1、Page 1#人才培养机制建设咨询项目建议书此报告供#内部使用。未经$书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。201%年01月31日机密Page 2特别声明*管理咨询有限公司（以下简 称：* ）向#有限责任公司（以下简称：# ）提交的咨询方案、建议书等，# #负有保密义务，未经*许可，不得向第三方透露，*拥有该建议书的 全部版权及知识产权，未经许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。该建议书基于*对#咨 询需求的初步了解，而非最终结论。在调查访问的基础上，我们有可能对项目设计思路和计划进行更切合实际的调整，在项目进展过程中，我们亦会随时检验、修正项目的方向与方法，以求形成最佳的 、
2、适合#的管理解决方案。对本项目建议书有任何疑问，请与*联系，联系人：合伙人：杨少杰先生电话：18101331974电子邮件： 个人学术网站： 微信公众平台：yang-shaojiePage 3项目内容关于$管理咨询项目团队介绍项目计划与成果人才培养机制设计步骤如何理解人才的培养与成长如何理解人才的培养与成长Page 4建立人才培养机制是传统企业转型的必然选择，而这种转型体现在三个层面123z市场巨变将对企业产生深刻影响，企业面临巨大挑战z企业只有变革才能应对市场的变化，而这种变革力度将是前所未有z在未来几年中，中国多数企业将在变革中寻找生存与发展之路z这次变革绝非一蹴而就，而是在相当长的一段时
3、间内持续的进行z市场、企业的变革最终将由人才的改变来实现，最终成败将由人才决定z企业必须转变现有管理模式，建立新的人才管理机制，支撑企业变革z新的人才管理机制将促进人才结构改变，充分发挥人才价值z人才必须主动提升，否则将被淘汰，这是相辅相成的过程企业企业市场市场人才人才z“稳增长”“育新增”“转农业”“优空间”“保民生”成为未来市场转型的主要方向z“三大战略”“四大板块”共同发力将导致市场发生巨大变化z“互联网+”将促进行业跨界融合，市场新旧更替速度加快z各项改革措施不断出台，全面深入经济改革持续进行中Page 5传统企业转型导致对人才标准发生改变，而人才 市场中并未有充足的人才可供选择，故只
4、能对现有人才提出转型要求，企业的转型也是人才的转型初学者有经验骨干资深专家未来企业人才结构专家资深骨干有经验初学者传统企业人才结构高级人才骨干人才辅助人才高级人才骨干人才辅助人才转型Page 6一般而言，企业的人才成长体现出五个阶段特征 ，大多数企业更多的是能感知到差异较大的两端，不利于员工树立阶段性成长目标，导致员工的个人发展的迷茫拓展级（三级）指导级（四级）创新级（五级）学习阶段通过按指令做事而贡献组织应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和能力积极学习相关的专业经验和知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识扩展阶段通过自己技术专
5、长而作出贡献具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识指导阶段通过他人而作出贡献对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可领导创新阶段通过战略远见而作出贡献学习级（一级）应用级（二级）感知较为清晰感知较为清晰感知较为模糊Page 7理解人才培养机制需要剖析下面几个概念，这是关于人才培养中遇到最多的概念“企业人才”人才所具备的能力是符合企业所需要的能力“人才培养”培养的是员工的能力“员工成长”让员工的能力得到成长关键字：能力
6、 关键字：层级“人才梯队”对人才进行分级、分类管理，形成梯队“人才储备”胜任工作任务非唯一性，人才有层次“后备力量”有潜在的人才进行接任或代替人才培养机制核心是能够衡量的可以区别层级的职业能力Page 8员工职业生涯发展不是岗位（职务）的提升，而是员工职业能力的提升以“岗位”作为研究基础管事、管理工作岗位（职务）提升，路越走越窄以“能力”作为研究基础管人、管理能力职业能力提升，路越走越宽Page 9什么是员工的职业能力员工的成长机制应该包含以下内容 以提升员工职业能力为研究基础的， 围绕员工职业能力进行差异管理 对员工的职业能力进行有效评价，明 确员工职业能力的现状和未来发展方向 围绕员工的职
