1、Ipi是什么意思,仓库管理有哪些原则,制造业库存控制技术与策略,供应链与物流管理 “存在”的 “核心目的” 是什么？,当今的竞争已不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争,讲师简介程晓华,大宇(韩国企业， 重工业-DYMIS-II)顿汉布什 (美国，中央空调行业-EMS)中施机械 (CATIC 与美国合资)IBM (EMS电子行业，北京工厂-SAP R3)ELCOTEQ(欧洲著名EMS电子企业- Baan),生产计划员物料计划主管/国产化与国际采购采购经理高级物料经理/IBM亚太区ISC审核员 需求与供应链管理经理,制造业背景：,主要研究方向：培训课程：制造业库存控制技术与策略审核与评
2、估：集成供应链业务流程审核与评估( BPI ),哈尔滨科技大学 机械工程学士(双专业),北京大学 (结业),MBA,专业文章,制造业库存结构分析技术及其应用 制造业信息化战略、管理与实施集成式国际工业园供应链与物流模式研究 物流技术与应用论库存的惯性及其解决办法 中国制造业信息门户网 如何精确衡量库存与现金周转率 中国制造业信息门户网 提高库存周转率通向世界级制造的第八项修炼 MAPICS世界级制造论文集库存问题如同糖尿病 机电商报,库存周转率可以分段考核吗？国产手机的库存在合理范围之内吗？ 程晓华制造业库存专栏 再谈服装库存控制应以预防为主 中国经营报上了ERP就一定能够降低库存吗？ 机械工
3、业信息与网络VMI在国内企业应用的可能性利用随机函数验证库存的平方根法则 物流技术与应用零库存只是一种境界 国际商报采访,主要培训、咨询项目客户,电子、电器及通讯行业： 首信诺基亚、武汉烽火科技、贝尔卡特、Philips Speaker、长春联信光电子、Jabil、Pemstar、吉林紫晶电子、上海爱立信新泰电子、高斯贝尔数码科技、菲利浦照明（湖北）、安德鲁电信、深圳达实智能等汽车及机械行业： 广州本田、东风汽车、宇通客车、江铃汽车、福田汽车、徐工集团、潍柴集团、莱尼线束、李尔内饰、伟巴斯特、南昌矿山机械、三一重工、青岛四方庞巴迪、洪都航空（飞机制造）、莱佛士船业、马尼托瓦中国制冷等服装服饰行
4、业： 秋水伊人、三彩服饰、富贵鸟集团、倍舒特妇幼用品等化工、制药等其他行业： 杜邦旭化成聚、吉思吉机电、伊利诺伊家具、科宝博罗尼、爱芬食品、博爱膨化芯材、梅特勒托里多、阿海珐高压电器、 普立万聚合体、汇仁制药、天海药业、百世腾牧业等,(1965),(1980),(1991),(2004),几个术语,MOQ/SPQ(minimum order quantity/standard package quantity) CO/PO/MO/DO(customer/purchase/manufacture/delivery) OTD(on time delivery) ITO(inventory turn
5、 over),体系大纲一,体系大纲二,趣味讨论 ,假设你是一家小餐馆的经理 ,问题,来吃饭的人给你“预测”吗?,他们来吃之前是否“必须”给你预测?,问题,如果不是 要么:,你就要在足够的冰箱里准备足够的食物 ,等人家来吃 ,要么: 精打细算 多少米猪肉野味白菜鱼 ,问题,小餐馆经理 百万富翁 ,你现在只有“壹万元”的周转资金,你如何在“一年内”成为“百万”富翁?,需求与供应链管理为什么存在？,准时交货OTD !,ITO库存周转率,剩余物料O/E/S/Z,Overage/excess/surplus/z-code,ITO 库存周转率的传统定义,库存周转率就是库存的“周转”效率（次数） ,定义:
6、库存周转率 = 销售物料(商品)成本 / 财务期末平均库存,“转”就是“赚”!,为什么要提高库存周转率？,库存“转”就是“赚”钱! - 资产回报率（ROI),可以花更少的钱,做更多的事 - 现金流 -,让你的企业 更“健康”!,让你的企业 更“赚钱”!,例如，某工厂今年预计的销售额是1亿人民币，物料成本是75，也就是说今年要卖掉7500万元(SMC-Sold Materials Cost)的物料，其余2500万是加工、管理成本外加利润。而财务总监CFO说，今年我们只能拿出500万元的现金(Cash)用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转，那么采购经理或者物流经理就应该算一算了：今年的库存周转
