1、武汉职业技术学院供应链管理课程论文学院名称：商学院班 级：物流 12302 班学 号：12054217姓 名：王瑛任课老师：南超兰2014 年 5 月 16 日供应链业务流程重组摘要：现代企业面临着不断变化的经营环境。济全球化的发展，全球化信息网络和市场的形成，技术变革的加速和日新月异，顾客需求的多样化和个性化，使得企业之间的竞争不仅日益激烈和国际化，而且在形态上发生了根本的变化。快速响应客户的需求被看作是现代企业成功的业务流程重组是 90 年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理理念。它是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底再设计, 以显著提高企业快速应变市场的能力和效益。现代的竞争不仅是
2、企业间的竞争更是供应链间的竞争，所以供应链业务流程重组对企业具有不容忽视的作用和意义。一个关键的要素。供应链业务流程重组是解决的一个有效途径。本文通过对海尔业务重组的案例解析，进一步详细的了解业务流程重组的好处和重要性，也对其他的企业有借鉴意义。并提出一些自己的建议和看法。关键词：业务流程重组，作用，建议目录业务流程重组的介绍4为何进行业务流程重组BRP 的地位和作用 案例导入分析BRP 的看法和建议 一、业务流程重组的介绍（一）含义业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的 Michael Hammer 和 James Champy 提出
3、，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。（二）BRP 的特点一、以客户为中心全体员工以客户而不是上司为服务中心，每个人的工作质量有顾客做出评价，而不是公司领导。二、企业管理面向业务流程将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方缩短信息沟通的渠道和时间，从而整
4、体提高对顾客和市场的反应速度。三、注重整体流程最优化的系统思想按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，强调流程中每一个环节的活动尽可能的实现增值最大化，尽可能减少无效的或非增值的活动。四、重视发挥每个人在整个业务流程中的作用提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考虑。五、强调面向客户和供应商来整合企业业务流程企业在实施 BPR 的过程中，不仅要考虑企业内部的的业务流程还要对企业自身与客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点，使企业与供应商的接口界面化、流程化。六、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾在设计和
5、优化企业业务流程时，强调尽可能利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享机制，将串行工作流程改造成为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。（3）核心内容根本性根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作” 、 “我们为什么要采用这种方式来完成这项工作” 、 “我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。彻底性彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑
6、一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。戏剧性戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。业务流程业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的 Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节业务流程进行有效管理的企业
7、，才有可能真正获得市场上的竞争优势。2、为何进行业务流程重组企业业务流程重组的最终目的是以某种方式为客户“增加价值” 。业务流程重组或优化的重点和首要的工作就是要消除非增值活动。BPR 常采用 E(清除)、S(简化)、I(整合)和 A(自动化)四种方法来消除业务过程中的非增值作业。1)E(Eliminate 清除)。识别和清除非增值活动。通常包括业务过程中的过量的产出、过量的库存、活动间的等待、不必要的运输、反复的加工、质量缺陷和工作失误、重复的活动和跨部门的协调等。清除非增值活动一般通过反向思考：这个环节为何要存在？这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？它的存在直接或间接产生了怎样
