1、精益转型， 问企业管理要真金,-精益生产管理，企业变革必由 实战之路,讲师：刘先智 先生 地点：南昌 日期：2011年10月15日,1,1,引言：本次培训的目的,工业及精益生产发展历史背景,什么是精益生产为何要学习精益,第三部分,第二部分,第一部分,第四部分,Agenda,JIT（Just In Time）准时化,第五部分,精益的核心-消除一切浪费,第六部分,如何开展有效的全面质量管理,第七部分,精益管理的基础-5S管理,第八部分,精益管理之重要部分-TPM,第九部分,精益管理之精益IE方法研究,第十部分,如何开展精益生产成就精益思想,2,引言：本次培训的目的,第一部分,课程指引,3,我今天来
2、这里的目的,大家今天来这里的目的,道不同，不相为谋 - 论语卫灵公：“子曰：道不同，不相为谋”。史记伯夷传引此言曰：“道不同不相为谋，亦各从其志也。”,二个道理,成功需自强不息学习 - 周易： “天行健，君子以自强不息”（乾卦） “地势坤，君子以厚德载物”（坤卦）。,4,利润,支出,蛋,收入,企业经营最根本的目的是什么？,为什么要学习,是什么?,5,2020/2/10,母鸡理论,就是养鸡厂里 的母鸡,管理人员在企业中的使命,6,提高售价,1.大多数企业,利润？,-降低成本是首选课题,利润,售价,成本,7,售价维持,2.丰田生产,利润？,-降低成本是首选课题,利润,售价,成本,8,一个说明,管理
3、没有标准答案只有更好,当然包括精益管理,9,课程指引,工业及精益生产发展历史背景,第二部分,丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程,工业革命与中国产业复兴差距,10,蒸气机的应用,18世纪60年代至19世纪70年代,19世纪70年代至20世纪初,自20世纪4050年代开始,第三次科技革命,第二次工业革命,第一次工业革命,电力的应用,计算机与原子能的应用,第一次生产方式革命,第二工业革命,单一品种大批 量生产方式 代替手工制 造总件方式,1,多品种小批量 生产方式取代 大批量生产方 式,2,福特生产方式,丰田生产方式,工业发展史,亨利.福特,大野耐一,11,丰田背景,丰田喜一郎,丰田佐吉,神谷正
4、太郎,丰田英二 大野耐一,丰田章一郎,小农思想，即不浪费精神，改善日式织布机丰田自动织布机工厂,一九三七年创立丰田公司，一九四年濒临破产,汽车导入美国市场,一九五年代创造与导入TPS,发展TQM,12,1950年,丰田英二底特律福特鲁奇厂参观后和大野耐一30多年努力，形成丰田生产方式，使日本汽车工业超美国，产量1300万辆，占世界总量30以上。,麻省理工学院筹 500万定“国际汽车计划”(IMVP)研究项目。 到1990年着出改变世界的机器一书，把丰田生产方式定名精益生产方式。,“国际汽车计划” （IMVP）四年第二阶段研究，着出 精益思想书， 弥补了改变世界 的机器不足。,丰田模式发展过程,
5、1985年,1996年,1949年,1973年,1990年,13,“国际汽车计划”(IMVP)研究项目 丹尼尔 鲁斯教授组织53名专家学者研究 1984到1989五年考察 ， 1990年着出 第一次把丰田生产方式定名精益生产方式， 即LeanProduction。,经过4年研究 1996年着出。“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究结果 弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,改变世界 的机器,精益思想,精益管理形成过程,14,15,什么是精益生产为何要学习精益,第三部分,课程指引,课程指引,16,什么是精益生产？,精益生产（Lean Production，简称
6、LP ）精：即少而精，不投入多余的生产资 源，只是在适当的时间生产必要数量的客户(市场或下工序)急需产品.益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。总的意思是少的投入多的产出。,17,精益生产活动定义,是指通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供需等方面的变革，使生产运营系统能快速适应客户不断增长的需要，达到企业与市场最佳的双盈效果。,18,Problem Solving问题解决,Built In Quality 内建品质,Continuous Improvement持续改善,标准作业 TPM 5S 持续改善,QCC制程问题解析,自动化停线 站内制程控制,小而经常 持续不断 快速转换,拉式
