1、第七章 企业集团财务控制,学习提要与目标第一节 企业集团财务控制概述第二节 企业集团预算控制第三节 企业集团业绩评价第四节 案例研究与分析：中外运敦豪实施平衡计分卡,学习提要与目标 本章讲授了企业集团财务控制的理论与方法。通过本章的学习，要求学生了解企业集团财务控制的意义和内容；理解企业集团全面预算管理的程序；掌握企业集团全面预算管理的模式；理解企业集团业绩评价的概念与作用；掌握企业集团责任中心的业绩评价方法；掌握企业集团综合业绩评价的财务模式和平衡模式。,7.1 企业集团财务控制概述,一、企业集团财务控制的意义1.控制子公司经营者的道德风险和逆向选择。委托代理关系的存在导致信息了的不对称，母
2、公司控制信息不对称的方法主要有：（1）派驻财务总监和财务人员，对财务人员统一配置和管理；（2）完善子公司财务决策的程序，使子公司的财务决策目标与母公司的利润目标一致；（3）对子公司经营者进行业绩评价，即通过事后的监督减少经营者的机会主意行为。2.有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标。企业集团的财务控制包括根据战略目标编制企业集团的财务预算，并分解到子公司；对子公司执行预算的情况进行评价，根据预算执行情况调整经营策略，以至调整不合格部门和子公司的经理人员。,二、企业集团财务控制的内容企业集团财务控制是指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对子公司实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，
3、以取得更接近于目标的结果。企业集团财务控制的分类：1.按照财务活动分类：投资控制、融资控制、资产控制、利润分配控制等。2.按照控制循环分类：事前控制、事中控制和事后控制。其中，事前控制包括预算编制控制、组织结构控制、授权控制；事中控制包括结算中心控制、预算执行控制；事后控制包括内部审计控制、业绩评价控制等。,三、企业集团财务控制的重点从现代企业集团财务控制来看，预算控制（事先预算、事中监督、事后分析）和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位正在变得日益重要。这两种财务控制方法在一定程度上解决了对子公司实施过程控制和对子公司经营者的约束和激励问题，在企业集团母子公司管理中得到普遍应用。,7.2
4、企业集团预算控制一、全面预算概述1.预算的概念与内容 预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。 预算的显著特点：（1）预算是包括财务预算在内全面预算；（2）预算可以用价值形式反映，也可用其他数量形式反映；（3）预算应该有明确的目标；预算以预测为前提。 完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。（具体见P215图71）,2.企业集团全面预算管理程序预算管理程序包括“预算的编制、执行、分析、调控和考评等多个方面。（1）预算的编制。通常预算的编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合主动参与式编制方法。整个过程为：先由高层管理者
5、提出企业总目标和部门分目标；各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算草案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。,（2）预算的执行与控制（3）预算的考评与激励预算考评是对企业集团内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。二、企业集团全面预算管理模式1.以利润为核心的全面预算管理模式（适用于利润中心管理） 以利润为核
6、心的全面预算管理模式的特点是企业以 “利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。（1）预算管理体系构成。具体有：利润预算、生产预算、销售预算、供应预算以及成本费用预算等,确定预算利润时必须遵循的原则：预算利润应当有战略性；预算利润应当有可行性；预算利润应当有科学性；预算利润应当有统一性。（2）编制预算的程序第一步，母公司确定各子公司的利润预算数并下达给各子公司。（可根据投入资本及必要的报酬率或者结合上年实际数作必要的调整确定）第二步，子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协调商。第三步，子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。第四步，母公司汇总各
7、子公司的预算编制集团公司预算。,（3）简要评价优点：有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接管理；有助于明确工作目标，激励员工工作积极性；有助于增强企业集团的综合管理能力。缺点：可能引发短期行为而忽略企业长远发展；可能引发冒险行为；可能引发虚假行为使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。2.以成本为核心的全面预算管理模式（适用于成本中心管理）（1）以成本为核心的全面预算管理模式的含义。以成本为核心的全面预算管理模式就是要以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。,按照价值工程理论：价值(V) 功能