7、业能力提升，完善人力资源管理体系 是人才资源管理职能的提升，从事务 性的职能转变为战略性、策略性的过程 以培养关键人才、留住关键人才、激励关键人 才、发展关键人才为主的人才管理的内容 人才培养与成长机制的目标是优化组织人才结 构，对组织的未来战略发展起到有效的支持作用公司需要人才其实是符合企业发展的职业能力 公司所需要的不是哪一个人，而是一种和公司趋同的思想价值观，是一种综合能力素质，而这些东西能够支撑公司战略的实现，这是公司的本质需求。谁身上承载这种本质需求，谁就是组织需要找的人; 一个企业不应该仅仅是被看成产品和 服务的组合，更应该是综合能力的组合。什么是职业能力 员工承担公司所赋予的不同
8、程度工作任务的能 力，体现员工达成业绩目标的能力要求Page 10员工的职业能力通过能力标准和行为标准进行描 述，因此职业能力管理体系可以分为能力标准体系和行为标准体系标准 组成部分 组成要素 具体内容专业知识 是员工从事本职种工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。与本职种工作相关的国家法规与政策。企业竞争对手基本情况。与本职种工作有关的行业管理惯例。与本职种工作有关的国际惯例。企业制度与政策。企业组织结构及本部门的组织结构。与本职种工作有关的各业务流程。企业文化等。容易接受新鲜事务、理解新的规则，更新观念。不满足于现状，愿意尝试用新的方法和技术改进工作，提高效率。不
9、断寻求更好的方法、更优的流程，持续改进以增收节支。对工作中需要使用的工具/方法熟练掌握并灵活运用。能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原 因并解决业务问题。关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求 卓越绩效与成果。理解他人，愿意用沟通的方式说服别人而不是过 于依赖权利来压服。乐于将自己的方法和经验与他人共享，指导能力 低于自己的人。是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作和协 调，碰到难题相互鼓励并共同解决。经验 在专业领域工作的时间长短和参与或承担过的专 业活动与项目。成果在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业 绩。比如对研发人员来说，常见的是：申请技术专利数、制定或修订国家级标准数
10、、发表学 术论文数、完成技术攻关项目、新产品开发数等。行为模块 是某类专业关键的业务工作模块。行为要项 是有效完成该业务模块的关键内容。行为标准 有效完成行为要项的成功行为步骤。行为标准员工应该以什么样的行为规范来开展工作取得好绩效经验与成果人际关系能力业务运作能力业务变革能力专业技能公司知识行业知识知识能力标准员工的职业能力与行为是密不可分的，两者的必然联系体现在：1. 通过 行为判断能力2. 通过 过去判断未来因此，职业能力体系分别以能力标准和行为标准来描述员工的职业能力职业能力管理体系框架Page 11员工职业能力的提升就是员工成长的过程，每达 到下一个阶段的职业能力标准，员工的职业发展
11、就前进了一步在企业里建立一套可以衡量员工职业能力的标准 ，把员工的能力发展阶段清晰的标识出来，为员工指明职业能力提升的路径阶段1阶段2阶段3知识标准专业技能标准经验与成果标准行为标准知识标准专业技能标准经验与成果标准行为标准知识标准专业技能标准经验与成果标准行为标准知识标准专业技能标准经验与成果标准行为标准阶段Page 12职业能力管理体系有效的解决了员工的职业发展 ，这是企业战略性人力资源管理的重要内容确立人才标准 分析人才现状 评估人才培养 建立支持系统职业能力管理职业能力标准 职业能力定级 职业能力标准调整培训/薪酬/任用/绩效工作分析职类职种划分/职级划分开辟职业发展跑道设计职业发展里
