1、嘉兴电力局人力资源管理咨询项目岗位和专业体系诊断报告,2,岗位和专业体系诊断,岗位专业体系诊断分析的主要发现及改进建议部门层面岗位层面个人层面岗位专业体系优化的后续管理以岗位为基础全面提升人力资源管理,3,本次嘉兴电力岗位和专业体系诊断模型,企业,部门/处室,部门/处室,部门/处室,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,员工,员工,员工,怎样设计部门职责和部门之间的关系，以实现企业目标？,怎样将部门职责在不同岗位之间进行合理分配，保证部门正常高效运作？,怎样将合适的人选放在合适的岗位上？,合理的部门设置是岗位设置的良好基础,员工能力现状和发展潜力是岗位设计的制约条件,分析重点,4,本次诊断的总体
2、评价,分析层次,部门层次,岗位层次,总体评价,员工层次,部门层面的组织设计和职责分配合理内部政令畅通，在管理与执行职责方面还有待进一步落实，真正体现局机关管理的增值价值企业文化管理职能还需统一规划与整合部分部门职能流程有一定缺失,岗位设置总体数量设置基本合理，但部分岗位职责需要进一步优化岗位专业系列的划分需要进一步细化，并针对不同系列采取差异化的能力、绩效、薪酬、职业发展规划等管理岗位设计需要从“以人员资历为中心”向“以岗位职责为中心”转移关键岗位职责（处长、副处长、高级主管等）划分需要进一步明确和落实,人员队伍整体水平基本能够满足岗位要求，但存在部分人员与岗位要求不匹配的情况，导致结构性缺员
3、多通道人员发展模式需进一步深入和完善,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,嘉兴电力整体组织设计和人员配置在电力企业中当属精干、高效的组织机构，总体劳动生产效率高,5,部门设置是否合理的考虑因素和检验标准,检验部门设置是否支持企业目标实现,企业正常运行所需的职能是否明确划分到部门，有否交叉、重叠或缺失,是否与上级公司保持通畅的业务汇报关系,部门间主要业务流程是否畅通,是否实现管理和执行的分离是否实现操作和监控的分离,部门设置的考虑因素,行业中根据行业特点和发展阶段通常所采用的组织模式,上级公司采取的组织模式（以满足归口管理需求）,部门之间的协调合作关系,人员队伍现状,关键环节的监督和制约机
4、制,在可能的情况下考虑企业现有人员的结构,我们将用以下的标准对整体部门设置进行诊断分析：,6,部门层面的组织设计和职责分配合理,各部门职责划分较明确，没有明显的交叉、重叠或缺失现象,实现“管理”和“执行”的分离,根据业务特点和惯例，实施生计和安监的分离、财务和审计的分离等，保证监控的有效,实现主业和辅业的分离,根据行业惯例，采取职能制组织形式，设置的部门与上级公司归口管理部门有对应关系,局机关,计划处,基建处,生技处,安监保卫处,财务处,审计处,人力资源处,办公室企管,纪监处,政工处,工会办,用电处,招投标中心,物资处,多经处,修试工区,线路工区,变电工区,调度所,城郊供电分局,总部部门可分为
5、生产和管理职能处室两大类，生产处室根据“配电网建设、运行、维护”和“用电营销”两大主营业务及其专业细分的需要划分，职能处室根据不同管理职能划分,科技信息处,1,7,在管理与执行职责方面还有待进一步落实，真正体现局机关管理的增值价值,目前已成立的部门,未来可考虑成立的部门,1,用电处下的客服中心基本体现用电处对客户管理和具体服务客户执行职能的分离，突出用电处的管理职能，将针对客户服务的具体工作分配到客服中心具体操作,2,基建处归口管理监理公司，但监理公司的工作原则应对业主和施工双方负责，此种归口方式不利于监理公司职责的落实,3,物资处与物资公司一套人马，两块牌子不能有效体现物资处对物资计划的管理