7、系统 混流生产,Human-Centered Work 以人为中心的作业,TPS没有既定步骤，没有标准答案，它是一种文化的塑造,Lowest Cost Highest Quality,Just In Time 及时生产,Built In Quality 内建品质,Problem Solving问题解决,Problem Solving问题解决,Standardization标准化,精益(丰田)模式,19,自动化,及时化(JIT),工程流程化 后工程领取,异常时自动停止 人机分离,必要的东西，在必要的时候，只生产必要的数量,内建品质 Built-in Quality,接单式生产 Just In T
8、ime by Order,多能工Multi-Skills 标准作业Standardize 拉式生产Pull-System,装灯Andon System 视觉控管Visual Control,精益丰田生产(Toyota Production System- TPS) 二大支柱,精益(丰田)模式,20,关注流程，提高总体效益,降低库存,基于顾客需求的拉动生产,标准化与工作创新,团队协作,建立无间断流程以快速应变,全过程的高质量，一次做对,尊重员工，给员工授权,满足顾客需要,精益供应链管理,“自我反省”与“现地现物“,精 益 生 产 原 则,消除八大浪费,21,降低成本,改善交期,消除浪费,提高品质
9、,精益生产核心,尽善,尽美,22,基础管理薄弱，未标准 化规范化制度化,85%的员工每天不是在创 造价值而是制造浪费,时而加班时而停产,做管理的人大多 不懂管理,大量产品库存导致现 金流困难,生产和业务流程不匹 配造成问题一大堆,90%员工离职责任 在基层管理,工资在上涨但问题未 得到一点改善,设备经常故障,当前制造业面临问题,23,生产时间减少90%,库存减少90%,生产效率提高60%,60%,90%,90%,废品率降低50%,50%,50%,50%,市场缺陷降低50%,安全指数提升50%,50年来推行精益生产的好处,24,课程指引,课程指引,第四部分,JIT（Just In Time）准时
10、化生产,25,JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、广告牌生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。,Just In Time,适品 适量 适时,JIT,26,JIT实施过程,Just In Time,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化 生产,安定化 生产,均衡化 生产,适时化 生产,27,基本原则,作业,策略,方法工具,物,目标,培养灵活应变能力、防止制造过度、缩短前置时间,1.制程流程化,按照制程顺序排列机器设备 让物品单件流 多制程管理,同步化,人,机器设备,多能工化,依制程顺序配置,回转,混合作业,U型产线,
11、JIT基本原则,28,基本原则,作业,策略,方法工具,彻底执行标准作业,目标,培养灵活应变能力、防止制造过度、缩短前置时间,2.以必要数量决定策略,拍子 时间 作业顺序 标准待工待料,作业流程说明,标准作业组合表,零件要求表,JIT基本原则,29,基本原则,作业,策略,方法工具,有效运用好广告牌,目标,培养灵活应变能力、防止制造过度、缩短前置时间,3.后制程领取,依后制程要求领取 以补充的连锁方式来进行制造,作业广告牌,JIT基本原则,30,流线化生产- 一件流,31,流线化生产- 一件流,流线化生产- 一件流,32,基本原则,作业,策略,方法工具,缩短换模时间,目标,培养灵活应变能力、防止制
12、造过度、缩短前置时间,4.小批量生产,one-touch换模 单次换模 。,改善内部换模,JIT基本原则,33,装配线平衡概念,问题：假定工作由三个工位完成，每个工位完成工作的时间分别为6，7，3分钟。这条线的周期时间(Cycle Time, CT)是多少？,周期时间永远是由需时最长的工位决定的。上述工作的CT是7分钟。其它两个工位有空闲时间。,34,生产线平衡分析的目的,缩短产品装配时间，增加单位时间生产量,减少工序之间的预备时间,提高生产线的效率,改善生产线的平衡,改善生产方法,均衡化生产,35,生产线 平衡步骤,计算效率,排程,优先画图,* FLOW,STEP 1,STEP 2,STEP
13、 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,计算产距时间 Takt time,决定周期时间 CT= Takt time,确定理论工位数,生产 均衡,实施步骤,36,产距时间：Takt Time,Takt Time = Demand Rate（需求率）,Takt Time =,工作时间,销售量,目标：按需求生产！,生产 均衡,术语解释,37,排气扇装配由下列任务组成：,生产 均衡,例子,38,任务 紧前任务,A None,A,B A,B,C None,C,D A, C,D,任务 紧前任务,E D,F E,F,G B,G,H E, G,H,E,生产 均衡,画优先图Precedence Diag
