1、,项目管理与进度计划,部门: 姓名:,项目的定义:项目是一种组织单位在固定预算、固定 时间、按一定的技术、利用一定的资源来达到某一目的,交付最终的结果。,组织单位 Organization Unit,固定预算 Fix Budget,固定时间 Fix Time,按一定的技术标准 Quality Assurance,资源的利用 Resource Utilization,交付结果 Delivery Result,1、什么是“项目”,项目特点,a) 具体的起始时间; b) 具体的终止日期; c) 严格定义的最终目标; d) 只发生一次; e) 包含有时间(T),质量(Q)和成本(C)的详细计划 f)
2、有具体的结果-产品、服务、文档(包括经过,经验和 教训;) g) 随时都具有的风险性;,2、什么是“管理”,能够按实际情况自行设计从“目标”的选定,到“资源”的利用,通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具,达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫“经理人,3、什么是“项目管理” Project Manament,即,项目定义,管理方法,项目管理的平台,对TQC的管理,项目管理是:,将各种知识、技能、工具和技术应用于项 目之中,以达到项目的要求。项目管理是 通过:来完成的。,启动 Initiating,计划 Planning,实施 Executing,控制 Controlli
3、ng,收尾 Closing,项目管理的三角关系,Time,Cost,Quality,项目经理 Project Manager,项目经理的职能和职责 领导者/决策者 确定项目的最终目标、阶段目标、以及完成时间 计划者/分析家 对主要活动和任务进行计划,对所需资源进行估算 组织者/协调者 安排工作并分配任务 管理者/评估人 监督并评估整个计划过,项目管理具备的技能,(1)领导能力 区别“领导”与“管理” “领导”确定方向,动员人员(统一意 志),调动与鼓舞。“管理”注重结果,只为投资人负责。,(2)交流沟通 原则: a)信息发出者要负责保证信息清晰明确、毫不含混、内容完整,使接收者正确无误地接收到
4、信息。b)信息接收者要负责保证所收到的信息完整无缺,理解正确。,项目管理具备的技能,(3)谈判能力(Negotiating) 在项目管理中,以下5个方面是经常性、反复性谈判的对象: 范围、成本和进度目标 范围、成本和进度变更 c. 合同条款和条件 d. 任务分工 e. 资源,项目管理具备的技能,(4)解决问题的能力 问题的定义:,内在 Internal,表面 Surface,内部 Inside,外部 Outside,技术 Technical,管理 Management,人际 Interpersonal,相应对策:,分析 Analyzing,定义 Indentify,确定 Confirm,方法
5、Method,经验 Experience,项目管理具备的技能,(5)对组织产生影响 “把事情办成”的能力 对所有的利害关系人要了 解、掌握、透彻。,项目管理具备的技能,项目中的三个重要人:,职能部门经理 Manager in Dept.,项目成员 Project Members,项目负责人 Project Manager,项目经理的目标,-TQC -团队的全面领导 -对团队成员的培训 -对项目的组织结构的掌控,职能经理的目标,-对项目执行人员进行分专业的部署-对工人进行必要的专业培训,项目生命周期 Project Life Circulation,识别 需求 Initiating,提出 方案
6、Plan,执行项目 Executing,结束 项目 Closing,投入力量Work Force,时间Time,项目管理重要性的原因,-历史原因: 对传统组织结构的挑战 多变性和高风险性 -事业发展原因: 项目管理技能大于专业经理, 厂长的技能 完美的沟通能力 理论加实践的完美体现-学术原因: 是管理学科中的一个最重要的基本要素 累积成功的经验,以传后人 累积失败的教训,以敝后人,项目的来源,-由市场来生成项目 -由项目本身延伸成另一项目 -特殊需要,最终目标特征-SMART,明确性(Specific) 可度量性 (Measurable) 可完成性 (Achievable) 相关性 (Rele