6、职能和物资公司具体进行采购的执行职能,局机关,计划处,基建处,生计处,安监保卫处,财务处,审计处,人力资源处,办公室企管,纪监处,政工处,工会办,用电处,招投标中心,物资处,多经处,科技信息处,监理公司,物资公司,客服中心,信息中心,1,2,3,4,4,科技中心目前的职责更多为执行层面，未来应考虑把具体的执行职能下放，或者由部分人员承担，转移管理工作重心,2,8,企业文化管理职能还需统一规划与整合,3,对员工进行思想教育并通过新闻宣传让企业文化深入人心,对人的管理和对制度的制定和执行体现企业文化内涵,对整体企业形象、贯标的监督执行体现企业文化重心,对员工的关心通过组织各项活动让企业文化深入人心
7、,现状：各职能处室分别承担了一部分企业文化的建设和贯彻职能，目前还对企业文化的统一归口管理职能还不明确建议：充分发挥政工处在企业文化建设方面的主导作用，体现企业文化的统一规划与管理，并且积极利用新闻中心的喉舌作用，加大企业文化的核心作用，使得嘉兴电力的企业文化成为嘉兴电力核心竞争力不可或缺的重要部分,9,主要业务流程基本清晰，部门之间分工协作顺畅,了解主要业务流程中各部门的职责分工和协作关系，观察部门职责的划分是否能够保证业务流程的顺畅执行,业扩流程,基建流程,技改流程,大修流程,电力电量流程,主要业务流程,主要业务流程中各部门的职责明确，对流程执行提供了基本保证,4,10,对于业扩、用户、基
8、建等不同类型项目的接入设计需要进行统一归口管理,业务受理,施工方案,施工,验收投产,业扩建设,内部责任处室,用电处,接入方案,工询,用电处,计划处,基建处,基建处,基建处,外部合作单位,设计院,设计院（用户自主）,工程公司（用户自主）,监理公司（用户自主）,监理公司（用户自主）,对外处室,用电处,生产计划科,生产计划科,生产计划科,生产计划科,110kV,35kV,营业室,营业室,估算,预算,项目会计,工程决算,配套财务流程,配套物资流程,设备、主材清单,采购和接收,35kV及以下，无接入方案,以业扩流程为例:计划处对电网接入方案的需要进一步发挥其统一规划和管理的作用,11,部门岗位设计是否合
9、理的考虑因素和检验标准,检验岗位设计是否支持部门目标实现,是否尽量将一件相对独立的任务交给一个岗位，保证每件任务都有负责的岗位，可对该岗位进行业绩衡量,是否把相同性质的任务尽量归并到一个岗位上,是否把所需技能相似的任务尽可能放在同一岗位上；对同一岗位的技能要求是否是合理的、可达到的是否根据技能要求水平不同合理拉开了岗位的层次,对于一些关键控制点，是否设置了执行和监控职能在不同岗位之间的分离,岗位设计的考虑因素,任务的完整性,任务的同一性,管理幅度和跨度（仅针对涉及到人员管理的岗位）,必要的职能分离和监控,人员管理和业务指导关系是否明晰管理的幅度和跨度是否合理,完成任务所需的专业知识和技能的相近
10、性,我们用以下的标准对每个部门进行诊断分析，具体分析及建议请见附件一,现有人员的情况,岗位设计是否现实可行（是否能够基本利用现有人员实现设计目标）,12,岗位设置总体数量设置基本合理,嘉兴电力局共设部门17个，总体人员编制124人，从整体来看，生产处室较为紧凑合理，职能部门存在“因人设岗”的情况,5,13,部分岗位职责需要进一步优化,由于管理与执行职能进一步落实而调整部分岗位职责,由于业务开展方式的进一步优化而调整部分岗位职责,其他部门岗位职责调整,为了进一步落实局机关处室的管理职能与执行职能分离的进一步落实，主要包括：科信处岗位职责需要向管理职能转移物资处与物资公司岗位职责分工需要明确,为了
11、适应新的业务开展方式人力资源处工作内容有部分重心转移，主要体现在各岗位职责调整,其他部门岗位职责调整请参见附件一和梳理后的岗位说明书,5,14,岗位专业系列的划分需要进一步细化,目前对所有岗位划分为四个类别：管理类、技术类、生产类和服务类该分类目前主要用于人员统计，有一定的重合性针对不同岗位系列进行差异化的岗位管理和人员发展工作仍在逐步开展之中,现 状,进一步细化的需求来自于,有利于建立各岗位专业体系能力模型,能够针对各系列的不同特点开展职业发展规划和管理,能够对不同系列进行有针对性的能力和绩效管理,能够针对不同系列人员特点进行合理激励,6,15,在岗位专业系列的基础上可以加强差异化的能力、绩
