1、咨询集团,公司战略：立意、选择与规划 博士,,课前秀：看几幅图画,第一幅图画是一片鲜艳的红，上沿呈现锯齿状，不知何物第二幅图画上立着一只圆睁双目的大公鸡，金黄色的喙，绿色的翅膀扑闪着，那片红原来是它的冠第三幅图画上看到这只公鸡原来是站在一堆木头上，两个小男孩趴在窗台上紧紧盯着它，做跃跃欲试状第四幅图画显示这是一个农家的院子，院子里五头猪，三只鸭，一只小白狗在追着鸭子满院子跑。院子的小主人即那两个小男孩，一心想要逮住那只鸡第五幅图画：镜头拉远，原来上述这些都是玩具做的，一个扎着马尾辫的小女孩在认真地摆弄着他们第六幅图画：一个老人，花白的头发，在看电视。仔细看，上述所有的画面竟然是电视里的一个镜头
2、。第七幅图画：画面显示这里是一个繁华的城市，一辆电车缓缓驶过，老人与电视显然是电车上贴的广告画。原来如此？原来如此！就这样结束了吗？,课前秀：看几幅图画,第八幅画：沙漠边上的小镇，邮差正在把一封信交给一位身穿阿拉伯长袍的夫人。那座繁华的都市，原来是信封右上角邮票上的图案。请发挥你的想象，下幅图画会是什么？看完全程，忽然心里有股说不出的滋味：你原以为自己所看到的是整个世界，没想到它只是冰山一角沧海一粟。当你一旦超越了某种境界再来看某些事情，心里可能会觉得豁然开朗：原来世界是这样，颇为自得。而实际上，也许与事物的本质依然有很大的差距。启迪：1、一切意见都是偏见，任何战略都是小CASE！ 任何现实中
3、的战略认识、战略分析和战略形态，就类似于上述图画中的某一个。 问世间谁为手笔？海大不容天，滴水自乾坤！2、再体会：下面这些话是啥意思？ 老子：智慧出，有大伪 西谚：人类一思考，上帝就发笑 禅师：不可说，不可说，一说便是错 老子：生有涯，知无涯，以有涯对无涯，殆也！,课前秀：一个永远不老的老故事,汉赵晔吴越春秋记载：“干将者，吴人也，与欧冶子同师，俱能为剑。莫邪者，干将之妻也。干将作剑，采五山之铁精，六合之金英，候天伺地，阴阳同光，百神临观”。然金铁不化，百炼不成剑。干莫夫妇“乃断发剪爪，投身炉中，使童女童男三百鼓，金铁乃濡，遂以成剑。阳曰干将，阴曰莫邪；阳作龟文，阴作漫理。”干将莫邪，阴阳二剑
4、，传世万古！有曰：“从今尔后，干将为不屈热血，莫邪为大地女神，虽死，其不屈自然淫威之精神永存！”干将莫邪，千古绝唱，自此以后，无人称勇士。汪曾祺说：“人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！”古往今来，凡是做大事业者，无不如此心无旁骛，专注持恒，将生命炼进自己的剑里，让自己化入传世万古的剑魂！,目 录,一、关于公司战略的科班知识体系,A、教科书的知识体系：感谢欧阳东！B、战略学的历史轨迹：一诞生就登峰造极、万世不得超越的战略经典易经、孙子兵法和三国！阴阳、天地人、不易-变易-简易、辩证法、简繁互驭、动静交制、过犹不及、盛极而衰、法无定法、
5、大道圆通、大道之简、九九归一、执一而牧天下（跟这些智慧相比，西方管理学就只是高中或大本低年级水平）萌芽阶段（1960年代以前）：法约尔的管理5项职能说；1950年代，美国大学的工商管理学 院开出“企业政策”课程成型阶段（1960、70年代）：钱德勒战略与结构，Learned、Christensen、Andrews等人合著经营策略：内容和案例 1965H.Igor Ansoff公司战略初步形成了企业战略管理的理论框架。 1977年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包括6个方面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战略控制。标志着战略管理开始成为一门正
6、式学科。 1979年，美国500大中已有45%采用以组合分析为基础的正式战略管理。发展阶段（1980年代）：美国战略管理咨询发展迅速，迈克尔波特竞争战略（1980）、竞争优势（1985）和国家竞争优势（1990）先后出版，以波特为代表的定位学派或竞争战略学派一枝独秀。战略理论丛林阶段（1990年代至今）：越来越多的管理学家和经济学家加入,一、关于公司战略的科班知识体系,A、教科书的知识体系B、战略学的历史轨迹 最新理论：核心竞争力理论、战略资源管理理论、产业制胜理论、适应性企业理论、战略联盟理论、企业集群理论、战略转折点理论、企业生态系统合作演化理论、破坏性技术理论、蓝海战略理论C、十大战略学
