低落时的利用效率,一、Utility是使用效率1.平日一定有多余闲置产能2.第一件事做好
27、TPM-Total Productive Maintenance全面生产(设备)维护(保养)3.第二件事强化OJT(On-Job Training)提升员工的职能管理(Competence Mgt),形成更多的多能工,以供未来人力调配时的空间4.研判未来市场需求先加工半成品 二、全面检讨机器的稼动率以脾酒厂做范例,SMPA F2 销售部门应有生产资讯,一、PMCProduction Material Control 生产物料管控(简称生管/生控)人员的专业技能提升1.传统式凭经验做排程MPS2.技术式熟悉电脑技术3.专业式活用电脑与调配模式 二、ATPAvailable to Promise可
28、应允(接单)数量1.随时提供销售单位ATP数量(由MRP-模式可计算出来)2.销售部可提出特殊接单要求,PMC再做重新排程研判,SMPA F3 业务方面互动改善手法,一、建立业务开发的资讯(讯息)平台1.一旦市场开发有成功机率时,即先提供资讯2.每季每月必须做CO分析- Current Status目前地位状况 Operating Environment和客户间互动环境 二、第二手法业务单位订定新使命(M)目标(O)1.Mission任务使命2.Objective具体目标3.业务销售单位有责任协调双方,SMPA F4 业务销售结合采购部门,一、第三手法 Off-Line Production体
29、系建立1.采购是生产的第一步/采购是业务销售与生产物料二个界面的润滑面(剂)2.销售业务部门与采购物料部门的整合成团队的成功范例 二、第四手法 产销督导小组,高于生产执行单位主帅现代化企业多以物料调配单位主帅升任V.P或者是P.而不是生产部经理升任,SMPA F5 产销不调配四大类型,一、第一类型正常型(批量接单生产)1.活用精益(实)生产模式去解决2.小订单每要接才有利润可言 二、第二类型成长型(市场快速成长超过预期)1.快速扩厂增加产能但是建厂扩充产能速度不及市场成长速度2.寻找代工厂完成任务范例:晶国代工厂的建厂思维 三、第三类型波动型(旺淡季差太大)必须以存货解决 四、第四类型僵硬型(
30、生产产能全无弹性),必须做宏观需求调配来解决市场需求问题,SMPA F6 业务参与客户体系,一、第五手法共同研发设计-台湾运电子以研发工程师做业务范例 二、第六手法JV (Joint Venture)共担投资风险式投资客户或客户投资本公司使二组织间多元调配 弹性化-台湾汽车厂和外资主零件厂的关系 三、第七手法落实TMMTotal Marketing Mgt.1.全员习修行销/营销管理2.大小皆有市场警觉性意识,SMPA F7 产销调配执行时的辅助因子,一、落实绩效考核PA-Performance1.推动BSC平衡计分卡四层次向度考核财力获利/客户满意/生产效率/学习成长2.BSC修正成TPS整体绩效考核3.实施PRPPerformance Related Pay绩效相关薪资与奖工制度Incentive 二、提升PASS能力问题分析解决策略 三、强化TQM全面品质管控,SMPA F8 活用LP线型规划,一、精益生产是融合多元化技巧，这些皆应视为各类型生产工作的必要动作。 二、精益生产的二大工具模组JIT与MRP必须全力融入到生产工作中。 三、精益生产必须建立强有力的SCM供应系统与OEM外包辅助系统，稽核与强化这二个体系是首要工作。 四、精益生产的内部四大资源（4M）人机料法必须先做到精致化与弹性拉大，才能达到LP的实效。,更多课程PPT及视频访问：http:/,