8、(F)成本(C) 从上式可以看出，功能与价值成正比，功能越高，价值越大，反之则越小；成本与价值成反 比，成本越高，价值越小，反之则越大。 提高产品价值的途径可概括如下： 1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产品的价值。 2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。 3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，将会提高产品的价值 。 5、在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，将会提高产品的价值 。,从上述可见，几乎每种工作都涉及成本管理工作的好坏，因此，加强企业成本预算管理、强
9、化成本控制对于提高企业整体经济效益具有重要意义。（2）预算编制的一般程序。设定目标成本。设定方式有：第一、修正方式，即：在企业过去达到的成本管理水平上，结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本指标进行适当修正以得到当期成本目标的方式。第二、倒挤方式，即企业在充分进行市场调查，初步明确产品售价以及市场占有份额的基础上，确定企业的预期收益，结合企业利润预期，倒挤企业目标成本的一种做法。用公式表达为：目标成本预期收益预期利润 或 目标单位产品成本预期单位产品售价预期单位产品利润,分解落实目标成本。目标成本确定之后要做的工作就是将各成本预算指标按照一定的要求，采用一定的形式和方法，细化为各责任
10、单位和个人的具体目标，并通过对这些细化后落实明确到各责任单位和个人的指标考评、控制和奖惩来确保目标成本的实现。分解原则：因地制宜原则、彻底分解原则、一致性原则。分解方法：第一，将目标成本按成本控制的对象，即物的要素进行分解（具体见P222）。第二，将目标成本按成本控制的主体，即人的要素进行分解。第三，将目标成本按成本控制的时间序列，即预算期间进行分解。,实现目标成本。主要有以下几方面的工作要做：第一，建立责任会计制度。第二，建立信息反馈系统，及时反映成本目标控制的偏差。第三，健全岗位责任制度。第四，建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度。第五，严格企业内部控制制度，明确企业内部质量控制标准、各项
11、财务规章制度以及经营管理制度等，约束并协调企业内部各层次、各环节和各方面在预算执行过程中的行为秩序，确保目标成本的顺利实现。,（3）简要评价优点：有利于促使企业集团采取先进的成本管理方法，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业集团采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业集团成长速度。缺陷：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发；可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量。3.以现金流量为核心的全面预算管理模式（少用）4.以销售为核心的全面预算管理模式（少用）,7.3 企业集团业绩评价一、业绩评价概述（一）业绩评价的概念业绩评价是指根据企业所处社会经济环境的变化，依据业绩评价的原则，按
12、照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。,（二）业绩评价的理论框架（见图7-1） 框架包括社会经济环境和企业业绩评价系统两部分。图中虚线框架为社会经济环境，社会经济环境以外的部分为企业业绩评价系统。两部分是通过环境与主客体间的相互作用联系起来的。主体与客体间既有直接的相互作用，也有间接作用，这种间接作用是通过环境来完成的；通过主体的需求可以确定系统目标；目标、原则和客体的相关特性共同决定系统的指标体系，另外，环境对系统设计的原则和指标体系也起到一定的限制作用；最后形成
13、的评价结论以评价报告的形式返回到主体，对主体产生影响。,图7-1 业绩评价理论柜架,1、社会经济环境 社会经济环境是企业业绩评价系统所赖以存在的社会经济、政治、文化等背景，它对企业业绩评价理论起重大影响，脱离环境而孤立地研究企业业绩评价理论和理论框架，会造成理论框架脱离实际的情况。（早在150年前，企业业绩评价的雏形资信评价，就已经产生）不同的环境决定了不同的主客体和评价目标，对评价原则也有重大的影响。,2、评价系统的要素（1）评价主体 指谁需要对客体进行评价。（包括：所有者，相关利益主体，政府部门等）（2）评价客体 指对什么进行评价。客体是由评价主体根据需要确定的，是与主体相对应的矛盾的另一