14、ram,39,Question: 哪一个工序决定了最大产出率？,Answer: 任务C决定了生产线的CT，也就决定了最大产出率。,生产 均衡,优先图,40,生产 均衡,瓶颈(Bottleneck),41,Question: 假定我们每天要装配100台。 周期时间应是多少？,Answer:,生产 均衡,确定CT,42,Question: 理论上的最少工位数是多少？,Answer:,生产 均衡,确定理论最少工位数,43,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,1、分割作业,1、缩短瓶颈时间,2、缩短时间,2人,1
15、人,3、增加人员,生产 均衡,改善1,44,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,1、分割作业省略工序,2、减少人员,2、合并作业省略工序,2人,1人,3、减人,生产 均衡,改善2,45,效率指标1. PPH (PCS per Hour)指: 每单位小时的产出量;意义:产出越多, 产能越大;2. HPP (Hour per PCS)指:每台所花费的时间;意义: 时间越少, 成本越低;,生产 均衡,效率计算,46,Model of Sale Formation,后工序只有在必要的时候 向前工序领取必要的零件,
16、STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,前工序只生产后工序所需的零件 (包括型号、质量和数量等),应尽量减少广告牌上的数量,挂有生产广告牌的料箱内 不允许有不合格品,广告牌生产的原则,47,1,生产活动的信息反馈 及时、高效，具有 “自律”能力,广告牌随物流而动， 使信息流融于物流 之中，易于管理,广告牌生产的优点,2,3,4,库存量低，质量在生 产过程中得到控制,使生产中许多问题暴露 出来，促使企业不断改善,48,三个条件,01.,02.,03.,原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量,设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定,生产属于流水型、并能均衡地生产,广告牌生产的前提
17、条件,49,Workstation Control,找出在线重要工位 落实检查上工位 规范自我作业动作 完整每个操作过程 切实做好自主检验 找到不良发生工位 分时改善不良工位 建立工位评比机制 实施工位绩效管理 实施工位奖励制度,工位改善工作应占生产主管60%的时间,切记，针对每一款产品都有可能有不同的最优级的MPP,50,课程指引,课程指引,第五部分,精益的核心就是消除一切浪费,51,什么是浪费： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,何谓生产,浪费？,
18、浪费,52,浪费,53,不必要的动作,库存,搬运,生产过多,加工,不良,等待,浪费的种类,浪费,54,浪费,1.制造过多的浪费,原因,人员过剩，计件制,生产损耗大,产能过剩,生产计划及客户信息有误,多余的检验及以防万一的想法,1.单件流一件流生产,2.以客户为中心的弹性生产,3.广告牌管理实行,4.少人化的作业,5.科学合理的计划,对策,55,浪费,2.搬运的浪费,U型化产线配置 一个流作业 科学合理的安排计划 经济化的人员站立作业 经济搬运 产区与车间的合理布局,原因,对策,56,浪费,3.等待的浪费,2.工序间不合理,3.质量问题造成停工,4.型号切换造成停工,5.设备故障造成停工,6.物
19、料供应或前工序能力不足,1.计划不合理,标准化平准化流线化生产,建立工作沟通平台,明确岗位职责，减少工作灰色地带,做好设备预防保养与维护,快速换线换模,原因,对策,57,浪费,亦称为 “过分加工的浪费”，一是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。主因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,4.加工浪费,原本不必要的工程或作业被当成必要,多余的作业时间和辅助设备； 有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并； 生产用电、气压、油等能源浪费； 加工、管理工时增加； 时间浪费、影响产量完成,现象,58,库存意识要改革 开展5S整理整顿,物料乱，呆料未及时清理,计件制提前生产,客户需求信息未了解清
