1、第六章 决策,第一节 决策的定义、原则与依据 第二节 决策的类型与特点 第三节 决策的理论 第四节 决策的过程与影响因素 第五节 决策的方法,决策的定义、原则与依据 决策的定义 决策的原则 决策的依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法,2,从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 杨洪兰，1996 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程 周三多，1999,决策的定义,决策的定义、原则与依据 决策的定义 决策的原则 决策的依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法,3,本书中决策的定义： 决策是管理者识别
2、并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会,决策的定义（续）,决策的定义、原则与依据 决策的定义 决策的原则 决策的依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法,4,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 决策要达到最优必须满足下列条件： 获得与决策有关的全部信息 了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果 现实中实现最优的条件往往难以达到,决策的原则,决策的定义、原则与依据 决策的定义 决策的原则 决策的依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法
3、,5,管理者在决策时离不开信息 数量和质量 信息的成本：进行成本收益分析,决策的依据,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点 决策的类型 决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法,6,可按不同的标准对决策进行分类 （一）长期决策与短期决策 长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发 短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备,决策的类型,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点 决策的类型 决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法,7,（二）战略决策、战术决策
4、与业务决策 战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策 业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响,决策的类型（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点 决策的类型 决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法,8,（三） 集体决策与个人决策 集体决策：指多个人一起作出的决策 个人决策：指单个人作出的决策（四） 初始决策与追踪决策 初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情
5、况下进行的决策 追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策,决策的类型（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点 决策的类型 决策的特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法,9,（五） 程序化决策与非程序化决策 程序化决策：对例行问题的决策 非程序化决策：对例外问题进行的决策 （六） 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策 风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定 不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策,决策的类型（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点 决策的类型 决策的特点决策的理论决策的过程
6、与影响因素决策的方法,10,决策的特点,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论 古典决策理论 行为决策理论 回溯决策理论决策的过程与影响因素决策的方法,11,决策的理论,古典决策理论 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论 古典决策理论 行为决策理论 回溯决策理论决策的过程与影响因素决策的方法,12,决策的理论（续）,行为决策理论 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,决策的定义、原则与依据决策的
7、类型与特点决策的理论 古典决策理论 行为决策理论 回溯决策理论决策的过程与影响因素决策的方法,13,回溯决策理论： 双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化 回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用,决策的理论（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素 决策的过程 决策的影响因素决策的方法,15,诊断问题，识别机会 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息 识别目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 拟定备选方案 管理
8、者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题 评估备选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险,决策的过程,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素 决策的过程 决策的影响因素决策的方法,16,作出决定 仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案 选择实施战略 制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展
9、情况，及时进行调整 监督和评估 不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析,决策的过程（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素 决策的过程 决策的影响因素决策的方法,17,1、环境 环境的特点影响着组织的活动选择 对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择 2、过去决策 过去的决策是目前决策的起点 过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况 3、决策者对风险的态度 决策是有风险的 决策者对风险的态度会影响其对方案的选择,决策的影响因素,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的
10、过程与影响因素 决策的过程 决策的影响因素决策的方法,18,4、伦理 决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策 5、组织文化 什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施 6、时间 时间敏感型决策 知识敏感型决策,决策的影响因素（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,19,1、头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则：
11、各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜,集体决策方法,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,20,2、名义小组技术： 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方
12、案的意见，提交管理者作为决策参考,集体决策方法（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,21,3、德尔菲技术： 用于听取专家对某一问题或机会的意见 运用该技术的关键： 选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质 决定适当的专家人数，一般1050人较好 拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性,集体决策方法（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,22,1、经营
13、单位组合分析法 由波士顿咨询公司提出 基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向 应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况 相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上 业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小,有关活动方向的决策方法,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,23,1、经营单位组合分析法 根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类,有关活动方向的
14、决策方法（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,24,金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低 产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高 不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低 采取收缩甚至放弃的战略,有关活动方向的决策方法（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决
15、策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,25,1、经营单位组合分析法 经营单位组合分析法的步骤： 把企业分成不同的经营单位 计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率 根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模 绘制企业的经营单位组合图 根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向,有关活动方向的决策方法（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,26,2、政策指导矩阵 由荷兰皇家壳牌公司创立 从市场前景和相对竞争能力两