8、的结果？去掉它会产生什么问题？通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。2)S(Simplify 简化)。在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从业务流、物流和信息流三方面进行考虑。业务流简化是打破部门间的壁垒，按照流程的需要设置组织和岗位，使业务流更加简捷、通畅；物流简化是通过调整任务顺序或增加必要信息的提供，减少物流的环节和等待时间；信息流简化是通过实现信息的单点输入，减少信息录入工作量，并确保信息的一致性。3)I(Integration 整合)。将原来分散的作业任务，合并成一个流程作业任务
9、，由一个人或一个部门完成，实现流程之间的单点接触，减少重复作业和作业间的传递，提高流程执行的准确性和效率。整合的内容包括业务活动的整合、团队的整合和供应链的整合。4)A(Automatic 自动化)。对整合后的流程进行管理手段的自动化，以保证新流程能够有效地、持续地执行下去。一方面企业必须采用与现代信息技术相适应的管理自动化手段，才能使新的流程运作得到有力的保障。另一方面，信息化管理对人们作业习惯的随意性也有很强的约束力，对于规范人们的管理行为，保证新流程的实施具有非常好的引导作用。一般来说，处理重复性的工作、信息的单点采集和数据分析等几个方面是管理自动化的重点。通过将非增值性步骤从业务流程中
10、剔除出去或尽可能地简化，能有针对性地提高为顾客提供产品与服务的效率，提高对质量管理环节的监控能力。流程简化的作用主要表现为以下四点：（1）提高响应能力。这主要表现在为顾客提供支持性服务的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节跟进性动态改变，最终提高了顾客的满意度。（2）降低成本。彻底消除无效预算。（3）降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少，次/废品率也将出现明显的下降。（4）提高员工满意度。降低流程的无效性和复杂性，意味着员工将被授予更多的权力对自身工作进行具体决策，这无疑会大大提高员工参与工作的热情和干劲。三、BRP 的地位和作用1、人
11、力资源的重构供应链的业务流程重组要求企业对企业间的某些合作流程进行完善，且供应链上的人力资源超越了原有企业的边界和地理位置，这就要求企业内部人员较高的整体素质与水平,特别是企业的高层领导者。从某种给程度上，它间接促进了整体人力资源水平的提高。2、技 术 的 提 高 和 信 息 的 共 享 通过改造或异构来源于不同企业或部门的信息技术,建 立 覆 盖 整 个 企 业 或 供 应 链 的 信 息 网络,使每位员工或供应链上的每位成员企业通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。3、组织结构的完善。按具体项目组成面向业务流程的工作小组, 明确小组内部各成员的作用和职责, 做到责权利统一, 使小组形成
12、一个享有充分自主权和决策权的团体。就供应链上的联盟企业来讲, 要根据顾客需求集成不同企业或工作小组, 构建以核心业务为中心的动态企业联盟。通过业务流程重组，削减了臃肿的组织机构及许多不增值的环节,提高了工作的效率，降低了业务流程运作成本。4、信息的及时传递信息延迟带来的问题主要是由信息的时效性造成的。一旦信息失效，它就失去了价值，压缩信息流的传递时间，使渠道内传播的信息保持新鲜、有意义，并能够被及时有效地理解。通过将市场销售数据实时提供给供应链的成员，每个成员可以根据其下游企业订货信息和最终消费者需求信息准确、快捷地进行生产决策和存货决策，有利于企业实现 JIT 生产和零库存，进而减少库存、降
13、低成本，提高信息流运作绩效。5、企业更贴近市场。为了提高顾客满意度，企业将主动进行市场调查和研究，预测市场的需求、摸索市场需求的变化规律，及时掌握市场需求的动向。因为，供应链的 BPR 的实施压缩了管理层级，使得高层管理人员与第一线作业、业务人员和顾客之间的距离缩短，因此高层管理人员能够更直接、有效、及时地获取企业一线人员的调查和研究信息，和顾客对企业产品或服务的反馈信息，及时的调整经营策略。6、成倍压缩生产成本。通过供应链的 BPR，企业吸收了国外供应链节点上的其他先进的企业管理理论及技术，能降低管理中人为因素的影响、减少中间环节的传递，大幅压缩产品开发的周期，并加速产品的更新换代。同时，B
14、rP 彻底消除了传统纵、横向协调及控制而产生的成本，取消了传统管理模式中多余的监控，因此管理层级得以减少，管理成本也大大降低。7、提高员工的工作和服务质量。正因为 BPR 彻底抛弃了职能分工的观念，并确定了以过程为核心的观念，企业中所有的员工都把满足顾客需求作为自身工作的首要目标，员工的工作态度及方式由被动向主动转变。因此员工工作和服务的主动性大大提高，传统管理模式下企业管理人员的许多监管工作己多余，企业的整体管理水平上升了一个层次。四、案例导入分析海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集团几十年来的业绩大家都有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程重组可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。调整：第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；