7、vant) 可跟踪性 (Track able),项目计划 Project Plan,Pf Pi WBS T/wbs C/wbsPf:最终目标(FG)Pi:阶段目标(SO)WBS:工作分解结构(Work Breakdown Structure) T/wbs: 单项工作包所需时间 C/wbs:单项工作包所需成本,鱼刺图(Mind Mapping),中心主题 Central Word,关键词 Key Word 1,关键词 Key Word 2,关键词 Key Word 3,关键词 Key Word 4,关键词 Key Word 5,进度计划 Processing Plan,进度计划(TQC)虽然有其
8、严密性和科学性,但必须符合项目所处环境的需要。一个符合实际的计划是不断修改出来的,不是“编”出来的。,WBS的定义,工作分解结构是以交付成果为导向的项目各组成 部分的一种分解结构。它对项目的总范围进行组 织分解和定义。未列入工作分解结构图中的工作 不属于项目范围内的工作。,WBS是否已分解足够详细,1、是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精确度? 2. WBS要素的负责人是否超过一人? 3. WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程? 4. 是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果? 5. 是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度? 6. 不同WBS的要素内的
9、交付成果是否相互依赖? 7. WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔? 8. 某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗?,9. 衡量WBS某一元素进度的明确的目标标准存在吗? 10. 这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗? 11. WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意? 12. WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时间进度计划? 13. 项目经理,项目团队,以及其他利害关系者包括客户对WBS的要素有清晰和完全的理解吗? 14. 是否有利害关系者有兴趣WBS某一要素的现状和业绩?,WBS是否已分解足够详细,制定网络计划步骤,(1)确定项目中的全部工作(2)确定各
10、项工作的先后顺序(3)绘制合乎逻辑的网络图,甘特图项目进度表,质量标准,行业标准(国内级别,国际级别)特殊标准(特需项目)同类产品标准(技术含量)用户指定,PDCA循环 (改善提升),P-PLAN D-DOA-ACTION C-CHECK,PDCA 循环 P: 计划 D: 实施 C: 确认 A: 措施,戴明(Deming)质量控制理论,目标,资源,SMART,可持续发展(3R),人力,资产,设施,设备,资金,计划,TQC,HR,组织,WBS,鱼刺图,实施,带有CPM的路径图,带有工作包的网络图,监控,有效会议,现金流量控制,PERT(控制工期),结果,与目标的差距,资源使用表,甘特图 资源分配
11、表,WBS表 责任矩阵图,工作顺序会议表 实施人员小甘特图确认,会议记录表 实施情况记录 整改记录表,措施执行情况表 目标与结果比较表 整改措施执行情况表,项目管理链的联接,风险,采购,沟通,项目任务书,项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件,他授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动 作用:1、正式启动项目。2、指导项目团队运作(项目定位、指标)。3、任命项目成员,项目任务书的主要内容,项目名称及描述:(简单描述项目)1、什么产品?2、产品功能 、3、销往何处(市场) 4、渠道 5、促销如何进行?6、如何执行 项目经理及被授权等级:姓名、是否能决定预算、时间表等。
