1、销售部 2015年5月12日,如何做一名 出色的主管,何为主管？,主管层的综合素质，衡量一个企业/部门管理水平的高低。,将企业/部门的经营指标，转换成企业/部门的经营成果。,分布在企业各层级管理岗位的员工。,这样搭配，中国不强大都不行！,国家主席： 李世民 军委主席： 成吉思汗军委副主席： 毛泽东人大委员长: 孙中山国务院总理： 诸葛亮 政协主席： 魏孝文帝 纪委书记： 魏征 外交部长： 周恩来国防部部长： 曹操教育部部长： 孔子 外交部发言人： 宋美龄 卫生部部长： 华佗环保总局局长： 老子,农业部部长： 贾思勰农业部副部长： 袁隆平科技部部长： 宋应星商务部部长： 胡雪岩 水利部部长： 大
2、禹 建设部部长： 秦始皇 地质部部长： 张衡 公安部部长： 展昭 国土资源部长： 徐霞客发展与改革委员会主任：商鞅 最高人民法院院长：包拯 国家禁毒署署长： 林则徐 妇联主任： 武则天新闻出版署署长： 纪晓岚 中东特使： 张骞,1、他的职责 2、他应该干什么,主管的角色,传统主管常见角色误区,内,1、业务员/高薪打工仔 2、教父 3、官僚思想 4、自然人,当下面对的管理对象,周末,70后：我们周末约客户去吃饭。 80后：我们周末约同学去踢球。 90后：一个礼拜7天周末，想做什么做什么!,喝酒,70后：我们喝酒时喜欢跟别人干杯。 80后：我们能喝多少喝多少，喝不下了，怎么也不肯再喝。 90后：我
3、不是随便喝酒的人，我随便喝起酒来不是人,70后：工作狂基本上都是70后的。 80后：而我们，拒绝加班! 90后：拒绝上班!,工作,地位,70后：我们无论任何时候，看到有站着的领导，都会马上给领导让座。 80后：我们崇尚上下级平等。 90后：天上地下，唯我独尊!,新型主管的角色定位,管理者角色,承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上级的指示,启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥,平行间 协调 公关 服务,主管人员的角色功能,如何做一名出色的主管,组织好自己,组织好部属,角色 认知,时间 管理,自我 认知,目标 管理,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,建立有 效的工
4、作网络,激励,沟通,员工 职业 生涯 规划,在职辅导,解决问题,计划 管理,授权,年终绩效评估,一、角色认知：走出传统主管的角色误区,主管扮演的三大角色,信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 迅速将市场情况和部属行动反映到上级，以供上级决策使用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况，以便更好协作，并于市场发生联络。,部门内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强部门的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！,人际关系角色 在上级面前是被领导
5、者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 在同级面前是协作者的角色。 在客户面前是公司形象代表，代表公司履行各种职责。,主管扮演的三大角色,办公室的政治,上司,外部门,同部门,部属,自己,每个人都：,隐藏着期待,+,需要,=,协调,产生,熟悉,繁殖,晋升,协调的意义,各人员的工作,程序、制度+协调,时间上,地点上,规格上,质量上,数量上,达到公司预期目标,达到个人晋升目标,合作,合作,合作,合作,合作,主管扮演的三大角色,决策者的角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实现过程中所遭遇的问题。 帮助部属解决目标实现过程所遭遇的问题。 善于预测未来所将面临的问题，并
6、将问题转化为计划，作为规划的依据。,主管需具备的三大能力,专业能力 注重问题解决能力，以客户、流程为导向，并强调最终结果的实现。 决策能力 综合运用各方面知识，通过其决策实现企业/部门可持续发展；为明日生存而决策。 沟通能力通过部门内部、外部沟通，给予对象安全感、信任感，增强部门凝聚力和向心力，提高工作成效。,目前销售部主管的工作特点：,喜欢抓具体业务工作。 有责任心，更习惯依靠个人努力去完成任务。 事无巨细，不善于授权。 工作目标不明确，即便有，但缺乏目标控制。 不善于、不习惯做计划，节点管控意识差。 不重视流程对于业务工作管理的作用。 救火现象普遍，举一反三进行管理性改善的行动力不足。 未