12、效、薪酬、职业发展规划等管理,差异化的能力管理不同专业能力要求不同评估方式和手段，等,差异化的绩效管理不同考核内容和重点不同考核周期和方法，等,差异化的职业发展管理不同职业发展路径规划不同管理深度和手段，等,差异化薪酬管理不同激励方法不同薪酬架构，等,近期工作,中期工作,16,岗位设计需要从“以人员资历为中心”向“以岗位职责为中心”转移,岗位应该依据职责和任务的合理划分设置，而不应受目前任职人员职级的影响。目前嘉兴电力仍存在一定“因人设岗”的情况，应该在岗位设计不断优化、能力管理逐步深入的基础上，逐渐从“以人员资历为中心”向“以岗位责任为中心”转移具体到单个岗位分析时，岗位说明书应与任职人员脱
13、钩，岗位名称中也应避免出现任职人员的职务名称，如：主办、专职、办事员等,在职责相同但个人资历或能力不同的情况下，目前分设了不同的岗位（如：档案主办和档案专职）部分岗位从名称上看只有“主办”、“专职”之分，但实际职责不同（如：信息系统主办和信息系统专职）,改进建议,应该从岗位职责角度出发设计岗位，因此前述的两个岗位应属于同一岗位。目前任职人员的能力差异可以在薪酬中体现而不在岗位中体现对于该类实际岗位职责不同的情况，应分设岗位，并采取更加准确的岗位职责概括来区分（如：改为网络管理岗位和服务器管理岗位）,现 状,7,17,部门正副职的分工需要明确：作为战略执行和经营管理的中坚力量，中层管理岗位清晰的
14、职责界定至关重要。目前各部门正副职在实际工作中已经形成了一定的分工，但有待于以规范的方式进一步明确（在岗位说明书中具体界定）正副职的分工有两种方式: （1）由于部门内业务和人员均可以分为相对独立的几部分，因此副职具体分管一部分业务和人员，如：人力资源处等；（2）副职具体分管一部分业务，协助正职进行人员管理，如：财务处等对高级主管的定位需要明确：高级主管作为一类较为特殊的岗位，如何准确定位这些岗位，对于发挥其最大作用非常关键。以下是对各部门高级主管定位的统一规范：（1）具体执行一部分业务工作；（2）在正副处长不在时，负责组织开展部门内部的工作；（3）承担“专业导师”的职能，对部门内员工进行“传帮
15、带”，或对其他相关专业人员提供培训各高级主管的具体职责在岗位说明书中界定,关键岗位职责划分需要进一步明确和落实,8,18,人员整体水平基本满足要求，但存在部分人岗能力不匹配的情况,再好的岗位设计也需要通过具体人员来实现。因此，人员能力现状和发展潜力是岗位设计的制约条件，人岗能力匹配情况也是我们进行岗位和专业体系诊断的一项重要内容，具体如下：,以岗选人,人岗能力匹配分析,岗位和人员之间存在密不可分的关系,岗位能力要求,人员评估结果,人员评估结果,人员评估结果,改进,分析差距原因，如果属于岗位要求过高而导致大部分员工无法达到，则考虑岗位设计的调整如果属于个别人员或群组无法达到岗位要求，则需要设计相
16、应培训发展方案，提高该部分人员的能力,嘉兴电力已经逐步规范了岗位管理，但由于历史原因，仍存在一定“因人设岗”的情况,由于能力管理尚未到位，因此无法获得客观的匹配情况分析但根据我们的访谈和了解，从整体来看，嘉兴电力现有人员队伍基本能够满足要求但大部分部门负责人认为存在一定程度的能力不匹配情况，这也是造成结构性缺员的原因,人岗能力不匹配将严重影响岗位设计的贯彻执行在岗位设计趋于合理的情况下，目前当务之急是要提高现有人员的能力水平，尽可能充分利用现有人力资源实现公司战略目标,9,19,在访谈过程中，大部分被访的部门领导认为存在能岗不匹配的情况。该问题的存在将对岗位层面和部门层面造成一定影响岗位层面：
