VDA6.3过程审核标准简介.pdf

1、 VDA6.3过程审 核标准简介 VDA6.3是德国汽车工业联合会（ VDA)制定的德国汽车工业质量标准的第三部分，即过程审核，简称 VDA6.3。 过程审核是针对质量能力进行 的评定 ，使过程能达到受控和有能力，能在各种干扰因素的影响下稳定受控 。 VDA6.3是什么？ 德国汽车工业 质量 标准 - VDA6 系列 ： 德国汽车行业质量标准 （ VDA6） VDA6： 质量审核的 基本准则 审核与认证 VDA6 第 1部分 VDA6 第 3部分 VDA6 第 4部分 VDA6 第 5部分 质量体系审核 批量产品 质量体系 审核 -服务 VDA6 第 2部分 VDA6 第 6部分 服务审核 过

2、程审核 批 量生产和服务 产品审核 质量体系审核 -生产设备 VDA6.3 过程要素及审核 过程要素 审核提 问(2010) 审核提问 (2016) P2 项目管理 7 7 P3 产品和过程研发的策划 5 5 P4 产品和过程研发的实现 9 8 P5 供应商管理 7 7 P6 批量生产 （ P6.1- P6.6） 26 26 P7 客户支持，客户满意度，服务 6 5 总共 : 60 58 P6 批量生产：评定要素 审核提 问(2010) 审核提问 (2016) P6.1 什么是过程的输入？（过程输入） 5 5 P6.2 是否所有过程都受控？（各过程序列 /流程） 6 5 P6.3 哪些岗位为过

3、程提供支持？ (人力资源） 3 3 P6.4 哪些设施用于过程的实现？（物质资源） 4 5 P6.5 过程是如何有效实施的？（有效性 、效率 , 消除浪费） 4 4 P6.6 过程输出的是什么？（过程 结果 /输出） 4 4 P6.7 运输 /搬运 8（来自 P6.1-P6.6) 总共 : 26 26 VDA6.3 过程要素及审核 过程 -产品生命周期 供应商 客户 SOP 顾客服务 （售后服务） 批量生产 产品 /过程开发的实现 潜在供应商分析 定义产品、 过程开发 发包定点 分供方 SOP 顾客服务 （售后服务） 批量生产 产品 /过程开发的实现 潜在供应商分析 定义产品、 过程开发 报价

4、过程（合同评审） 发包定点 收到委托 SOP 发包定点 收到委托 过程 -产品生命周期 过程 审核 P6：过程风险 识别 /分析 /管理 过程输出应该是什么 ？ 产品、记录 过程输入是什么 ？ 要求、信息、材料 I 输入 I O O 输出 过程步骤 PS2 PS1 PS3 过程实现采用哪些设施？ 物资资源 设备、设施、装置、检具 哪些岗位为过程提供支持？ 人力资源 培训、知识、技能、权限 过程如何控制？ 工作内容 （过程受控？） 操作指导、程序、方法 过程落实的效果如何？ 有效等级 （设备 /产能 /质量 ) 绩效指标 P6.4 P6.1 P6.2 P6.5 P6.6 P6.3 输入 -过程步

5、骤 -输出 过程审核目的和 作用： 1. 过程审核目的 - 使用评分及评级标准，评估产品实现过程风险 ； - 为 绩效目标提供量化指标 ； - 针对高风险项目加以管控 ； - 提高技术、质量及效率 。 2. 过程审核的作用 - 采用评分及评级，监控目标实现； - 通过测量和比较发现改进潜力； - 实现持续改进，迈向精益生产及零缺陷； - 提高绩效和减少浪费。 体系 /过程 /产品审核之间的关系 审核方式 审核对象 目的 体系审核 质量管理体系 对基本要求的完整性及有效性进行评定 过程审核 产品的诞生过程、批量生产服务诞生过程、服务过程的实施 对产品、产品组及其过程的质量能力进行评定 产品的审核

6、 产品及服务 对产品的质量特性进行评定 VDA6.3评分标准 分数 对符合要求程度的评定 10 完全符合 8 绝大部分符合，只有微小的偏差 * 6 部分符合，有较大的偏差 4 小部分符合，有严重的偏差 0 完全不符合 总符合率 EG(%) 对过程的评定 级别名称 90至 100 具备质量能力 A 80至小於 90 有条件具备质量能力 B 小於 80 不具备质量能力 C *) 所谓 “ 绝大部分”， 指的是所有相关的要求在超过大约四分之三的实际应用情况中都被证明 得到了有效的落实，并且不存在任何特定的风险。 VDA 6.32016 过程审核评分定级 降级规则（跨栏原则） 即使 EG=80%, 降

