1、第四讲 领导行为理论,教学目标与要求,了解领导的作用、领导者的类型掌握领导的概念、领导与管理的关系、领导者素质要求理解和掌握领导的行为理论、情景理论,教学重点与难点,重点：领导的概念领导与管理的关系领导者的素质要求管理方格理论费德勒的权变理论难点：费德勒的权变理论、路径目标理论、领导生命周期理论,领导与管理领导的作用领导者与追随者,第一节 领导的内涵,一、领导与管理,领导的概念领导与管理的关系,1.领导的概念,领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。领导的含义:领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。领导是与实现某种目标相联系的 。领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某
2、种结果。领导的特点领导者与被领导者是领导活动过程的主体领导本身是一个动态的过程领导是否有效的一个关键因素是领导者的影响力,2.领导与管理的关系,联系从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。区别从本质上看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为 。而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。但管理者的本质是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其
3、影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的，也可以是从某个群体中产生出来的。所以，领导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。,领导者与管理者的区别（1）,领导者与管理者的区别（2）,管理者经营，领导者谋划。管理者是复制，领导者创新。管理者维持，领导者发展。管理者接受现实，领导者考察现实。管理者关注系统和结构，领导者关注人。管理者依赖控制，领导者鼓励信任。管理者短视，领导者高瞻远瞩。管理者询问“如何”、“何时”，领导者询问“什么”、“为何”。管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。管理者接受现状，领导者挑战现状。管理者是经典
4、意义上的好战士，领导者则是他/她自己。管理者矫正事物，领导者做正确的事情。 沃伦本尼斯,领导者与管理者的区别（3）,二、领导的作用,指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励：指领导者为组织成员创造能力发展空间和提供职业发展机会的行为。,三、领导者与追随者,组织成功或失败，不仅依赖于组织如何被领导，而且还取决于组织成员如何追随领导者。正如管理者不一定就是好的领导者一样，下属也并不一定总是好的追随者。
5、最有效的追随者是那些能够进行独立思考、有责任心并且致力于实现组织目标的下属。他们和盲目顺从的追随者有着根本的区别。有效的追随冒者拥有对组织而言宝贵的能力和专有知识，从而具备高于所要求的绩效标准。此外，他们在为组织作出贡献的同时，也在为自身未来的领导角色积蓄力量。,权力与领导制度权力集中与分散相对立的领导者维持与创新相对立的领导者,第二节 领导者的类型,一、权力与领导,权力，最简单的理解，就是影响别人行为的能力 领导就是关于如何有效行使管理制度权力的过程 职权影响力 非职权的影响力,二、制度权力集中与分散相对立的领导者,集权式领导者 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导
6、者。 民主式领导者 这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响力影响下属。,三、维持与创新相对立的领导者,维持型领导者维持型领导者一般也称为事务型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产效率。 创新型领导者魅力型领导者善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。,变革型领导者变革型领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下
7、属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。战略领导者对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。,第三节 领导理论,第一阶段：领导特质理论阶段（20世纪初期至20世纪40年代）第二阶段：领导行为理论阶段（20世纪50年代开始）第三阶段：领导权变理论阶段（20世纪60年代开始）,一、领导特质理论,（一）美国心理学家吉普（吉伯）的观点在1969年的研究报告中指出，天才的领导者应具备以下七项天生的品质特征： 1.善言辞 2.外表英俊潇洒 3.智力过人 4.具有自信心
8、5.心理健康 6.有支配他人的倾向 7.外向而敏锐,（二）美国俄亥俄州立大学工商研究所心理学家斯托格蒂的观点在1948年所写论文与领导有关的个人因素：文献调查以及1974年的领导手册一书中，归纳了领导者的品质特征： 1.身体特征：身高、体重、外貌； 2.智力特征：判断力、果断性、口才、知识； 3.社会背景特征：社会经济地位、学位、学历； 4.个性特征：自信、正直、独立、进取、民主、创造； 5.工作特征：高成就需要、责任感、主动、创新； 6.社交特征：合作、诚实、善交际,（三）美国普林斯顿大学鲍莫尔教授的观点 1.合作精神 2.决策才能 3.组织能力 4.恰当地授权 5.善于应变 6.勇于负责
9、7.敢于创新 8.敢冒风险 9.尊重他人 10.品德超人,（四）鲁德曼的观点 1.绝对诚实 2.公正 3.自我学习 4.反教条精神 5.事半功倍 6.展现最好的一面 7.具有幽默感 8.高瞻远瞩/脚踏实地 9.自律 10.平衡,（五）日本企业要求10项品德10项能力使命感决策能力责任感规划能力依赖感判断能力诚 实创造能力忍 耐洞察能力积极性劝说能力进取心理解人的能力公 平解决问题能力热 情培养下级能力勇 气调动积极性的能力,（六）中国企业的要求 1.能力维度:用人授权，决策，社会能力，口头文字表达能力； 2.智力维度:记忆，创造性，思维观察力，注意力； 3.知识维度:专业知识，政策水平，学历，
10、基本理论知识； 4.修养维度:组织纪律性，民主性，事业心，群众威信。,（一）勒温的领导作风理论,勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类： 1专制式领导作风2民主式领导作风3放任式领导作风勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体。,二、领导行为理论,专制（权力定位于领导者）,民主（权力定位于群体）,放任自流（权力定位于个人）,实行多数裁定的原则,家长式,没有领导的讨论,图-领导作风理论模式,对待他人态度测试,对待别人意见测试皇帝的新衣-你怎么办- 1，惩处裁缝 2，不再见人 3，照样去穿 4，奖励小孩,A， 得3个星 B， 得2个星