14、方。（包括企业和企业管理者）,（3）评价目标 企业业绩评价系统的目标是根据主体的需求确定的，是从一定量的主体需求中归纳总结出来的，它也是系统设计的指南和目的，整个系统的设计和运行都围绕着目标来进行。（目标是在不断变化的，但从主体的需求可以看出系统的目标主要是为主体提供关于企业经营业绩的信息，这些信息主要用于监督管理企业、考核管理者的业绩、指导经营决策等）,（4）评价原则 是设计系统时必须遵守的规则，目前，国内各界公认的原则为客观公正性、全面完整性、科学合理性、简便实用性（又称可操作性）。,（5）评价指标 评价指标要根据评价客体的特性和目标并按相关的评价原则来进行选择。财务方面的评价指标有：投资
15、报酬率，销售利润率、每股收益等；非财务方面的评价指标有：售后服务水平、产品质量、创新速度和能力等。（对企业的评价和对管理者的评价，因评价目的不同，评价指标也不同）,（6）评价标准 评价标准是对评价客体进行分析评判的标准。评价标准是相对的、发展的、变化的，目前常见的业绩评价标准有年度预算标准、资本预算标准、历史水平标准、竞争对手标准。一般来讲，评价客体为经营管理者时，采用年度预算标准较为恰当，而评价客体为企业时，通常采用历史水平标准和竞争对手标准。,（7）评价方法 评价方法是企业业绩评价的具体手段。（8）评价报告 企业业绩评价分析报告是系统的输出信息，也是系统的结论性文件。评价报告的格式，一般包
16、括，评价主体、客体、评价执行机构、采用的评价系统、数据资料来源、评价指标体系和方法、采用的评价标准、评价责任等；还应包括企业基本情况、评价结果和结论、企业主要财务指标对比分析、影响企业经营的环境、对企业未来发展现状况的预测及企业经营中存在的问题和改进建议等内容。,3、评价系统的内部逻辑关系（见下图7-2） 评价系统包括三个主要信息循环，它们既提示了评价系统各组成部分之间的相互关系，也是联系各组成部分的纽带，系统中的各种关系都体现在其中。主体、客体的相互作用是整个评价系统的基础，指标体系是系统的核心，每个循环都离不开这三者。,主体（需求）,目标,指标体系,评价报告,主体（印象）,客体（特性）,指
17、标体系,评价报告,主体（印象/行为）,客体（受影响）,环境因素及原则,指标体系,评价报告,主体/客体,社会经济环境,图7-2 评价系统内部的逻辑联系图,评价系统与社会经济环境之间的关系主要体现在主体、客体与环境的相互作用上。特定的环境决定了不同的主体和客体，主客体的行为又对环境起改造和促进作用。另外，评价原则也是由特定的社会经济环境决定的，有什么样的环境，就有什么样的评价原则。,指标体系是由主体（通过目标）、客体、原则和一些环境因素共同决定的，同时它又直接决定评价报告的内容和可信度。,（三）业绩评价的作用 1.在战略规划中量化企业目标。 2.在战略实施中把握企业战略。 3.构建与战略相适应的激
18、励机制。,二、责任中心的业绩评价（一）成本中心的业绩评价 1、标准成本中心业绩评价，考核指标：既定产品质量和数量条件下的标准成本。 2、费用中心业绩评价，通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。如考察同行业类似职能的水平或采用零基预算法。,（二）利润中心的业绩评价（考核指标，利润） 用可控边际贡献评价部门经理的业绩，用部门边际贡献评价某部门对企业利润和管理费用的贡献。,（三）投资中心的业绩评价1、投资报酬率=优缺点2、剩余收益=部门利润部门资产资金成本率3、现金回收率=4、剩余现金流量=营业现金流入-部门资产资金成本率,三、综合业绩评价体系 现有的综合业绩评价体系主要有财务模式、价值模式
19、和平衡模式。 业绩评价的财务模式主要是从企业财务报表中提取相关数据，根据评价的需要计算有意义的指标，从而反映企业的经营活动成果。用于业绩评价的财务指标主要有：偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、现金流量指标和发展趋势指标。（相关内容参考财务报表分析课程） 价值模式主要使用经济增加值为核心的指标体系；（相关内容参考财务报表分析课程） 平衡模式则主要使用平衡计分卡工具。,平衡模式：全面引进非财务指标，并与财务指标相结合。（一）财务指标与非财务指标1.两者区别区别,2.管理层次与评价指标高层管理者 操作者计划 执行综合指标 具体指标财务指标 非财务指标图7-3 管理层次怀评价指标,由图7-3可
20、以想到，在企业的实践中，股东、经营者更关注企业整体的投资报酬率，权益报酬率等财务指标；而生产车间则关心产品成本、产品质量、生产周期、废品率等；研发部门关心研发投资、研发周期、新产品推出的数量等；销售部门关心销售收入、市场占有率、客户满意度等。,3.非财务指标的优缺点（1）优点：过程适时跟踪评价。（ERP系统的应用）基于企业整体角度评价。注重未来预期评价。直接而非间接评价。便于预测未来现金流量。易于分清责任，使控制更为有效。,与企业发展战略密切相关。（2）缺点： 非财务指标上的改进难以用货币来衡量，使非财务指标和利润之间的相关性较难把握，并且管理人员在非财务因素方面的努力很难立刻显示出来，因而不
21、易贯彻实施。 非财务指标之间的关联勾稽关系较弱，有些指标甚至是互斥的，易引起部门之间的冲突，管理当局很难权衡决策。 过分注重非财务业绩，企业很可能因为财务上缺乏弹性而导致财务失败。,（二）平衡计分卡 罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究，设计出了平衡计分卡。在哈佛商业评论1992年发表的平衡计分卡：良好业绩的测评体系一文中首次提出平衡计分卡。,1.平衡计分卡是一种综合业绩评价体系 平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的评价指标。平衡计分卡包含着财务衡量指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果，同时平衡计分卡通过顾客满意度、内