7、为 C级 P2P7 =90%, 由 A降为 B级 P2P7 80% E1 En 80% Eu1Eu7 80% *问题提问出现 4分或 0分 基本因素 70% VDA 6.32016 过程审核条款 条例 P1 潜力分析 什么时候使用“潜力分析”？ 不了解的供方 不了解的场所 不了解的技术 需要进行快速审核的时候 在合同发出之前，投标之前 推荐的审核小组组成： - 质量专家 - 开发 /技术专家 - 供应商开发 - 物流专家 使用评价表，进行评分（红灯、黄灯、绿灯）； 最多只能有 3个问题可以不进行评审 （ nb), 需说明原因 说明结果，并且出具报告 封页 （说明结果） 评价表； 偏差以及潜力列

8、表（改进计划）； 描述生产场所（布局、过程步骤、设备、经验、参考 ) 供方自评结果，等。 VDA 6.32016 过程审核条款 条例 P1 潜力分析 VDA 6.32016 过程审核条款 条例 P1 潜力分析评审 对每个提问的评审 信号等系统 没有达到提问中的要求 只在某种程度上达到了提问中的要求（到目前为止没有产品风险） 达到了提问中的要求 VDA 6.32016 过程审核条款 条例 P1 潜力分析定级 定级 信号灯 根据检查表的评审 黄灯 红灯 禁止的供方 超过 14个提问 1个提问 有条件批准 最多 14个提问 无 批准的供方 最多 7个提问 无 文件链接：潜力分析报告样张 评分 产品风

9、险 过程风险 与质量管理体系 的相关性 10 产品没有任何缺陷，满足技术要求 满足涵盖产品和过程的技术要求 /技术规范 记录显示在生产实践中落实了质量管理体系 达到了目标要求 8 产品 有缺陷： 不影响功能、使用或进一步的加工作业，需要加以改进 生产过程存在轻微问题 过程存在薄弱环节 ,但被及时发现和 排除 个别方面的要求 /结果的记录存在漏洞 要求对个别测试 /检验要求或生产参数落实整改 在个别情况下 ，不能满 足目标要求 过程审核评价 -打分原则 （单个提问） 过程审核评价 -打分原则 （单个提问） 评分 产品风险 过程风险 与质量管理体系 的相关性 6 产品 有缺陷： 不影响功能，但缺陷

10、会导致使用时和 /或进一步加工作业时发生问 题的风 险 （ 重要特性 ） 的 过程能力未达到要求 缺陷通过监控得到发现，不合 格品必须被可靠地剔除，需 要单独返 工 产品的生产过程不可靠但 重要特性 仍然满足技术规范的要求 重要特性 未得到系统地监控 需要采取挑选措施 需要返工 零件存在受损坏的风险 整个材料流转过程存在问题 用于发现缺陷的检验和测量设备不适用 员 工培训不足 未自始至终按要求落实质量管理体系 未 自始至终 开 展过程控制 措施的有效性未得到 检验 未向管理层提供足够的数据信息 达到了公司目标， 但在内部目 标方面存 在严 重不符合项 评分 产品风险 过程风险 与质量管理体系

11、的相关性 4 产品 有缺陷： 缺陷影响功能，导致使用受到限制并且在进一步加工时存在重大的负面影响 （重要特 性） 约定的过程能力未达到 缺 陷将导致严重的过程问题 不能确保缺陷在后续过程中得到发现、挑选或返工 高报废率 /或需要开展大量 的单独返 工 产品的生产过程 不可靠，重要 特性 部分超出公差要求 重要特 性 未得到系统地监控 需要采取挑选措施 需要返工 零件存在受损坏的风险 零部件混料 /错误装配导致过程问题 用于发 现缺陷的 检验和测量设备不适用 员 工培训不足，同时对缺陷了解不充分 没有定义生产参数 /检验要求 未导入改进计划 未证实改进计划的有效性 公 司或内部目标存在严重的不符

12、合项 未充分满 足重要特性的要求 过程审核评价 -打分原则 （单个提问） 评分 产品风险 过程风险 与质量管理体系 的相关性 0 产 品 有缺陷： 功能得不到满足，产品使用受 到严重限 制，顾客对其不能进行进一步的加工 缺陷在后续过程中不能得到发 现，从而也就不能加以挑选或返工 会出现拒收或 者召回 产品在使用时可能对用户构成危险 机器、 设备和 /或工装不适用、不完整或完全不到位 不能可靠 地达到顾 客有关 的 重要特 性 的要求 没有检查、检验和测 量工具用 于监控与顾客有关的 重要特 性 零部件的搬运过程会 损伤与 顾客有关 的 重要特 性 内部零部件混料或发货时混 料会限 制顾客的进一