12、项目目标:详细描述项目将完成什么,里程碑等,目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等,尽可能的包含数字。 业务收益:为什么要做这个项目。(份额、利润,需求总结:关注于前一个产品没有的新增需求) 产品描述:项目完成时将得到什么,具体化。竞争性优势(在上市时与竞争对手的优势:增加销售额,获得溢价定价和成本优势) 项目团队成员:核心成员。 批准人签名:公司决策层签字授权。,技术评审,为保证技术评审的效果需要明确以下四点: 1、何时进行评审?2、谁来评审?3、评审什么(不要陷入细节)?4、下什么结论(避免无结论的会议)?,评审计划 (时间、职责 交付物 分工),评审要素表 自检,评审资料 准备,技术评审
13、 会议,形成评审 报告,审核报告,评审报告 会签,评审报告 发布,评审结论 执行,归档,技术评审的过程,评审角色及阶段划分,评审角色 计划阶段 自审阶段 评审阶段 更改阶段 跟踪阶段 评估改进,项目经理的评审职能,向研发经理提出评审申请; 配合提出评审人员; 评审前提供相应的设计文档给评审人员; 评审会议上进行陈述(最好15分钟以内); 会后负责依据会议结论整改。,工程师的评审职能,评审前准备好设计文档(设计方案、详细设计报告); 对设计进行如实、负责的自评;要建立设计检查表(checklist),对照自评。 依据评审结论整改,评审专家的评审职能,提前一天反馈预审意见表; 根据设计方案和评审要
14、点说明,进行评审; 准时参加评审会,提出有针对性、有价值的评审意见。 评审专家的工作不应是无偿的,公司要制定相应的激励机制。,研发经理的评审职能,接受项目经理的评审申请; 参照设计及文档,提出评审要点建议; 提前3天,向评审专家提供相应的资料及评审要点建议; 参加评审会,提出有针对性、有价值的意见; 对评审会议作出结论 监督并检查项目组按照评审会结论进行修订; 定期做评审总结,不断丰富评审用的checklist 。,评审计划阶段,任务:由研发经理根据项目经理的申请确定评审人员、评审内容、时间安排、相关资料等事宜。制定计划。 工作:确定评审是否条件成熟;确定评审人员职责;估计时间;确定时间、地点
15、;助理通知评审人员、发放资料。,自审阶段,设计人员阅读、熟悉设计规范,进行自检。 必要时项目经理协助自检。 各评审人员看资料,在问题登记表上注明意见及花费时间。 提交项目经理。,评审阶段,原则:1、项目经理(设计人员)介绍(1020分钟为宜),其他人员不要打断。2、资料下发到评审专家不少于5小时。3、所有评审人员必须参加,特殊情况,相应资格的专家替代。 任务:发现存在的问题、记录未解决问题,同时提出处理这些问题的途径。将问题填写在项目评审表上。 输出:项目评审表、评审会议纪要、评审人员态度记录表。 重新评审要求:本次评审使修改量较多,发现主要问题错误,需求变动。,评审阶段注意事项,研发经理介绍
16、参会人员及职责。 所评内容若有共享内容,一定要请有关人员参加。 对无法确定的问题提出处理途径。 归纳、总结已达成一致意见的问题。 评审时间一般不要超过3 小时。 研发经理要给相关的评审人员评审态度做记录,并做为进行绩效考核的重要依据。形成评审人员评审态度记录表。,更改阶段,任务:设计者对本次评审中发现的问题,进行全面的处理。 输出:评审中已发现的主要问题已全部修改,没有修改要讲清原因。以及花费时间的记录。 注意事项:设计人员严格按评审结论进行修改,项目经理对修改后的问题复查,防止遗漏。再提交时,出现遗漏,记录考核。,跟踪阶段,研发经理根据评审结论及时跟踪,并对处理结果进行确认,必要时再次评审。
17、 主要工作:研发人员、项目经理、研发经理确认所有主要问题都得到解决,同时注意发现新问题。将以上各阶段形成的评审资料、报告归档。 归档的内容:评审申请表、预审意见表、设计说明等、评审会议通知、项目评审表、评审会议纪要、评审人员态度记录表、项目改进表等。,评估改进阶段,从正反两面对评审过程进行分析、评估: 1、对发现、修改的错误总数统计。2、评审发现的错误总数落实情况统计。3、评审花费的时间、效率,评审的气氛。4、出现问题的人员及问题的类型。 改进:收集、分析评审数据,达到改进的目的。,建设最佳团队,对共同目标作出承诺共同目标可建立相互依赖感。 明确定义的适当角色和责任充分发挥个人才干,每个人都有成长、学习的机会。 有效的决策系统、沟通和流程开放诚实的沟通,对冲突接受、管理并解决得当。 良好的人际关系互相信任。,尾页,谢谢!,尾页,