16、个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征 市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种 相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种,有关活动方向的决策方法,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,27,根据对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类：,有关活动方向的决策方法（续）,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方
17、向的决策方法 有关活动方案的决策方法,28,区域1和4：竞争能力较强，市场前景也较好 优先发展这些经营单位 区域2：虽然市场前景较好，但企业利用不够 分配更多的资源以提高其竞争能力 区域3：市场前景虽好，但竞争能力弱 根据不同的情况来区别对待 区域5：一般在市场上有24个强有力的竞争对手 分配给这些经营单位足够的资源,有关活动方向的决策方法,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,29,区域6和8：市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力但市场吸引力较弱 缓慢放弃这些经营单位 区域7
18、：竞争能力较强但市场前景不容乐观 经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持 区域9：市场前景暗淡且竞争能力较弱 尽快放弃,有关活动方向的决策方法,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,30,1、确定型决策方法 适用的条件： 未来情况只有一种并为管理者所知 常用的方法 线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法 量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的
19、规律来为决策提供依据的方法。（图解法和代数法）,有关活动方案的决策方法,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,31,2、风险型决策方法 适用的条件 未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率 常用方法： 决策树法：用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法,有关活动方案的决策方法,决策的定义、原则与依据决策的类型与特点决策的理论决策的过程与影响因素决策的方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 有关活
20、动方案的决策方法,32,3、非确定型决策方法 适用的条件： 管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率 常用方法： 小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法,有关活动方案的决策方法,辩论会,你是联想公司董事会成员，在即将召开的董事局会议中，你需要发表意见和建议，对于收购IBM公司PC业务作出总结和评价。 每个小组先对问题进行讨论，并在小组内作出决定，选择一名同学作为董事会代表参加董事会会议，并发表意见（需制作PPT），注意这名代表应表达所在小组意见而非个人意见。 小组讨论时应选择新的协调人和记录人，小组讨论将在课堂展开，课后制作PPT 建议：各小组应在课后收集联
21、想公司收购IBM-PC业务的相关资料，具体分工由小组协调人负责。,第七章 计划与计划工作,第一节 计划的概念及其性质 第二节 计划的类型 第三节 计划的编制过程,计划的概念及其性质计划的概念 计划与决策 计划的性质计划的类型计划的编制过程,35,名词意义上用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件 动词意义上为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H” What 做什么？目标与内容 Why 为什么做？原因 Who 谁去做？人员 Where 何地做？地点 Whe
22、n 何时做？时间 How 怎样做？方式、手段,计划的概念,计划的概念及其性质计划的概念 计划与决策 计划的性质计划的类型计划的编制过程,36,计划与决策的区别： 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排 计划与决策的联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的,计划与决策,计划的概念及其性质计划的概念 计划与决策 计划的性质计划的类型计划的编制过程,37,计划工作在本书结构体系中的作用： 一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提
23、供了组织实施保证 另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据,计划的性质,计划的概念及其性质计划的概念 计划与决策 计划的性质计划的类型计划的编制过程,38,计划的性质（续）,计划的概念及其性质计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划计划的编制过程,39,计划的类型,计划的概念及其性质计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划计划的编制过程,40,计划的类
24、型（续）,长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求,计划的概念及其性质计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划计划的编制过程,41,计划的类型（续）,业务计划、财务计划和人事计划 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大
25、提供人力资源的保证,计划的概念及其性质计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划计划的编制过程,42,战备性计划与战术性计划 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案,计划的类型（续）,计划的概念及其性质计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划
26、与非程序性计划计划的编制过程,43,具体性计划与指导性计划 具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上,计划的类型（续）,计划的概念及其性质计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划计划的编制过程,44,程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动 程序计划 非程序计划 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划用来处理常发性问题的 专用计划处理一次性的而非
27、重复性的问题,计划的类型（续）,计划的概念及其性质计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划计划的编制过程,45,计划的类型（续）,计划的层次体系： 哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系,计划的概念及其性质计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划计划的编制过程,46,（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 （2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定
28、时期的目标和各部门的目标 （3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 （4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书,计划的类型（续）,计划的概念及其性质计划的类型 长期计划与短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划与非程序性计划计划的编制过程,47,（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 （6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 （7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 （8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的,计划的类型（
29、续）,计划编制过程,计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程,49,一、确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 演绎法、归纳法,计划编制过程,计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程,50,四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是
30、关键性的，或具有重要意义的假设条件 五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划,计划编制过程（续）,计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程,51,六、制定主要计划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件 清楚地确定和描述5W1H的内容 七、制定派生计划 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等 八、制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制,计划编制过程（续）,第八章 计划的实施,第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术 第四节 企业资源计
31、划 第五节 业务流程再造,目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造,53,目标管理是美国管理学家彼得德鲁克(Peter F. Drucker)1954年提出的 我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效,目标管理,目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造,54,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作
32、为指导业务和衡量各自贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,目标管理基本思想,目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造,55,目标的性质,目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征：,目标管理 目标管理的基本思想 目标