20、楚,供应商供货有问题,视库存为理所当然,视库存为保险,无计划生产,大批量生产，重视稼动,浪费,5.库存的浪费,对策,科学的生产计划 广告牌管理执行,流线化生产 均衡化生产,罪恶之源-VMI,59,A,人与机器的效率低,C,等待时产生的其它,B,不合理的设备或产线布局,D,现场环境差无教育培训,E,制订作业标准不科学合理,原因,对策,浪费,6.动作的浪费,制定并推行标准化作业-如双手型,实行一个流作业方式,生产线U型配置,动作经济原则贯彻,加强教育训练与培训,以制程进行优化设计,工装治夹具制作运用,60,原因,没有理解客客户需求,自动化、标准作业,浪费,7.不良的浪费,作业标准欠缺,设备治工具造
21、成不良,品控点设定不合理,过分要求品质,认为可修故意放过,缺乏培训及作业指导,品质制度的确立与执行,防呆装置,工程内品质保证三不政策,定期的设备、治夹具保养,作好目视化管理与改善,持续开展5S活动,对策,危害,交期 成本 信誉 士气,61,课程指引,课程指引,第六部分,如何开展有效的全面质量管理,TQM定义含义及朱兰三步曲是什么,戴明14点如何达成即时品质要求,如何用异常灯号进行现场处置,QCC小组及基于数据分析的改善,经典案例分享与讨论,62,Total Quality Management， 即全面质量管理以质量为中心，建立在全员参与基础上的一 种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、 组
22、织成员和社会的利益强烈地关注顾客持续不断地改进改进组织中每项工作的质量精确地度量向员工授权,包含以下含义,63,First step,The third step,The second step,质量控制,质量改进,质量计划,朱兰三步曲,64,2.采取新观念,3.停止靠检验来提高质量,4.废除以最低价竞标的制度,5.不断提高生产与服务系统以提高质 量与生产力,6.建立在职训练制度,7.建立领导体系,8.排除恐惧使人人都能为公司工作,10.破除部门与部门之间的藩篱,11.废除工作现场的工作标准量代以领导,12 排除那些不能让工人以技术为荣障碍,13.建立一个有活力的教育与自我提升机制,14.让公
23、司每一个人都致力于转型,1.提高产品与服务要有持续不变目 的.,9.消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号,戴明十四点法则,65,加强 检查 不会 提升 品质,4,争取 一次 就做 好,5,一次就做好,制造时就做好品管,66,制造时就做好品管的重点,67,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,将作业标 准化，方便 找出作业 异常,标准化 作业是一 切的基础,建立早期 发现异常 的机制,持续标准 化和改善,利用异常来处理,68,灯号提示,灯号提示,69,确实做到三现(现地、现物、现况) 所有的线索都在现场 连问五次Why，彻底分析问题 以5W1H理清事实关系做什么(What)、为什么(
24、Why)、谁来做(Who)、何时做(When)、哪里做(Where)、如何做(How)、,70,TQM的竞争优势 TQM能够为企业带来那些竞争优势呢？下图我们将简要分 析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革；企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。,71,ISO9000与TQM的相同点,两者的管理理论和统计理论基础一致,均认为产品质量形成于产品全过程,都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程,实现方法都使用PDCA质量环运行模式,强调“一把手”主导对质量实施系统化管理,相 同 点,都强调过程是可以不断改进不断完善的,最终目的是提高产品质量，满足顾客需要,72,期间目标不一致 TQM质
25、量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次.下一次不是重复上次相同的作业.而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。 工作中心不同。 TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心,两者执行标准及检查方式不同 实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是内部人员，检查方法是考核和评价）。 ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。,NO.1,ISO9000与TQM的不同点,NO.2,73,全面质量管理的