22、部程序及组织的创新和提高活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器，平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。如图7-4所示平衡计分卡能从四个方面来观察企业，为四个基本问题提供了答案。,远景和战略,（1）财务角度，财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务指标包括营业收入增长率，资本报酬率，现金流量和经济增加值等。（2）顾客角度，顾客关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本、典型的指标包括：顾客满意程度、顾客保持程度、赢得新顾客，顾客盈利能力、市场份额，重要顾客的购买份额等。 （3）内部业务角度，我们必须擅长哪些业务才能使我们的股东
23、和顾客满意，战略管理以顾客为导向，优异的顾客业绩与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链（见图7-5）分析下手，对企业内部进行考察。典型的指标包括：影响新产品引入，周转期质量、雇员技能和生产率的各种因素。,客户需要的确定,确定市场,开发产品提供服务,生产产品/服务,支付产品/服务,为客户提供服务,客户需要的满意程度,图7-5 内部价值链,（4）学习和创新角度，我们应该具有怎样的学习和创新能力才能实现我们的目标？只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标包括：开发新产品所需时间、产
24、品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。 平衡计分卡能满足管理上的若干需要，其作用表现在：,平衡计分卡使公司增强竞争力的不同举措同时出现在一份管理报告中，这些举措包括以顾客为导向、缩短反应时间、提高质量、重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向未来进行管理。,平衡计分卡防止了次优化行为。平衡计分卡迫使高级经理把所有重要的业绩评价指标放在一起考虑，从而使其能注意到，某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价。,2.平衡计分卡是基于战略的业绩评价体系。 平衡计分卡引入四个新的管理程序，如图7-6所示，这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作
25、用。,说明远景 阐明远景 达成共识,沟通与联系沟通与培训设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来,反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习,业务规划设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标尺,平衡计分卡,图 7-6 管理战略的四个程序,第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识，即将公司的远景和战略转化为一套完整的目标测评指标，得到所有高级经理的认可，并能描述推动成功的长期因素。第二个程序是沟通和联系，它使经理能在组织中对战略上下沟通，并把他与各部门及个人的目标联系起来。第三个程序是业务规划，它能使公司实现业务计划与财务计划的一体化。今天，几乎所有的公司都在实
26、施种种改革方案，每个方案都包含多种改革措施，经理们发现，很难把这些不同的方案组织在一起，从而实现战略目标。当经理们采用平衡计分卡所制定的目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采取那些能推动自己实现长期战略目标的新措施，并注意加以协调。第四个程序是反馈和学习，它赋予公司一项我们称之为战略性学习的能力。现有的反馈和考察都注重公司及其各部门员工是否达到了预算中的财务目标。当管理体系以平衡计分卡为核心时，公司就能从非财务角度来监督短期结果，并根据最近的业绩来评价战略，因此，平衡计分卡使公司能修改战略，以随时反映学习心得。,（三）平衡计分卡的主要特点：1、平衡计分卡在指标内容上，实行财务指标与非财务指标相结合，并可以使信息负担降至最少。2、平衡计分卡使业绩的短期评价与长期评价相统一并强调公司未来的发展。（财务指标描述短期业绩，非财务指标是公司未来发展的关键因素）3、平衡计分卡为战略管理提供了有力的支持，并可以提高公司的管理效率。（反映四个内容，指标与战略目标紧密相连）4、注重团队合作，防止企业管理机能失调（同时考虑所有重要方面）。,5、平衡计分卡对外是保密的。6、平衡计分卡强调目标，鼓励下属创造性地完成目标（同激励相结合）。7、业绩评价指标体系设计的参与者应包括对公司总体目标有全面了解的高级管理者。（指标体系简单，且抓住关键问题）,本章完,