7、经过系统的管理技能培训。未經過系統的管理技能培訓 缺乏对于人的管理的方式方法。 不善于建立有效的工作网络关系、工作团队。 不善于发现、选拔、培养人才。,管理者的角色转换,脑袋决定屁股-屁股决定脑袋 专才- 通才 依靠个人努力-依靠个人努力建立工作网络利用他人的支持实现组织目标。 善做具体业务工作-做管理领导工作，反之用较少的时间做具体业务工作。 依赖经验，就事论事 - 依托业务流程，规范过程管理，达成目标。举一反三，避免贰过。 重视业务技能学习-重视管理技能提升。,工作风格与自我管理,1认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点。 2认识本人和他人的工作风格，需互相理解，相互合作，创造和谐的工作气
8、氛，同事间要扬长避短，求同存异。 3、主管要了解部属工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。,二、时间管理：做好自己的组织与管理,勤奋绩效好,人与人的区别在于八小时之外如何运用。- 胡适,示例：,时间管理方式的演变,第一代时间管理：备忘录式时间管理。特点：纸条或者备忘录本。一方面顺其自然，一方面抓紧时间安排。 第二代时间管理：事先规划安排行程。特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任。 第三代时间管理:规划，制定优先顺序，掌控在我。特点：明确目的，制定中长期目标，活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表，行动措施节点明确。,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率
9、。 超越时空，今天要管理明天的时间。 以人为本的时间观，团队成员的价值观要统一，主管无法直接提供服务给客户。 系统的、非个人的时间管理理念。,沒有检讨不要下班；沒有计划不要上班,王经理的案例,任職某外資企業銷售業務主管，每日工作繁重，但上司對其工作績效並不滿意。 王經理於某週日制訂一週工作計畫，以下是週一上班工作計畫與內容：A. 首先剛上班時修訂一週工作計畫內容B. 制訂本日工作計畫C. 準備與華全公司價格談判和簽約內容，3 HrD. 準備與中實公司合作協議書並於下午前傳真，2 HrE. 電話拜訪12個客戶，1 HrF. 中午與上司進行工作午餐，討論促銷活動，1.5 HrG. 內部文件閱讀簽核
10、，10 minH. 聽取電話留言並備忘，15 minI. 近日工作整理與歸檔，1 Hr 突發狀況：A. 促銷活動討論推遲至下午3:00B. 某大客戶天際公司十號應到貨未到，待處理-2 Hr C. 與業務員討論客戶求償事宜1 HrD. 明日上午交新進人員考核報告E. 上司索取近三個月業績報告；週五業務會議提前至今天召開,管理解析,第一步 将各种工作按照价值大小 ，一分为二。1、2象限为重要，3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完成时间、远近，分为1、4象限为急迫，2、3象限为不急迫。,重要,紧急,四象限工作性质分析,第三步：对王经理的工作定位，并分析其工作现状。,重要,不重要,急,不急,
11、第四步 问题与措施第一象限:抓紧做返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做。为后续准备第三象限:不花或者少花时间;授权部属做。第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑，争取自由返回 第一二象限第五步 时间价值=工作价值將四个象限的时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。,15项浪费时间的主要因素,控制 1电话打扰 2不速之客顺便来访 3信息资料不全 4缺乏自我约束 5不善于拒绝,控制 1频繁的会议 2信息不足或不清或过多 决策优柔寡断或拖延,计划 1试图完成过多的工作或不切实际的时间预算。 2“消防救火”式或“危机型”管理 3沒有目标优先次序每日计划 4搁置未完成的任务,组织 1混淆职责与职
12、权 2办公桌杂乱无章,指挥无效的授权,人力 0,怎样处理并减少工作中的“救火”现象,方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出遇见，分析原因，制定对策。严格信息管理，尽量此安全预防措施，防患于未然。方法二 严格控制计划过程明确计划控制点（尤其是关键控制点），设立节点管控检查人。检查计划进展情况，健全各项检查信息反馈表。预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三 对已经出现的“救火”问题及时处理不要拖延及时总结，将例外问题例入例內管理,第七步 有效运用工作日程安排表A. 将每天工作內容列入此表B. 分析每项的工作的性质，排除优先次序C. 拟定处理对策,时间管理的具体方法,1. 此事花