26、推行要点,全过程控制 全员性 全面,一切为用户着想 一切以预防为主 一切以数据说话 一切工作按PDCA循环进行,培训教育 制订各种标准 全员全过程质控 做好计量工作 做好质量信息工作 责任制/专门管理 机构,四一切,六个步骤,必须要做到“三全,74,工作管理的基本步骤,P,P,D,C,A,A,C,D,PDCA循环,Plan Do Check Action Plan,开展工作的基本方法,计划,实施,检查,对策,75,改善的步骤,作业的整理,重复作业的训练,标准作业的实施(掌握现况),掌握问题的所在(发现浪费),76,Quality Control Circle 即品管圈或质量圈指同一个工作场所的
27、6-7人，为了解决工作问题， 突破工作绩效自动自发组成的改善小团体。然后 分工合作，运用品管手法进行分析解决问题， 达成业绩改善的活动。圈长辅导员圈员推进会委员会圈会,包含以下,77,Quality Control Technology,78,STEP 07,STEP 06,STEP 05,确定主因,STEP 04,制定对策,STEP 03,STEP 02,STEP 01,主题及成员选定,目标设定,分析原因,QCC活动步骤,STEP 07,STEP 08,STEP 09,总结发表,标准化,效果检查,利用物体惯性实施对策,调查现状,79,案例,1.QCC活动案例,2.某集团企业现场品质数据分析改
28、善,3.品质过剩的讨论 A.降落伞的故事B.汽车和冰激淋事件,讨论,80,课程指引,课程指引,第七部分,精益管理的基础-5S管理,5S管理的来源和发展,5S之间关系和八大作用,5S管理实施的重要二步骤,实际现场情景案例分析,5S管理实施四个过程三个阶段,81,五个日语罗马文拼音单词 构成了5S 的5个支柱.,整理 Seiri,整顿 Seiton,清扫 Seiso,清洁 Seiketsu,素养 Shitsuke,5S源自日本， 是 一 种 改 变 工 作 环 境 的 系 统,5S 的 来 源,素养 Shitsuke,5S,82,5S之间的关系,第1个S整理,有用的东西 定位放置,第5个S素养,第
29、4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,S,5S,83,5S的八大作用,5S,亏损为零5S是最佳推销员,不良为零5S是品质缺陷护航者,浪费为零5S是节约能手,故障为零5S是交期的保证,事故为零-5S是安全的软件设备,投诉为零-5S是标准化推动者,切换时间为零5S是高效率前提,缺勤率零5S可以创造快乐岗位,84,整理、整顿,定点,分类,三原则/三要素,定类,定量,场地,标示,方法,5S,85,样板先行,全面推广,
30、深化制度,持续改善,5S实施四个过程,5S,86,物,岗位职责和工作标准,价值流和思想文化-素养,5S施行的三个必然阶段,5S,87,88,89,课程指引,课程指引,第八部分,精益管理之重要部分-TPM,TPM是什么模式，其有哪些内容目标是什么,TPM 8大浪费5条对策及TPQM10系统要素,OEE目的好处及计算指引,如何进行快速换模并运用5W持续改进,TPM 开展的五个方面及实施过程,90,TPM(全面生产保养),TPM（Total Productive Maintenance 全面生产保养） （1） 把设备综合效率提到最高为目标。（2） 建立以设备一生为对象的全面保养体制。 （3） 跨越设
31、备计划部门、使用部门、保养部 门的活动。（4） 从企业最高领导到第一线生产工人全员参加。（5）加强维修保养思想教肓，开展小集团自主活 动。,91,TPM 是一种模式转变,“我操作，你维修” “我维修，你设计” “我设计，你操作”,“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”,92,零事故 零非计划停机时间 零速度损失 零废品 产品生命周期成本最小化,TPM 目标,为什么达不到？,93,精益运行效率TPM,TPM,Total Productive Maintenance全员设备维护,OEE,Overall Equipment Effectiveness全局设备效率,QCO,Quick
32、 Change Over 快速型体转换,94,1-2,生产调整,准备 交换 调整,空转暂停,再加工不良,计划保全,故障,速度低下,废弃不良,设备综合效率的八大浪费,3-4,5-6,7-8,TPM,95,基本条件准 备,使用条件 遵 守,劣化复元,设计弱点 改 善,技术 向上,运转部门,保全部门,（自主保全）,（计划保全）,消除故障五条对策,TPM,96,维修职能,质量考核标准,维修技术,维修任务,后勤保障,组态管理,技术文件,人力资源,信息系统,工作控制,管理组织,TPM,TPQM 维修职能的十要素,97,可用率 Availability time,表现性 Performance,OEE是什么