13、步加工 没有为人员提供必要的资质培训 未充分满足要求导致在顾客那里出现功能故障 过程审核评价 -打分原则 （单个提问） 审核结果的综合评分计算方法 过程 各 要素 (P2， P3, P7)符合率 Ee计算公式如下 ： 各 相关问题实际得分的总和 Ee（ %） = - 100% 各 相关问题满分的总和 举例： P2共有 7个审核提问，得分为： 4， 6， 4， 8， 6， 4， 6 P2综合得分 ： 4+6+4+8+6+4+6 EPM（ %） = - 100%=54 7X10 总体 评分 ： (EPM+EPP+EPR+ELM+EPG+EK) 过程评审的总体落实程度 EG的计算方法 ： P2 项目

14、管理 EPM SOP前 落实程度 （ ED） EPM+EPP+EPR 3 P3 产品和过程研发的规划 EPP P4 产品和过程研发的实现 EPR P5 供应商管理 ELM SOP后 落实程度 （ EP） ELM+EPG+EK 3 P6 批量生产 EPG P7 客户支持 ,客户满意度 ,服务 EK 6 EG= VDA6.3过程审核 -审核提问简介 - VDA6.3 过程要素及审核 过程要素 审核提 问(2010) 审核提问 (2016) P2 项目管理 7 7 P3 产品和过程研发的策划 5 5 P4 产品和过程研发的实现 9 7 P5 供应商管理 7 7 P6 批量生产 （ P6.1- P6.

15、6） 26 26 P7 客户支持，客户满意度，服务 6 5 总共 : 60 57 P2-审核 问题一览表 P2 项目管理 2.1 是否建立项目管理及项目组织机构？ 2.2 是否为落实项目而规划了所有必要的资源，这些资源是否已经到位，并且体现了变更情况？ 2.3 是否编制项目策划，并且与顾客协调一致？ 2.4 是否在项目中实施先期质量策划，并对其符合性进行监控？ 2.5 项目是否已经落实与采购相关的活动，并监督了落实情况？ 2.6 项目组织机构是否可以在项目进行过程中提供可靠的变更管理？ 2.7 是否建立事态升级程序，该程序是否得到有效的执行？ P2项目管理 使用 什么 方式 (材料 /设备 /

16、装置 ) 1、项目 预算（经过审批） 由谁进行？ (能力 /技能 /资格 ) 1、项目 经理 2、 CFT跨部门的小组成员 3、技能 权限、职责 4、客户 、供应商、总经理 如何做？ (方法 /指导书 /程序 /技术 ) 1、项目管理 程序（项目计划） 2、变更 管理程序（ ECR、 ECN、CN、 ER） 3、风险 管理程序（升级职责、记录） 关键准则是什么？ (测量 /评估 /绩效 /指标 ) 1、客户 里程碑的时间节点有效性达成率（ QCD） 2、项目 预算的符合率 3、质量监控 目标的达成率 2.3.7（红、黄、绿） 输入 （ 要求是什么 ？） 1、内部 /客户里程碑的时间节点 2、合

17、同 3、客户 需求 输出 （将要交付的是 什么？ ） 1、 PQP时间计划表 2、质量管理计划表 (QCP/试验计划） P2 项目管理 关注焦点 ： 建立项目管理程序，确定范围、项目组织架构、各功能部门的职责和权限、阶段与步骤、任务及各阶段的输入与输出； 项目策划和管理（新产品导入 6个阶段 K1-K6，预算、人力资源等） 成立跨部门的项目小组，确定 项目负责人 /项目团队的任务 , 职责 及 接口，项目小组应包括客户和供应商； 确定项目团队成员的能力要求和能力状态（ 资质证明 ）以保证产品、过程的设计与开发有能力 满足客户 要求； 项目计划 时间进度表：项目计划必须包括质量计划及对应的客户里

18、程牌和内部里程碑 ； 项目过程中的变更管理； 项目各阶段的定期评估及风险管理 项目小组的组织架构与职责 总经理 项目经理 销售部 工程部 质量部 生产部 制造部 采购部 设备部 客户 产品研发 工艺部 装备部 物料部 计划部 供应商 总经理：主要负责 项目经理：主要负责 销售部：主要负责 - 计划： 工程部：主要负责 - 产品研发 - 工艺部 采购部：主要负责 质量部：主要负责 设备部： 主要负责 生产部： 主要负责 - 装备部 - 物料部 - 制造部 顾客 供应商 实施要求举例： 项目管理流程（不含产品设计） -1 客户 1 . 将产品相关资料发研发部相关负责人员2 . 研发部检查客户资料是