12、程碑确定职业发展起跑线明确职业发展规则实施职业发展激励战略性人力资源管理发展战略组织结构业务流程需要什么样的人才？ 现有人员差距在哪？现有人员如何成长？如何实现这种成长？123 4Page 13职业能力体系和绩效管理体系是保障企业战略实施和目标达成两个重要手段公司战略战略意图业务单元战略公司业绩驱动因素成功影响因素战略地图分析价值驱动因素分析关键业绩指标BSC/KPI“做什么”组织能力分析 员工能力“如何做”绩效管理体系薪酬管理体系职业能力体系建设人才开发与管理体系员工职业能力培养计划对标分析人力资源规划12战略实施和目标达成保障体系Page 14业绩提升与能力提升两者相辅相成，职业能力体 系
13、可以有效的弥补业绩管理体系中的不足业绩能力态度职业能力（右臂）绩效管理（左膀）绩效管理是对战略目标和经营目标实施过程的管理，解决了目标一致、利益一致，但是尚未能解决员工完成业绩的能力要求传统的绩效管理仍然未能解决任务分配过程中在业务部门和职能部门中的平衡问题，导致职能部门对员工考核在如何量化通过提升员工员工的能力，使得在付出同样努力的情况下的人居产出持续提升既有动力又有能力的员工，才是企业需要的人才在绩效管理的绩效改进中，可以发现、提出员工能力的改进点。员工的综合能力评价，可以是员工态度、专业能力等组织战略的达成领域领域Page 15人才培养机制的最终目标是要实现了个人目标和 组织目标一致，使
14、员工和组织共同成长知识 技能 素质工作人职业能力人与工作匹配人才评价人才标准个人利益与组织利益人才发展战略发展合适的人做合适的工作职业能力管理Page 16项目内容关于$管理咨询项目团队介绍项目计划与成果人才培养机制设计步骤人才培养机制设计步骤如何理解人才的培养与成长Page 17人才培养和成长机制建设步骤组织梳理Step 1A组织环境分析1职业发展通道设计2 3 4职业能力评价Step 3A发展等级（阶梯）设计Step 4A评价组织与流程Step 4B评价内容Step 2A人才发展通道设计职业能力等级标准设计5职业能力管理机制应用Step 5A职业能力的应用Step 2B人力资源状况分析St
15、ep 3A行为标准设计Step 3B知识标准设计Step 3C专业技能标准设计Step 4C职业能力评价制度Step 4C经验成果标准设计Page 18首先，通过对企业现有人力资源分析，明确公司内部人才分布，提出未来的人才培养通道建议助理 初级 中级合计人人才分布A职类B职类C职类人才分布 人才分布高级#人才分布分析A职类B职类C职类A职类B职类C职类A职类B职类C职类人才分布合计人合计人合计人Page 19一般而言，# 公司存在以下5 个职类， 14个职种，这是划分员工成长通道的依据通过对职位进行梳理，定义职类和职种，然后在进行职类和职种的分析，确定职业发展通道一般情况下#公司企业存在5个职
16、类14个职种，这是划分员工职业成长通道的依据职类和职种仍然是基于工作，而员工发展通道基于职业能力，是同一职类、职种的员工职业能力提升的轨迹而不是职位晋升的轨迹通道 典型岗位决策经营公司总经理、副总经理、总监等高层岗位，对经营决策结果负责管理执行主要包括各部门经理、副经理等职位对职能管理、标准落实负责计划财务 主要从事经营计划、财务、专业统计分析人力资源 从事人力资源管理专业岗位法律合规 从事法务、合规管理等专业岗位风险管理 从事风险管理、稽核管理等专业岗位研究发展 从事产业与战略等专项研究的岗位信息技术 从事网络平台设计、维护等岗位#产品 从事 #产品设计的岗位产品 从事 产品设计的岗位市场
17、从事市场分析与管理的岗位销售 从事销售一线工作的岗位客户服务 从事客户服务工作的岗位管理服务 事务管理从事企业策划、文化建设、行政管理、 #业务后期管理、党团工青妇等事务工作岗位市场营销产品设计专业管理经营管理Page 20其次，在员工发展通道中，划分职业发展阶段（ 等级），每个阶段（等级）内设置区间，体现员工成长过程中的质变与量变的过程意味着员工能力的量变，对应不同的评价分数意味着员工能力的质变，对应不同的资格标准五级四级三级二级一级预备等基础等普通等职业等注释：员工等级划分需要根据企业实际情况而定，五级只是通用划分标准Page 21在划分员工成长阶段时，对每个阶段级进行定义 ，让员工知道发