13、多少时间 =取决于该项工作的重要性这项工作何时完工=取决于急迫性 2. 管理今天的时间=运用第四代时间管理 4象限管理法管理明天的时间=運用第二代时间管理法总结昨天的时间=总结经验，吸取教训，改进措施 3. 运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间,4.善于运用零星时间，增加时间利用效率 6. 系统統管理你的时间，善于用好別人的时间 7. 以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 8. 充分运用管理工具，如工具模版，信息管理系統提高时间的使用效率,时间管理的具体方法,三、教练之术：训练一支精锐之师,2、特点,1、定义 目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运用
14、系统化的管理方式，把各项事务展开为：有主次的，可控的、有效的高效管理活动，激励员工，共同参与，实现组织和个人目标，努力工作的过程。,一、目标管理,借助目标说明部门的期望及要求。 通过目标分解是各级人员相关责任。 目标及其标准为部门考核提供依据。 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系。 有效的目标管理是自我管理的基础。,3、特征,基于工作而非人 为人所知 具体可测量 文字描述,可以达到 经过同意确定 有时间限制 标准可调,4、工具,4.1 决策树形图 常用的工具，可用于目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动计划措施，才能达到预期效果。 可按照区域分解、产品分解、时间分解
15、等方式，逐级分解落实到具体人，明确具体行动举措。產,二、甘特图(进度表),目标名称：,4.2目标检查进度表,目标名称,部属绩效的冰山全貌,部属绩效,知 识,技 能,态度,二、在职培训,为什么要培养部属,培养部属有利于提高绩效 培养部属有利于留住人才 培养部属有利于提升整个团队的能力,团队的新解释,顾客满意 员工满意 组织满意,士气,能力,培训,目标,培育部属的原因,领导的职责是教员工成为钓鱼高手 找人才不如留人才，留人才不如造人才 在人身上投资总能得到最高回报,当前在职辅导存在的问题,1 、不知道履行辅导职能2 、直接取代部属，协助解决问题。3 、缺乏辅导技能。,主管应扮演的4种辅导角色,1
16、、培训 2 、解决问题 3 、导师 4 、职业辅导,培养部属的PDCA原则,培养需要,Action,Check,Do,Plan,执行计划,检查培训效果,安排强化作业,制定培训 计划和预算,主管生命周期论,低,高,高,管理程度,沟 通 程 度,部属成熟程度,高,低,四、有效授权：分身有术及影子管理,授权是什么,授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。,授权的益处,集中精力办大事，并使自身有时间学习新的技能 提升部属的主观能动性、士气和信心 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 建立部属的责任心 帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系 有益于信息传递，
17、提高工作效率 有助于培养部属的才干,授权中存在的问题,简单放权 一放就乱，严重实空 自作主张 多考虑本部门利益 政出多门，无统一策略 对公司策略无积极性 无行为规范,直接控制 一统既死 效率不高 中高层管理人员无积极性，被动执行 上有政策，下有对策 领导忙的团团转 一个人决策风险系数大 难以准确把握市场,授权中存在的问题,授权的原则和影响授权的权变因素,因事设人，视能授权 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则,授权的四个步骤,明确任务 选择人员 明确沟通 进行授权后跟踪,授权的前期准备,部门本身要为授权做好准备 相关人员要为授权做好准备 标准化任务 强调授权的气氛,什么事情需要授
18、权,日常工作及需要专业技术的工作 收集事实及数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域的決定 监管項目 准备报告,哪些事情不可以授权,下达目标 人事 问题解决部门间的冲突发展和培养下属 维护纪律和制度,控制部属的技巧,命令跟踪 反馈控制 撤回授权,进度监督,在部属任务进行中，不做任何 干涉 如果你同意部属所設定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误 随时准备提供给部属建议及鼓励 鼓励非正式的讨论,跟踪过程中应注意的事项,不要威胁部属 不要摆出恩赐的姿态 不要对问题过分敏感 不要当众批评部属 避免无休止的检查,成果评估,任务
19、结束后，需检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的奖赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期，需共同检讨。 应确使每一个有关成员都能够从经验学到教训，千万不要在你的上司、同时及众人面前责备你的部属，你应自行承担责任。,你授权给任何人后，你都必须担当成败的全责！,防止逆向授权,部属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力了，我需要你的帮助。”经理：“-，-”逆向授权是部属有意识或浅意识的产物，部属可能出于各种不同的目的，比如：减轻负担、绕过难题、逃避责任、恶作剧。,领导授权真谛,学会“放风筝”,四、说话高手：真诚沟通促进成功,沟通的重要性,内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐
20、和绩效。加强部门内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强部门的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！ 没有沟通,就没有成功的企业！,沟通的双向性,加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们的部门工作才可能发展得更好更快！,沟通中,怎样成为说话高手,有的管理者讲：“我招聘人的时候，看他能力的高低，就看他说话的水平的高低。”说话多么重要！凡是有一定工作经验的人都知道，说话容易，但是
21、要把话说到位，非常困难。到底要怎么样才能说好话呢？,说话的时机：成事不说、遂事不谏、既往不咎,成事不说就是公司或领导已经决定的事情就不要评价，不要给出自己的想法和建议，无论你认为这些建议和想法对公司有多大的好处都要坚持不说的原则。但是在公司决定以前一定要把自己的想法说出来，这是你的职责，决定事情是公司领导的事，我们要认识清楚自己的职位和存在价值，不要给出超越职权的建议和想法，否则受到伤害的是你自己和公司。,Close your mouth!,遂事不谏是已近完结的事情，就没必要再去追究它的得失与责任了。如果他是错的，就让他错到底，最后再来总结和检讨。,说话的时机：成事不说、遂事不谏、既往不咎,既
22、往不咎是已经发生的事情不要去追究。这个原则是针对一些聪明人适用的，你不追究，对方也知道自己错了，双方都心知肚明。但是对于一些没有自知之明的人，还要经常敲打一下，要追究责任到人，否则对方不能得到提高。,说话的时机：成事不说、遂事不谏、既往不咎,事不过三，违者必惩！,不同事情，不同说法,1. 好事情，用播新闻的方式。 赞美比批评带给别人的进步要大。别人有了好做法、想法就要赞美，要夸奖，只有这样才有完美的人际关系，才有以后成功的基础。 2. 坏事情，先说结果。先讲结果，这样就有了沟通的底线，剩下的时间就可以用来沟通怎样解决问题。,试探性的说话：放话出去,很多时候说话不是要表明什么观点，而是要表明自己
23、的态度，或者试探别人的态度。这样的说话技巧是“放话”。,不同的人说不同的话,所谓不同的人说不同的话，可以理解为“见人说人话，见鬼说鬼话，不人不鬼说胡话。”这就要求要有广博的知识和准确的识人能力，针对不同的人用不同的方式来对待。,沟通之十一要诀,第一：欲求人助，先要助人。 第二：尽量多发现别人的优点，并且予以赞扬。 第三：推己及人并且设身处地为人着想，“己所不欲勿施于人”。,沟通之十一要诀,第四：知人而交，对症下药。 在人际交往中，一个最要紧的技巧是，了解对方的性格、人品、能力、嗜好等与交往相关的一些情况，因势利导、对症下药。培根说：“假如你要影响任何人，你就必须要知道他的性情和习惯，以便引导他
24、；或者他的目的，以便劝诱他；或者他的弱点与短处，以便于恐吓他；或者对他有影响的人，以便控制他。”,沟通之十一要诀,第五：心诚则灵 每个人思想深处都有内隐闭锁的一面，同时有希望获得他人的理解和信任，开放的一面。然而，开放是定向的，即向自己信得过的人开放。以诚待人，能够获得别人的信任，发现一个开放的心灵，争取到一位用全部身心之力帮助你的朋友。,沟通之十一要诀,第六：要善听 每个人都喜欢自己的话有人听，特别是认真耐心仔细地听，这证明自身的价值得到了他人的承认，受到了他人的尊重。善于倾听他人的谈话，一般都能受到人们的欢迎，这样的人往往交际广泛。 反之，如只顾自己滔滔不绝地讲话，只能伤害他人的自尊，淡化
25、交谈气氛，因而，很难在彼此之间建立融洽的关系。,沟通之十一要诀,第七：要有幽默感 。第八：要气量如海、大度待人，如别人对自己有看法，应首先从自我找原因。第九：勇于承认自己的错误，不要推卸责任。,沟通之十一要诀,第十：要谦卑待人 谦虚，是可贵的道德品质，又是重要的处世方略；谦虚，是促进事业成功进而获得人们理解、支持和合作的动力之一。谦虚的人不骄不躁、平易近人、和蔼可亲、严于律己、宽以待人。因此，得人心合人意、极易获得大家的喜爱和欢迎。 第十一：不要丢人面子，伤及别人的尊严是有罪的。,总之，针对不同的对象、不同的事情、在不同的时机，说话的方式不一样。很多沟通技巧都要综合运用，比如要先听后说，要以对
26、方为中心等。沟通技巧是实践经验的总结，需要一辈子去学习、体验、训练，在任何时候，心中要有主心骨：沟通中，沟是手段，通是目的。,五、流程管理：无规矩不成方圆，无流程不成管理,如何解决？！,我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。 信息的不对称,1. 理顺和优化组织架构，消除机构重叠，打破部门、岗位之间合作壁垒； 2. 清晰部门、岗位的绩效目标，减少无效的业务和活动； 3. 建立起适应市场、客户、竞争要求的快速而高效的管理体系，从而确保企业运营绩效