11、 C， 得1个星 D， 得5个星 说明对他人意见的态度。 得的星多-善于接受别人的意见,（二）领导行为连续统一体理论,是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。,领导行为的连续统一体图示,独裁：工作为重,关系为重：民主,权威的来源,理论的提出,(三)密执安大学的研究,密执安大学研究由美 伦西斯利克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。这项研究的目的，是打算建立实现预期的绩效和满意水
12、平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。,理论成果 两种领导方式的提出 以工作为中心的领导风格：着重采用严密监控、运用合法职权即强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。 以员工为中心的领导风格：重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。 不同组织中领导方式的效果是不同的,(四)俄亥俄亥州立大学的研究,理论的提出 大约在密执安大学对领导方式展开研究的同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼（EAFleishman）和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们的研究结果本来罗列了十种不同的领导
13、方式，但最后，他们把这十种类型进一步今为两个维度，即领导方式的关怀维度（consideration）和定规维度（institutional structure）。,理论成果,领导方式的关怀维度与定规维度 关怀维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。 定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。,领导者的四种基本类型,高关怀高定规 高关怀低定规 低关怀高定规 低关怀低定规,不同类型领导者的领导效果 俄亥俄州立大学的这项研究发现，
14、在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。,(五)管理方格理论,理论的提出 密执安大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表以后，引起了对理想的领导方式广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型又要是关怀型的。对这种理想的领导方式加以综合的重要成果，是美国德克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的
15、员工导向和生产导向维度。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。,管理方格图,1.1型领导人（贫乏型）。这是一个软弱低能的领导者，他对职工和工作都不关心。这种领导者，实际是一种饱食终日，无所用心的人。9.1型领导人（权威与服从型）。这是一个任务第一的领导者，只抓工作，不关心职工。1.9型领导者（乡村俱乐部型）。这是一个俱乐部式的领导者，只关心人，注意搞好人际关系，使人感到满意，不抓工作。
16、9.9型领导者（团队协作型）。这是一个有战斗性的领导者，抓工作和关心人的工作做得都好。因而职工的关系协调，士气旺盛，生产工作任务完成得很出色。5.5型领导者（组织人型）。这是一个一般化的领导者，对职工的关心一般化，工作任务过得去。,管理方法的训练布莱克和莫顿提出了下列6个阶段的培训计划: 第一阶段，方格学习。 第二阶段，对照分析。 第三阶段，各部门之间相互评议。 第四阶段，目标设置。 第五阶段，实现目标。 第六阶段，巩固和评价。这个培训计划的特点是:由主管这一工作的领导，而不是由学者或顾问来主持这一训练计划；应用管理方格理论作为训练的基础；使各个管理层的领导都得到培训，而不是只培训某个层次的领
17、导。,（六）PM理论 PM理论最早由美国学者卡特莱特和詹德提出，日本大阪大学心理学教授三隅二不二在20世纪60年代完善了该理论。所谓PM是指团体机能的概念，任何一个团体都具有两种机能：一种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效，简称P（Performance）；另一种是指维持强化团体的机能，也指团体维系，简称M（Maintenance）。PM理论将领导行为方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式（performance-directed），简称为P型；另一类是以维持团体关系为主的领导方式（maintenance-directed），简称为M型。,P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意
18、力引向目标，使问题明确化，拟订工作程序，运用专门知识评定工作成果等。M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相互了解与交流。以P为横坐标，M为纵坐标，即可在PM量表的统计分析基础上得出某一领导的得分，画出该领导的坐标点，以评价其类型。,Mp,PM,pm,Pm,P,M,PM领导类型,三、领导权变理论,领导的权变理论认为，要找到一个适合于任何组织、工作、任务和下属的领导者特质或领导行为是不切合实际的。要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式。(一)费德勒的权变理论(二)路径目标理论(三)赫赛和布兰查德的情境理论,（
19、一）菲德勒权变理论 1.菲德勒的权变领导理论的基本观点美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家菲德勒(F. E. Fiedler)从1951年起，经过15年的调查研究，提出了一个“有效的领导的权变模型”。他认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾向，属于个性的一部分，要改变它并非不可能，但至少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先摸清自己及下属的领导风格，并争取自己和委派下属到最适合各自风格的情景中去，以达到最佳的领导效能；要不就努力使自己适应具体的情景，即要改变自己的一贯风格。,2.测量领导风格的指标为了测量一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调查
20、问卷，这种问卷要求领导人对“最不愿与之共事的同事”(the Least Preferred Co-worker，简称LPC)进行打分。有关要求是: （1）“同事”是指在你工作经历中与你共事的人，可以是现在的同事，也可以是过去的同事，但不必说出来。 （2）LPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成的人。与这种最难共事的人也许在看球、闲谈等方面很合得来，只是在工作方面难以相处。 （3）测量表是一套由18对具有相反意思的形容词所组成的。每一对形容词形成一个8级评分标尺，除1与8各自代表两个极端外，中间还有6个过渡分数值。,3.领导情景有效性的确定 （1）上下级关系。即一个组织中的成员对其领导者