33、？,OEE,Overall Equipment Effectiveness全局设备效率 OEE=可用率X 表现性 X质量指数,质量指数 Quality,TPM-OEE,98,利用OEE的目的和好处,可以减少六大损失,停机 损失,1.,换装调 试损失,2.,暂停机 损失,3.,减速 损失,4.,生产正常 产生次 品损失,6.,启动过程 次品损失,5.,TPM-OEE,99,案例,总的可用时间,操作时间,纯操作时间,增值的操作时间,停工 损失,速度 损失,废品 损失,480m,30m,25m,0.6m,450p,20m,15m,故障停机,设备调整,单件产品理论加工周期,TPM-OEE,100,计划
34、运行时间,质量指数,实际运行时间,表现性,有效率,理想速度x实际运行时间,生产总量,8x60-15=465 (min),（45020）/450=0.955(95.5%),465-30-25=410 (min),450/683=0.658(65.8%),410/465=0.881(88.1%),1/0.6 x 410=683,450件,OEE,55.4%,有效率x表现性x质量指数=55.4%,OEE,案例-OEE计算,TPM-OEE,101,快速换型改进机会,现场 管理,设备本身 10%,工夹具 5%,80%,产品设计 5%,102,持续改进 5 Why？,例子：设备停机 第一个为什么：为什么停
35、机了？ （ 机器过载，保险烧了） 第二个为什么：为什么会过载？ （轴承润滑不够） 第三个为什么：为什么润滑不够？ （机油泵没抽上足够的油） 第四个为什么：为什么油泵抽油不够？ （泵体轴磨损） 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？ （金属屑被吸入泵中） 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器） 。,如果叉车撞到门了该如何处理？,思考,103,快速换产7法则,104,优化内 外部操作,试验并改 进新设想,建立和实施 新的操作标准,把可能的内部 动作转为外部,八步法,分析所有 换型动作,区分内部及 外部活动,快速换模八步法,现场观察并写 下换型步骤,记录时间 和各种浪费,105,TPM
36、开展的五个条件,设备效率化 的个别改善,构筑操作员的 自主保全体制,TPM,构筑全部门的 计划保全体制,运转和保全的 技能提高训练,构筑设备初期 的管理体制,106,TPM推行实施阶段过程,107,全面生产设备管理,全面生产设备管理TPEM（Total Productive Equipment Management）,TPEM,1.更注重现实的需求，将生产设备置于优先考虑的位置,2.对企业文化在企业管理中的作用也给予特别的关注,3. TPM模式相比 TPEM 系统的建立具有较大灵活性,课程指引,课程指引,第九部分,精益管理之精益IE方法研究,精益IE研究的有哪几个方面,精益IE工作程序分析与技
37、巧,ECRS与动作分析,作业配置、机械设计原则,思考：三个方面三个案例,109,工艺程序分析程序分析 流程程序分析线路图分析线图分析方法研究 人机操作分析操作分析 联合操作分析双手操作分析动作分析 动素分析（动素经原则）,精益IE方法研究,110,111,运输,储存,检验,等待,操作,with Analysis,技巧1,分析注重的5个方面,工作程序 分析与技巧,112,where,when,why,what,who,how,NO.1,NO.2,3rd,4th,5th,6th,六大提问技术,工作程序 分析与技巧,工作程序 分析与技巧,113,技巧3,取消,合并,E,C,重排,S,简化,R,工作程
38、序 分析与技巧,工作程序 分析与技巧,114,ECRS原则,取 消 完成了什么 是否必要 为什么 无满意答复,合 并 无法取消 有必要 省时简化,重 排 何人 何处 何时 最佳顺序去除重复更加有序,简 化 必要工作 最简单方法最简单设备节省MTC,Eliminate,Combine,Rearrange,Simplify,I E改善,工作程序 分析与技巧,工作程序 分析与技巧,115,5 step,4 step,3 step,2 step,1 step,就五个方面,进行六大提问,用ECRS进行处理,寻找最经济方法,马上行动,工作程序 分析与技巧,116,通过对经人为主的工序的详细研究使操作者、操