7、率必须要达到多少次，才可以既能保证供应又能保证不拖欠供应商的货款？ 假设某工厂的成品发给客户后，平均应收账款(AR-Account Receivable)的周期是60天：供应商给某工厂发货后，平均应付款(AP-AccountPayable)周期为50天，这样问题就变成了某工厂手中应该平均持有多少天的库存(DOS-Days of Supply)的问题了,算法很简单： 公式1：C2C=AR+DOS-AP，其中C2C为现金周期Cash to Cash 公式2：C2C*(SMC365)=Cash (60+DOS-50)*(7500365)=500 所以，DOS=14.333天 也就是说，平均库存持有量
8、不能超过14.333天(两周以内)，年库存周转率必须超过36514.333=25.46,反之，如果在这一年当中，库存控制的好，例如说年库存周转率达到了30次，那么就只需要大约450万元左右的现金即可，结果就是：财务给的500万的现金还是绰绰有余的。也就是说，提高了库存周转率，就可以为企业节省宝贵的现金，使现金流不断，企业就可以健康生存。,如何提高库存周转率?,保证及时交货!,持有合理的库存(结构)!,什么叫“库存控制”？,既要给客户保证及时发货，又要控制库存？ “矛盾” 啊 ,老板的要求嘛! 既要马儿不吃草,又要马儿跑得好啊!,什么是“库存”?,库存是必要的储备!,不对!库存是浪费!,到底什么
9、是库存啊?,库存是需求与供应链管理链条的黏结剂!,所谓“物流”就是物料的流动 没有库存(物料)的供应链是不存在的 ,如何寻找库存的关键控制点?(SCOR流程分解),供应商,客户,客户的 客户,供应商的 供应商,制造,D-交付,M-制造,交付,制造,采购,交付,采购,“你”,采购,正常库存=“链条黏结剂”！ 非正常的库存“流程不协调的产物”！,采购库存,生产库存,转移库存,转移库存,转移库存,库存,销售,订单履行,售后,产能计划,物料计划,采购执行,仓储/ 物流,生产计划,交货与发票AR,生产执行,设计改变（EC）,RMA 退货,业务控制程序与ERP系统支持,报价评审,产品生命结束评审,批量评审
10、,过剩评审,多余物料/产能评审,成本评审,“你”的需求与供应链管理流程(ISC),RTV退货,寻找库存控制的关键点流程分解,需求与供应链管理流程中与“库存控制”有关的关键控制点=“开关”有哪些？,P-B-M-D-R,销售,订单履行,售后,需求与供应链管理流程要素分解-1,客户,预测,数据准确,售后服务,订单,协议责任,备件库存,MPS,MRP 触发器,RMA,供应商责任,客户责任,客户、代理商的库存,RETURN MATERIAL AUTHORIZATION,产能计划,物料计划,生产计划,交货与发票AR,需求与供应链管理流程要素分解-2,MRP工具,总计划,MRP工具,P.R.,P.S.,物料
11、计划员,生产 计划员,生产 及时达成率,产能约束,关键物料战略库存,配套率分析,约束计划,计划 准确性,计划 权威性,执行 力度,成品 库存,客户 服务,交货 频率,发票 频率,成品 半成品 库存,客户库存,供应商的库存/产能,采购执行,仓储/物流,生产执行,需求与供应链管理流程要素分解-3,采购员,供应商,P.O.,货代,在制 WIP,回冲 B/F,数据准确,供应商灵活度,表现谈判,表现 F.D.A,在途 库存,L/T,AP,执行O.T.D 交货,RTV库存,数据维护,逆向物流,海关政策,数据,数据 准确,物流圈,LSP的选择,B/F,倒冲法（Backflush），它是根据已生产的装配件产量
12、，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉 比如整盘领取SMT元件的情况，就需要用到倒冲,设计改变（EC）计划,客户退货计划,需求与供应链管理流程要素分解-4,风险物料,数据准确,P/O/E/S/Z,RMA库存,逆向物流,海关政策,退货给供应商计划,RTV库存,逆向物流,海关政策,时间,地点,时间,地点,库存的形成,库存,服装业的困惑 ,我们有多少库存？流程决定,原材料仓,WIP,成品仓,货运代理,收货仓,IQC,RTV,RMA,MRB待处理,SOI客户仓,供应商仓,供应商预测（库存）,报废仓,客户委托库存,供应商寄售库存,备件仓,原材料库存,在制库存,成品