21、信任、喜爱或愿意追随的程度。以“好”或“差”来评价。 （2）任务的结构性。即对工作明确规定的程度，这是判断领导情景性质的次重要因素。若目标明确，职责分明，有现成程序和规则可依循以完成任务，即为结构性高。任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定。以“明确”或“不明确”来评价。 （3）职位权力。即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力。这是确定领导情景性质最不重要的因素（相对于前面两个因素而言的），也设计有专门的问卷来测量其大小。以“强”或“弱”来评价。,三种情景因素组合成8种具体的领导情景。其中上下关系好、任务结构性高而职权又大的情景，属于最有利的领导情景；反之，上下关系不好、任务结构性低而
22、职权又小的情景，属于最不利的领导情景。,4.领导风格与情景的匹配不同的情景性质适合于不同的领导风格。在情景很有利（从情景1至3）或情景很不利（情景8）时，重任务的领导风格(LPC分低)较有效；在情景有利性中等（情景4至7）时，则重关系的领导风格(LPC分高)较有效。根据这些发现，菲德勒主张设法使人们的领导风格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配。,费德勒权变模型图,5.菲德勒权变领导理论的应用根据菲德勒的权变领导理论，要提高领导效率，可以从决定领导效率的两个方面着手。 1)改变领导风格。即改变领导者的个性和领导方式，改变LPC分。 2)改变领导情景。即改变领导者同下属的关系，如改变下属的组成，使下
23、属在经历、文化水平、技术专长等方面同领导者更适应；改变任务结构性的高低。如详细规定工作的内容或只作一般指示；改变领导者的职权，如由更高级领导授予领导者更大的权力等。,领导风格的测量 为了测量领导风格，费德勒开发了“最难共事者”问卷（least-preferred coworker questionnaire， LPC ）。这一问卷包括16组对照形容词，例如快乐不快乐、热情冷漠 。费德勒让作答者回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中找出对其的评价语的等级（1-8级，8代表积极一端，1指消极一端） 。LPC得分高者，其领导风格倾向于关心人；相反， LPC得分低者，其领
24、导风格倾向于关心生产。,将以上16项的得分相加,若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导者LPC较低（58分以下） 工作型的领导者LPC（58-63分） 处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,对费德勒模型的评价 大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。 对LPC的实质还存在争议； 有些领导者的LPC分数并不稳定； 对权变变量的评估过于复杂、困难。,(二)路径目标理论,有效的领导者通过指明途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的工作更为顺利。
25、 但是，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是否将这种行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段。 领导者行为的激励作用在于： 使下属的需要满足取决于有效的工作绩效 提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励 两类情境作为领导行为结果关系的中间变量：环境与下属个人部分特点,路径目标理论示意图,让下属知道对其的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。,设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。,路径目标理论的范例,与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度 当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高
26、满意度 当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为 当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期,3.赫赛和布兰查德的情境理论,领导维度 任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，在何时、何地干，用什么方法完成所交给的任务。 关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并照顾职工的福利。,情境理论模型,领导风格类型,告知（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。 推销（高任务高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 参与
27、（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指导与支持。,情景因素下级成熟度,下级成熟度的概念 个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。 下级成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟,第四节 领导理论的前沿发展,领导的归因理论领导者成员交换理论领袖魅力的领导理论交易型领导与改造型领导,一、领导的归因理论,领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何判断其“病因”,并如何据此做出反应。,二、领导者成员交换理论,领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而
28、施以不同风格的领导。这种关系分为两类： 圈内的自己人关系 圈外的非自己人的关系,这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，有能力，具有外向性的个性特点。,圈内圈外关系的形成,三、领袖魅力的领导理论,领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。,具有领袖魅力的领导者的特征 自信 远见 清楚表述目标的能力 对目标的坚定信念 不循规蹈矩的行为 作为变革的代言人出现 环境敏感性,四、交易型领导与改造型领导,交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。 改造型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。,