18、展的阶梯数量和基本要求管理人员的划分专业人员的划分专业广度专业深度多个领域 总部/子公司运营体系指导/构建单个领域规划/构建体系专业体系独立执行/指导/优化独立执行指导下执行单项工作/单项领域五级四级三级二级一级三级对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养 人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级Page 22某高科技公司项目部员工发展通道的职业能力定义级别 定义一级技术工程师1. 中专学历，有无经验均可2. 具有计算机、电子或工程类基础知识3. 按照说明完成安装工作4. 在他人指导下进行安装工作1. 中专以上学历，1年以上工作
19、经验2. 具有计算机、电子或工程类知识3. 能够独立完成结构安装或连接调试中某一个工作任务4. 在规范或他人指导下进行安装工作5. 至少3个同类项目以上1. 大专以上学历，2年以上工作经验2. 对计算机、电子或工程类知识有一定了解3. 能够领导或指导团队完成现场结构安装及连接调试工作任务4. 至少参与10个以上同类项目5. 能够担任小型项目经理角色6. 有简单项目的团队管理经验7. 具有现场组织协调和应变能力8. 能够组织当地劳动力完成现场项目实施工作9. 按照公司相关制度进行现场资源分配10. 能够初步分析客户需求，制作简单技术方案五级技术工程师二级技术工程师三级技术工程师级别 定义四级技术
20、工程师1. 本科及以上学历，5年以上相关行业经验2. 能够承担某一技术领域的指导和培训工作3. 有较强的沟通和协调能力4. 熟练操作各类后台控制系统5. 熟练掌握项目实施的各类软件6. 能够带领或指导团队成功完成项目7. 能够处理现场出现的棘手问题8. 至少主持过5个项目9. 能够制定复杂项目整个实施计划，有效分配资源10. 能够根据客户的不同需求，完成技术方案制作1. 本科及以上学历，8年以上相关行业经验2. 团队培养，技术培训3. 对本业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案4. 能够把握业务的发展趋势，始终保持行业的先进性5. 根据项目需要，制定项目实施制度
21、、流程和指导手册6. 能够通过改革现有的程序，方法来解决复杂、重大的问题7. 主导公司重大的项目，形成业内标杆项目Page 23第三，设计每个阶段职业能力标准，使员工明白 不同阶段的职业能力要求，其中最重要的是行为标准的设计行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为要项1行为要项2行为要项m行为标准1行为标准2行为标准kn=46m=35k=23行为模块：是影响某类、职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）行为要项：有效完成该业务模块的关键步骤行为标准：有效完成行为要项的关键行为Page 24不同阶段的行为标准既是行为差异的体现 ，又是评价员工职业能力的主要依据某研发职业发展通道不同阶段的行
22、为标准Page 25第四，设计能力标准（包括知识标准、专业技能 标准、经验成果标准），使每个阶段对职业能力的要求更有针对性必备知识/基本技能专业知识/基本技能环境知识公司知识专业知识 从事具体专业工作所要求的产品知识 技术知识 工具公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化环境知识 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策专业经验与成果是知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的基本要求专业经验在专业领域的时间长短和参与过的专业活动与项目专业成果申请技术专利数量制定活修订国家级标准数发表学术论文数完成技术公关项目新产品开发数Page 26某公司营销2 级职业发展