13、库存,不良库存,在途库存,供应商/客户/代理,库存控制第一点:库存控制与“仓库”有什么关系？,您给俺的数，对吗？,俺这可是“自动化仓库”呢！明年还准备建一个更大的呢！,讨论:库存与仓库,库存周转率的高低与仓库面积大小库位(Locations)多少 有关系吗?,库存,仓库,仓 库,讨论: 为什么说仓库越大,(企业)可能死得越快?,库存(系统)数据准确性影响要素,主数据设置 BOM/采购提前期/采购间隔价格/仓储寿命 需求 - 预约库存调整 损耗/退货/报废 采购订单确认 可得性收货/发货(料)数据 库存回冲 成品转移后,季度主数据打印/审核,两人制,每日生产回冲,每周打印未确认订单,每日回冲/盘
14、点(RIC),每日回冲/RIC,动态、数量 准确 ,库存控制与“采购计划”有什么关系？,俺就纳了闷儿了！ 为什么总是 该来的（物料）不来， 不该来的， 都来了呢？,FKR的波动 库存控制第二点,原材料,原材料满足成品生产,每天都有“钱在睡觉”!,客观上 ,供应商/LSP不同的交货表现 OTD生产计划、预测波动生产的执行最小包装在线损耗退货 RTV/RMA 物料属性 公用 VS 专用ERP策略数据准确性战略库存 ,采购计划 VS 实际交货,原材料编码,时间,我们要求,供应商确认 ,实际上 ,重新计划-库存控制第三点,物料编码,日期,变压器,pcb,散热器,约束,推出去!,有效执行 预警系统！,工
15、厂采购员最担心的问题是什么？,采购安全心理对库存的影响,我总是担心突然停产/停线 ,我总是怀疑咱们的ERP数据不准 ,我总是担心供应商交货/运输/清关出问题 ,所以我 ,早交货;不执行取消/推迟交货建议 ,采购-库存控制的第四点,PO发出,供应商确认PO,供应商发货,收货,重新计划,运输与清关问题,供应商产能、物料短缺,品质问题！,采购追踪的过程实际上是一个风险预防与控制的过程 ,“循环盘点（预计、逾期交货） /统计”,库存控制与“生产”有什么关系？,你们生产部是不是发了疯？成品仓都没地放了！,我管那么多呢！有料俺就干！,FKR-供应链内部放大器,如果FKR只有50% ,(成品)一定要设安全库
16、存吗？,成品库存 VS 原材料库存-库存控制第五点,无需求的成品库存会 人为地 拉动 原材料库存的增长!,Case study - 老虎咬天,无处下手?,库存的惯性 ,库存是有“惯性”的,弄不好 就 ,ITO与库存的惯性控制 ,FKR,DOS,ITO,IOI,库存控制与“销售”有什么关系？,这年头，拉个单真不容易啊！客户给个单就得接啊！,这世界实在是让俺看不懂 怎么干的越多， 赔的越多呢?,你所面对的预测 ,预测,时间,需求预测处理方法,定性法,时间序列法,因果关系法,计算机模拟,基于假设与评估 汇总预测; 市调研; 小组共识; Delphi 法,基于历史数据 移动平均;趋势外推,基于预测对象
17、与变化的关系 回归分析,基于软件的 10 提价对销售的影响 ,预测处理的三条曲线,预测,有效销售,实际发货,数量,时间,预测 VS 实际出货-库存控制第六点,预测处理一定要做！ 合同与协议保护 客户/供应商的责任(物料)历史数据修正预测(+/-)成品 A/B/C 管理层决定,客户服务/主生产计划 +/-5%计划经理 - +/-10%,为什么卖的越多， 企业（可能）死得越快？,预测处理,不要跟我谈条件! 20台挖掘机的单子,你敢不敢接?,库存控制与“ERP”有什么关系？,上了ERP就“一定”能 降低库存吗？,估计这里面有个策略问题 ,ERP库存策略-库存控制第七点,A B C,公用物料专用物料战
18、略物料风险物料,库存策略 A/B/C,A,C,B,物料种类,数量,5-15%,60-80%,20-30%,并非“贵”就是A！,A,A parts - 根据单价/年用量/物料可得性, 5-15%的所有物料种类,80% $,5-15% No.,值得做 JIT 提高订单间隔与交货频率 可能不遵循 EOQ; Max. DOS = 管道 不允许缓冲库存,安全库存策略 VS 管道策略 ,C,C parts -根据单价/年用量, 60-80%的所有物料种类,60-80% No.,5-15% $,确保供应 允许人为库存缓冲 注意 EC! EOQ 应当被考虑, 运输成本/库存成本/清关成本与风险 容易做到SOI