33、的性质 目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造,56,目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系 这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务 目标网络 目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作 目标网络的内涵 目标的多样性 企业任务的主要目标，通常是多种多样的 在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的,目标的性质（续）,目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造,57,目标的可考核性 目标考核的途径是将目标量化 目标的可接受性 工作积极性效价期望值（维克多弗鲁姆）
34、 效价是对目标有性性的评价 期望值是对目标顺利完成可能性的评价 目标的挑战性 弗鲁姆 的期望理论 目标的伴随信息反馈性 把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况,目标的性质（续）,目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造,58,孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 目标管理会经历如下过程： 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目
35、标并开始新的目标管理循环,目标管理的过程,目标管理 目标管理的基本思想 目标的性质 目标管理的过程滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造,59,目标管理的过程（续）,目标管理滚动计划 滚动计划法的基本思想 滚动计划法的评价网络计划技术企业资源计划业务流程再造,60,基本思想： 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果,滚动计划法,目标管理滚动计划 滚动计划法的基本思想 滚动计划法的评价网络计划技术企业资源计划业务流程再造,61,滚动计划法应用举例：,滚动计划法（续）,
36、目标管理滚动计划 滚动计划法的基本思想 滚动计划法的评价网络计划技术企业资源计划业务流程再造,62,滚动计划法的评价 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力,滚动计划法(续）,目标管理滚动计划网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价企业资源计划业务流程再造,63,网络计划技术的原理： 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作
37、业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作 网络计划技术的步骤（见下页）,网络计划技术,网络计划技术（续）,目标管理滚动计划网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价企业资源计划业务流程再造,65,网络计划技术（续）,网络图： 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图,目标管理滚动计划网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价企
38、业资源计划业务流程再造,66,网络计划技术（续）,网络图： “”表示工序 “”表示事项 路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如： ,11,12,目标管理滚动计划网络计划技术 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价企业资源计划业务流程再造,67,网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务,网络计划技术,目标管理滚动计划网络计划技术企业资
39、源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划业务流程再造,68,企业资源计划（ERP）发展的四个阶段： 1960年代开环的物料需求计划(MRP) 1970年代闭环的物料需求计划(MRP) 1980年代的制造资源计划(MRP) 1990年代的企业资源计划(ERP),企业资源计划,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划业务流程再造,69,MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划 步骤： 首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划 其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单(BOM),把主生产计划展开成零
40、件计划 同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量 依据： 主生产计划(MPS)；物料清单(BOM)；库存信息,物料需求计划（MRP）,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划业务流程再造,70,MRP的基本构成及其逻辑关系：,物料需求计划（MRP）,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划业务流程再造,71,闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统 基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行
41、及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP,闭环的物料需求计划,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划业务流程再造,72,闭环MRP逻辑流程图,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划业务流程再造,73,在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划，简称MRP MRP最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成 在物料需求计划的基础上向物料管理延伸 系统扩展到产品成本核算、成本分析 向前又可扩
42、展到销售管理业,制造资源计划（MRP）,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划业务流程再造,74,MRP工作逻辑图,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划业务流程再造,75,进入1990年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在MRP的基础上发展出ERP系统 Gartner Group公司通过一系列的功能对ERP的界定 超越MRP范围的集成功能 支持混合方式的制造环境 支持能动的监控能力，提高业务绩效 支持开放的客户机服
43、务器计算环境,企业资源计划,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划业务流程再造,76,从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP： ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP基础上进一步发展而成的面向供应链(supply chain)的管理思想 ERP是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品 ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,企业
44、资源计划（续）,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划业务流程再造,77,从开环MRP经过闭环MRP直到MRP，其发展基本上是沿着两个方面延伸： 其一，资源概念内涵的不断扩大 其二，计划闭环的形成 这种发展均没有突破两个局限 其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源 其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策 ERP发展突破了这两个局限,企业资源计划（续）,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划 物料需求计划 闭环物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划业务流程再造,78,ERP
45、与MRP、闭环MRP、MRP的区别： 在资源管理范围方面的差别 在生产方式管理方面的差别 在管理功能方面的差别 在事务处理控制方面的差别 在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别 在计算机信息处理技术方面的差别,企业资源计划（续）,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程,79,业务流程再造(business process reengineering, BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默(Michael Hammer)和钱皮(Jame Champy)提出的，并将它引入西方企业管理领域 哈默提出了流程再造的七个原则
46、围绕结果而不是任务进行组织 让使用流程最终产品的人参与流程的进行 将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去 对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理 将并行的活动联系起来而不是将任务集成 在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 在信息源及时掌握信息,业务流程再造的概念,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程,80,业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管
47、理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(function organization)，建立全新的过程型组织结构(process oriented organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。,业务流程再造的概念（续）,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程,81,业务流程再造的过程,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程,82,观念再造 要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管
48、理、应用ERP的重要性 流程再造 指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程 组织再造 在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的 这种基础结构包括人力资源和技术,业务流程再造的过程,目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造 业务流程再造的概念 业务流程再造的过程,83,试点和切换 对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段 最好的实施过程应该是先试点，后推广 实施远景目标 评价流程再造的成效 获取改进业绩的效益及其信息 发展流程再造所得能力的新用途 不断改进，不断创新，创造持续竞争优势,业务流程再造的过程,