23、通道的专业技能标准营销2级一、信息收集与分析能力1、能够设计拜访计划和访谈提纲等，对消费者/客户进行拜访，收集信息；2、能够设计访谈提纲、访谈计划和运用电话访谈，信息收集方式；3、能够广泛采用拜访和电话访谈等的收集信息，了解消费者的需求；4、能够通过多种渠道收集信息，了解竞品和相关行业的发展状况；5、能够汇总市场信息，并做初步分析，内容包括客户需求、竞品分析和相关行业分析等；6、能够通过office等办公软件的使用，定期编写市场信息报告。二、产品终端陈列标准建议能力1、能够根据公司的产品线规划、公司产品终端信息，以及竞品的终端知识，运用美学知识，结合公司企业CI/VI，提供产品陈列标准建议。三
24、、价格调整建议能力1、能够对市场公司和竞品的价格信息进行汇总和分析；2、能够提出关于公司产品价格调整方面的建议，形成价格分析报告。四、终端价格监控能力1、能够通过价格报表阅读和实地调研等方式，了解公司价格体系的执行情况，结合竞品终端价格体系，提出终端价格体系的改进措施。五、销售管理能力1、能够依据生产能力、库存水平及市场需求，与生产部门协调，调整要货方案。2、能够与经销商进行广泛的沟通，协调处理各种关系，确保销售目标的完成。3、能够根据销售完成情况和销售预测，检视库存是否超出安全标准，并能及时反馈库存情况，确保库存合理。六、客户关系管理能力1、能够及时、准确地对消费者的相关信息进行收集、分析及
25、反馈；2、能够及时、准确地对经销商反馈的相关信息进行收集、分析及反馈；七、运营管理能力1、能够对销售设计的费用进行简单的统计；2、能够填写相关报销表格，按照公司规定执行预算费用；3、能够理解公司的流程和制度，并按照公司流程制度，执行流程；4、能够对于在工作中发现的流程问题，及时记录并进行反馈。Page 27某公司营销职业发展通道的成果与经验标准职业能力成果与经验标准资格级别名称 学历与培训经历 工作目经验 专业成果 专业业绩硕士研究生 10年本科 12年专科 15年硕士研究生 8年本科 10年专科 12年硕士研究生 6年本科 8年专科 10年硕士研究生 3年本科 5年专科 5年硕士研究生 1年
26、本科 1年专科 1年 营销1级 营销2级年度提供专业培训累计12课时以上曾带领团队完成同类产品或类似产品1，000万元以上（每年）营销3级年度提供专业培训累计24课时以上曾带领团队完成同类产品或类似产品5，000万元以上（每年）营销4级年度提供专业培训累计36课时以上曾带领团队完成同类产品或类似产品15，000万元以上（每年）营销5级Page 28第五，建立公平、公正、公开的职业能力评价流程，使职业能力管理机制落实到位职业能力评价过程分为两个部分，申请 、审核阶段和与评议、测评阶段资格标准审查 素质标准评价上级推荐个人申请资格标准z资料z依据z凭证行为评价结果审批 结果反馈申请、审核 评议、测
27、评评价方式1.评价中心技术2.专家小组3.360度评估Page 29基本条件行为评价绩效成绩 学历 经验 现有职能等级 素质/品德要求 绩效成绩 所谓行为评价就是根据职业能力等级标准，将员 工在实际工作中的行为表现/工作输出成果与标准对比，即“行为举证”，检查标准要求的行为是否做过、做到的效果如何，从而判断被认真员工是否达到行为标准要求。 采取“行为标准”评价的方式，员工的能力等级主要取决于员工的关键行为表现，学历与服务年限仅做参考项 ，打破了传统企业“论资排辈”或“长官意志”的评价方法 持续的“绩效表现”作为参考标准，排除了阶段绩效成绩的偶然因素行为评价是职业能力评价的核心，需要建立评估委员
28、会 成立评估委员会高级管理人员上级主管业务流程上下游负责人Page 30STAR行为面谈法是行为评价中最常用的方法 ，可以有效的探知员工职业能力程度STAR行为面谈法，是有由SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）、RESULT（结果）首写的四个英文字母组合而成。这种评价方法可以有条不紊地一步一步指导被评价者，将 繁琐的工作像拆洋葱般一层一层地撕开，将工作细节及基本原理呈现出来，同时让评估小组拥有了透视眼，把工 作行为做手术刀，逐点剖析被评价者的行为特性，仔细地审视他们在工作中的表现，从而系统化地预测他在未来 工作上的表现，从而判断其职业能力所达到的程度。例如在对#业务部门的员工进行“行 为面谈法”时，可以通过以下几点来：1) 请告诉我们一个过去你成功设计一个#产品的经验；2) 你在产品设计过程中的做了哪些具体工作？3) 当时的情况是如何？4) 你当时是用何种方法来达到解决这些问题的？