19、 suppliers Min. = 管道,C 的作用 ,B,B parts -根据单价/年用量, 20-30%的所有物料种类,20-30% No.,20-30% $,确保供应 = Full kits rate analysis允许人为地设置部分库存缓冲 注意 EC! EOQ 可能被考虑, 运输成本/库存成本/清关成本与风险 比较容易做到SOI suppliers Min. = 管道,公用 VS 专用物料,公用料件vs 特殊料件,FKR是必须优先考虑 = 越高越好 每日衡量 特殊料件 = 产品生命周期结束时的焦点!公用料件: 可以考虑保留缓冲库存以提高供应灵活度 重订货点法可能比运行MRP更有效
20、!,战略物料,关键料件 = 全球分配,市场供应紧缺, 产品关键零部件 ,价格,识别关键料件;特殊关注 = 市场跟随建立战略库存例如:显象管/不锈钢板/存储器 ,风险料件,危险料件 = 要结束的 (EOL) ,原因:EC; 产品/型号生命周期结束 (EOL) ,预警系统 EC/EOL定期评审 定义盘点频率 在手 = WIP+原材料 责任区分 在手 + 在途+预测 责任处理 客户责任, 供应商责任, 你的, 卖给自由市场, 同行交叉转卖 , 报废, 返修/翻修 ,Introduction,Growing,Mature,Ebbing,产品生命周期,“盘点”！,库存控制KPIs体系,预测准确性%,成品
21、及时交货率%,库存配套率%,库存数据准确性%,原材料及时交货率%,重新计划执行成功率%,成品库存/总库存%,生产计划及时达成率%,库存周转率（n),库存的监控第一点-库存周转率,“转”就是“赚”!,销售物料(商品)成本 ITO = 财务期末平均库存,保证及时交货!,持有合理的库存(结构)!,期末取点,期初取点,库存值,库存的监控第一点-库存周转率,库存预测库存监控第二点,加减法EOQ法DOS法,库存监控第三点-DOS By ,库存监控第四点:识别库存报表,MRP/约束建议的执行供应商的灵活度数据的准确性,库存风险分析-库存监控第五点,库存风险分析 - P/O/E/S/Z,Pipeline,Ov
22、erage,Excess,Surplus,Z-code,不同的公司定义不同目标与实际对比 - %基于物料数量而不是 $基于库存供应天数(DOS),风险等级！,VMI(Vendor Managed Inventory) 供应商管理库存,Max.,Min.,iHub,缓冲区,叫料,在线JIT补充,AP ,羊毛出在羊身上?？,供应商,何为CPFR?,贸易伙伴运用“协作规划、预测和补货“(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment (CPFR) )就共同的经营目标和措施达成一致，携手制定销售和运作计划，并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参
23、与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见，并采用标准数据格式产生销售预测结论。 运用统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后，协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为“销售与运营规划“（S& OP,Sale&Operation Planning），通常每周进行一次，涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。,诺基亚星网集成式物流工业园模式- MRP+VMI+JIT(KANBAN)-,利用库存聚集效应! 消除DSCM放大效应!,库存与人 ,物料计划/生产计划: 库存的制造者,采购/生产: 库存的执行者,物料控制: 垃圾库存的清理者,库存计划/财务: 库存的监督者,需求与供应链管理: 库存的真正具体责任人,CEO/总经理是真正的责任人！,流程,组织 - 人员素质与竞争能力 - 脚色与责任 - 组织结构,流程控制 -关键指标 -实现步骤 -系统,管理的基础,任务 ,管事: 流程 管人: 组织结构, 合适的人 “整人整事”: 控制,调整 流程,人 , KPIs 关键绩效指标,制造业库存控制技术与策略,上了ERP就“一定” 能降低库存吗？,一定是不一定的!,谢 谢!,库存周转率目标,实际表现,是得好好琢磨琢磨这个问题了 ,