19、否完整（图档，样品的交货方式，需求时间，材料，规格，功能，表面要求，检测等）3 . 研发部主导新产品客户资料评估1 . 研发部主导项目可行性分析，填写可行性分析报告2 . 会同制造部、计划进行产能评估3 . 会同制造部及工艺进行制造可行性评估4 . 会同质量部进行质量要求/ 目标的评估5 . 会 同业务部、计划、制造部评估客户交期；6 . 会同财务部进行项目预算分析1 . 研发部主导新产品报价，完成后提交客户2 . 会同制造部对制造费预算评估（生产成本部分）3 . 会同采购对新产品材料费预算评估（材料成本部分）4 . 会 同人事部对人力成本进行预算评估（人工成本部分）5 . 客户接收新产品报价

20、单1 . 研发部主导报价客户确认2 . 采购，制造部负责为研发部跟客户议价提供支持3 . 客户完成新产品报价单确认1 . 研 发部汇总新产品客户资料、项目可行性报告新产品报价单，新项目预算表，客户订单等资料。2 . 总 经理批准项目预算3 . 研 发部经理按产品指定项目负责人（项目经理/ 工程师）4 . 项 目负责人召开立项会议1. 顾 客要求（图纸，试验规范，材料标准，表面要求，交货要求，包装要求，关键里程碑 )2. 与 产品有关的法规要求3. 仸 何其他要求4. 现 有类似产品成本核算5. 产 品和过程标杆数据新 项 目 管 理 流 程项目阶段 工作流程 主导部门 参与部门 主要任务 输出

21、输入产品资料清单（图纸清单、标准清单、规范清单、C T Q 、包装要求、国标、法规.）客户资料检查清单研发部研发部研发部采贩制造部质量部工艺计划新老产品的异同分析表可行性分析报告- 包括材料、交期、成本、产能、制造可行性、质量、检测，包装等产品和过程的初步设想新产品报价单研发部研发部采贩制造部客户新产品报价单确认总经理研发部采贩工艺计划制造部质量部业务部等项目预算表项目立项申请表项目仸务书阶段评审记录( K 1 )研发部研发部制造部采贩客户项目策划（K1）销售部客户资料接收初始可行性评估报价确认产品报价NG项目立项及评审OK实施要求举例： 项目管理流程（不含产品设计） -2 1 . 项目经理会

22、同各部门主管指定项目小组成员，定义各成员职责与权限项目小组成员及职责分配表2 . 研发部主导客户产品技术要求评审；如需要，更新产品资料清单（图纸清单、标准清单、规范清单、C T Q 、包装要求、国标、法规 . ），对评审发现问题记录在项目问题清单上（F OR C A S ）。- 参 考产品信息检查表3 . 研发部主导可技术制造及可装配性风险分析产品资料清单- 更新（图纸清单、标准清单、规范清单、C T Q 、包装要求、国标、法规.）项目问题跟踪表新老产品的异同分析表- 更新技术制造可行性分析产品信息检查表4 . 图 纸发放；研发部制定前期工程资料（图档转换，BO M ，加工周转单)图档转换，B

23、 O M ，加工周转单5 . 采 购负责制定采购计划和供应商开发计划采贩计划供应商开发计划1 . 项 目经理在客户里程碑基础上主导项目任务计划，相关文件知会各部门、主管、客户。2 . 会 同项目小组成员确定项目开发计划的进度3 . 分 解项目任务给小组成员2 . 针对存在的问题记录在项目问题清单表内，并制定解决方案3 . 如果存在高风险问题（如产品要求不清楚），需重新评审顾客要求1. 顾 客要求（图纸，试验规范，材料标准，表面要求，交货要求，包装要求，关键里程碑 )2. 与 产品有关的法规要求3. 仸 何其他要求新 项 目 管 理 流 程项目阶段 工作流程 主导部门 参与部门 主要任务 输出输入项目开发计划阶段评审记录( K 2)项目经理 项目小组项目经理 项目小组产品规范确认（K2)1 . 项目经理组织产品规范阶段的评审，确认顾客产品要求收集齐全，理解，项目时间计划符合顾客产品开发要求。项目经理研发部采贩工艺计划制造部质量部业务部等成立项目小组客户要求评审( 开发输入评审 ）项目计划项目阶段评审NG源于第一阶段的输出实施要求举例：