39、作对象和操作工具三者结合起来合理的布置与安排，达到工序结构合理，减轻劳动强度和作业的工时消耗以提高产品质量和产量为目的而进行的分析,操作分析,操作分析,117,一般的人机配合操作情况,时间012345678910,总周期时间=10个单位时间 人的利用率=8/10=60% 机器的利用率=6/10=60%,118,改善后的操作情况,时间012345678,总周期时间=8个单位时间 人的利用率=6/8=75% 机器的利用率=6/8=75%,119,理想的操作情况,时间0123456,总周期时间=6个单位时间 人的利用率=6/6=100% 机器的利用率=6/6=100%,120,是在程序决定后，研究人
40、体各种动作及其浪费，以寻求省体力、省时、安全和最经济的动作实质是研究分析人在进行各种操作的细微动作，删除无效动作 目的发现操作人员的无效动作或浪费现象，简化操作方法，减少工作疲劳，降低劳动强度，在此基础上制订出标准的操作方法，为制定动作的时间标准作技术准。,动作分析,动作分析,121,动作分析,五级动作分级,122,Waste Of Motion,二手空闲,二手空闲,单手空闲,作业动作停止,动作太大,不明技巧,弯腰动作,转身角度大,步行多,移动中变换状态,重复动作,占50%的 动作浪费,二手重叠,伸背动作,123,STEP 07,STEP 06,STEP 05,动作姿势稳定,STEP 04,连
41、续圆滑的曲线动作,STEP 03,利用物体惯性,STEP 02,减少动作注意力,STEP 01,双手同时开始、结束动作,双手动作对称反向,以最低等级的动作进行作业,肢体运用8原则,STEP 07,动作有节奏,124,材料、工装预置在小臂范围内,材料、工装定点、定容、定量,物品水平移动,材料、工装取放简单化,照明适合作业,作业配 置原则,作业高度适宜、便于操作,利用物品自重进行工序间传递,125,机械设计原则,126,小测试用相线折线连点. . . . . . .,分享,小测试：画折线的思考！,127,基于动作解放的发明案例,宿舍熄灯后，你用何种方式阅读？ 应急灯（LED）、手电筒、蜡烛,案例1
42、,128,案例2,基于减轻疲劳的设计案例,129,互动讨论,130,课程指引,课程指引,第十部分,如何开展精益生产成就精益思想,企业如何更有效地推行精益生产,精益生产全面展开的宏图是怎样的,精益生产追求的目标及世界级制造,精益丰田模式及其可怕的力量,精益推行的三个条件及管理概略,现场现物，自我提升，你也是公司CEO,131,如何推行精益生产,观念 标准 .,高层动员 中层现地现物处理 基层协作 （培训/早会/稽核/岗位竞赛）-坚持 例子：中国最让人烦但业绩同类产品中最好的广告,132,工序作业改善,价值流图分析,生产能力衡量,生产效率衡量,线平衡分析,瓶颈改善,单元式生产Cell,TPM设备安
43、定化,切换改善SMED,质量安定化,流程布局改善,广告牌Kanban,拉式生产Pull,动作分析,防呆法,多能工培养,TWI,目视管理,标准化作业,WIP标准化,快赢机会,作业标准化,方法C/T能力,动作经济原则,流程经济原则,现场5S,供应安定化,人员安定化,准时制交货JIT,应变弹性F,缩短L/T,低成本,流线化生产,Coupons,133,134,Lean Production 精益 （狭义精益 Lean Lite）,World Class Manufacturing 世界级制造 （广义精益 Lean Extended）,“丰田门后”看丰田。从“忠实于”丰田生产方式原型、将消除浪费作为号
44、召力的精益生产（Lean），到突出西方重数据、严谨和定量化的特色、以提高库存周转作为企业打拼目标、更关注于消除供应链之间的浪费的世界级制造（WCM），同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成在21世纪企业在竞争获胜的新的强大武器世界级制造将成为二十一世纪优秀制造的新标准。WCM的发展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充分吸取世界级制造的优势。,从精益生产迈向世界级制造,135,精益丰田管理模式,136,精益原则尽善尽美,137,Teamwork,138,精益生产推行的三大条件,转变思想观念,持续全员实践,运用改善工具,139,JIT基础认知,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流程化生产,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平准化生产,广告牌生产,及时生产,消除浪费,创造 利润,人员的安定,标竿线建设及推广,JIT生产技术运用,精益生产管理 实施全貌,JIT基础知识,140,TPS的冰山模型,文化变革： 使员工投入持续改善 透过丰田模式以杜绝浪费,安灯,图表,价值流程图,标语,工作团队,5S,广告牌,作业小组,141,精益生产实施的案例,142,Thanks !,希望我们的努力亦如一滴纯净的水，能为您及贵公司带来“精益”般的滋润和提升！,全课程结束,143,