27、； 4. 在组织中降低决策的层级，减少人为的错误,建立快速高效的反应机制，提高管理能力、降低管理成本。 5. 发现企业业务盲点、业务冗余点，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构； 6. 标准化运作，提高办事效率，降低培训成本。,流程在管理工作中的作用,一级流程：包括组织机构图、部门职能描述、部门业务关系流程框架图。 二级流程：包括岗位结构图、岗位职能描述、岗位业务关系流程框架图。 三级流程：即工作结构程序，是描述各项业务工作如何在部门、岗位之间流转的流程。 四级流程：即业务活动，是描述某项具体业务活动开展方案的流程。,流程在管理工作中的层级,什么是流程管理呢？,认识流程,建立流程,运作流
28、程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,流程管理的主要步骤,明确企业战略构想,管理调研,组建项目团队,流程管理培训,流程框架设计,组织架构设计,三四级流程优化,流程制度设计,审批、培训,流程试运行,持续保持和改善,改进程度,时间,新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。,六、狼性文化：建立一个强大团队的哲学,狼，是陆地上生物最高的食物链终结者之一。由于有狼的存在，其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族群；也因为有狼的威胁存在，其他野生动物才被迫进化得更优秀，以免被狼淘汰，所以狼使生态处于一种平衡状态。没有狼的存在，生态上将出现莨莠不齐
29、、传染病众生的局面，不利于生命的稳定、健康的平衡发展。况且狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。-阿奎利斯爱克斯,一、牺牲精神狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。,二、整体至上在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导最大的使命就是使员工听到团队强大的声音中也有自己的那一份。,三、自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草
30、原领导得懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎,四、顺水行舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。 领导者永远要懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势。这个世界是不断变化的，要不断超越自我。,五、同进同退 狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。,六、表里如一：狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物. 大富人家通常都出不人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。,七、知己
31、知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。,八、原则至上：狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。 领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。,多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。,九、团队精神,有
32、牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队。用奖励不可能出现团队，奖励只可能鼓励竞争。,公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。 领导得懂得超越个人利益的文化才是一个团队凝聚的核心。,十、责任担当，授狼以渔,如何做一名出色的主管,组织好自己,组织好部属,角色 认知,时间 管理,自我 认知,目标 管理,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,建立有 效的工 作网络,激励,沟通,员工 职业 生涯 规划,在职辅导,解决问题,计划 管理,授权,年终绩效评估,课题：,从一个主管角度，如何对自己的角色定位,通过此次沟通培训，你在工作管理技巧方面的收获,自我认知及评价，后续的改善方向,部门职能重塑之时，你的行动计划,END,