17、单个岗位的能岗不匹配一定程度上影响了该岗位的职责履行为了保证职责的履行，出现部分职责“跟着人走”的情况，岗位职责划分根据人员而不是职责本身的合理划分，不利于形成相对稳定的岗位设置，增加了从“因人设岗”向“以岗选人”转变的难度部门层面：部分岗位的能岗不匹配情况造成了部门内的结构性缺员，一定程度上影响了该部门效率的提升由于结构性缺员，各部门容易因目前的人员短缺而要求更多岗位和编制；但从长期来看，应该从人员结构性调整优化来解决该问题,人岗能力不匹配可能带来的问题,20,改善能岗匹配对能力管理和员工发展管理提出了较高的要求：通过能力管理识别能岗匹配问题，具体包括：设立能力模型，明确岗位能力要求通过能力
18、评估，摸清员工能力素质现状进行综合分析，获得有客观数据支持的人岗能力匹配情况分析通过能力和员工发展管理提高匹配程度，具体包括：对于所有员工，以能力评估结果和个人发展愿望为基础，开展职业发展规划，促进员工对自我能力提升的关注对于能力不足的员工，提供有针对性的培训和发展机会对于能力满足要求的员工，进行合理的激励对于能力明显超出要求的员工，考虑放在更加具有挑战性的合适岗位上,改善人岗能力匹配情况必须以能力管理的加强为基础,21,多通道人员发展模式需进一步深入和完善,人员技能等级,薪酬等级,管理类生产类服务类技术类,专职,办事员,主办,主管,中层管理,员级,助理级,中级,高级,技术带头人,专家,初级工
19、,中级工,高级工,技师,高级技师,工种带头人,行业能手,目前正在考虑技术带头人、工种带头人可以跟晋升序列中的等级有一定对应关系,人员晋升梯队设计要进一步完善，不同类型员工的发展过程需要有针对性的规划，目前只有到达工种带头人和技术带头人才有真正的晋升可能，中间的发展过程在岗位系列中没有突出体现人员薪酬变化只能在单一晋升通道中得到较大的体现,10,22,未来嘉兴电力人员发展的设想,薪酬等级,系列1,系列2,系列3,系列4,系列5,根据嘉兴电力岗位特点进行岗位分类，体现员工从事岗位职责的差异性针对不同类型岗位和专业系列设计相应的职级划分，并与薪酬建立对应关系员工可以根据企业的需要并结合个人发展意愿，
20、在岗位系列中进行纵向或横向发展,23,岗位和专业体系诊断,岗位专业体系诊断分析的主要发现及改进建议部门层面岗位层面个人层面岗位专业体系优化的后续管理以岗位为基础全面提升人力资源管理,24,以岗位体系优化为基础，尽快促成其它人力资源管理工作完善,岗位体系诊断,岗位评估,岗位任职人员能力与绩效分析,薪酬体系,员工发展规划,能力素质模型,绩效体系设计,本次项目工作内容,25,进行岗位评估和人岗能力匹配分析进一步推进管理提升工作,岗位评估,岗位任职人员能力与绩效分析,1、岗位的技能要求2、岗位的工作复杂程度3、岗位对公司业务的影响程度/范围4、岗位的工作环境5、岗位的教育/经验要求6、岗位的报告关系7
21、、岗位的责任和权限，等,岗位评估通常考虑因素,1、任职人员能力与岗位的匹配度，与岗位要求相比，该任职人员的能力水平是否有显著差异2、绩效考核对岗位任职人员工作表现的衡量,岗位任职人员能力与绩效分析,岗位评估决定了岗位薪酬的等级和范围,岗位任职人员能力与绩效分析决定员工在每个对应薪酬等级中具体的薪酬数额,26,建立基于岗位评估和能力评估的薪酬体系和员工发展体系全面提升人力资源管理,薪酬体系,1、薪酬理念和定位2、薪酬等级3、薪酬结构4、薪酬水平5、薪酬成本控制6、薪酬分配机制,员工发展规划,1、为员工提供多通道的发展路径2、员工能力测评和绩效表现决定员工是否能够向其他岗位发展,薪酬体系,员工发展规划,基于岗位和能力的薪酬体系能够有力保证岗位薪酬等级范围的对外竞争性和个人薪酬的内部公平性,以能力和绩效分析为基础的员工发展规划能有效促进员工能力提升，提高能岗匹配度,