7、派（亨利明茨伯格） 设计学派 计划学派定位学派 企业家学派认知学派 学习学派权力学派 文化学派环境学派 结构学派第11派：无战略学派 问题与思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？ 怎样炼成一套过硬的科班功底？,目 录,二、真实情景中的战略分析与选择,实案一：一个鼓风机厂商的战略走向中国鼓风机行业：1000多家厂商，小、散、乱、弱，国有民营外资混战，竞争激烈。作为厂商之一，如何在竞争胜出？& 拼产品：性能、质量、技术、工艺、研发、人才& 拼成本：规模、采购、供应链管理、制造、流程、装备、劳动生产率& 拼营销和客服：？沈鼓的战略选择：利用东北老工业基地振兴大势和世界银行贷款，建
8、造亚洲最大的鼓风机制造基地，与国际同业巨头合资和结盟，获取先进技术，提高产品的技术含量和技术性能，增加附加值，同时以大规模制造取得规模经济，降成本，以成本优势占领规模市场。结果：沈鼓在竞争中胜出了，在同业中遥遥领先。陕鼓：地处闭塞的西部三线，人才、信息、市场区位都没有优势，如何赢得竞争？,二、真实情景中的战略分析与选择,陕鼓的战略选择：从仅生产鼓风机，转向为客户提供成套装置。核心能力位移：为客户的助燃或冷却需求提供系统解决方案，然后以鼓风机为“主机”，采购其他配套设备，集成后为客户安装上线，确保有效运行和后续服务。这样做的好处：1、从销售鼓风机到销售成套组合，销售规模上去了；2、通过供应商的货
9、款周转而赢得充沛的现金流和资金富裕；3、营业规模和现金流水大增，银行信用提高了，资金供应充足，资金成本降低；4、客户满意度提高，加大了客户转换成本，提高了客户依赖度和忠诚度，稳定了客户基础；5、深化和稳固了与配套厂商的战略伙伴关系，以群体力量来共同进行研发攻关和风险承担。陕鼓成功了：a. 产业方面：产值01年4亿元，06约30亿元，利润X亿元，账上现金始终维持在十几亿元以上，长期客户基础优质而且稳固，国际同业巨头最心仪的合作对象，成为中国装备工业的排头兵企业。b. 资本方面：广获资本青睐（德隆、欧曼、西门子、PE）点评：客户需要的是孔，而不是钻头。陕鼓致力于为客户解决孔的问题，而不是致力于生产
10、性价比最好的钻头。思考：未来怎么走？为客户提供系统解决方案，走向完全的服务经济！,二、真实情景中的战略分析与选择,地方施政纲领成契机，启动陕鼓新时代：打造陕西百亿集团和资本运作平台的重点企业。1、改制上市，走向资本市场；2、西安仪表、西安锅炉等装备工业国企划拨给陕鼓集团。而且省里意图：一批国企陆续划拨进入陕鼓集团。改制与引进战略投资者：6家投资者成为Pre-IPO股东：柳传志、郭广昌、管理层，扩股x%，募集股本13亿元。中金做投行，今年将IPO，预计募资40亿元。银行资本蜂涌跟进，陕鼓集团可用资金规模可望超过100亿。（题外话：PE形势及其和君的地位）陕鼓集团演变成如下格局：图示,二、真实情景
11、中的战略分析与选择,新的战略问题出来了：1、资金投放怎么办，未来的成长空间在哪里?国内市场需求的增长、产业整合的空间、国际战略联盟2、陕鼓集团：怎么定位？发展战略、职能建制和能力发育？试想：怎样一语道破陕鼓集团的战略选择和发展步骤？一语中的：从“陕西鼓风机集团”到“陕西装备工业控股”，再到“大西北装备工业控股”演绎出来的战略使命和工作计划如下：为省里打造工业龙头和产业领袖而肩负使命与责任（和君语录：人生在世，当有肩担）1、地毯式搜索和研究陕西省内的装备工业企业，然后划拨国有、并购民营，竞争挤压不合作者（携手西门子、曼等国际同业巨头）2、地毯式搜索和研究西北区域的装备工业企业，然后并购国有和民营
12、，竞争挤压不合作者3、伺机走向全国，伺机走向全球,二、真实情景中的战略分析与选择,试想：“陕西工业控股”战略的实施难点在哪？1、关键人物（在陕鼓股份层面谁来替代印总？）和干部队伍（经理队伍）？（陕鼓10干部与和君商学院的不解之缘和深情厚谊）2、集团能力的发育，陕鼓文化及陕鼓管理的复制？思考与启示：1、陕鼓（一个普通鼓风机厂商）的战略走向是个什么轨迹？沈鼓为什么不是这样的轨迹？2、郭士纳的IBM再造战略、GE Capital、福特汽车信贷等与陕鼓模式，它们的隐含逻辑有何异同？3、公司战略是什么： 1）战略就是审时度势、借势发力，“把事情搞大”！ 2）战略是一场下不完的棋！4、战略“棋手”的段位升
13、级与目前各大学商学院课程体系的缺陷,二、真实情景中的战略分析与选择,实案二：连锁药店行业-二种战略模式的选择与较量公司A：在每个一线城市开12个大卖场，依靠大量采购和规模取胜，主打的 benefit是选择众多、价格便宜，确实做到全市最低价公司B：专门在住宅小区开小药店，24小时营业，价格高一些问题：哪种战略模式好？哪家公司更有前途？哪家更值得投资，或估值应高一些？分析：？结论：？,二、真实情景中的战略分析与选择,实案二：连锁药店行业-二种战略模式的选择与较量事实验证：这个分析和判断是对的。公司A出现老店同比业绩下降、开不出新店的现象，这是致命的问题，说明business model有funda
14、mental issue题外话：投资分析与企业战略的互动关系？思考与启示：1、怎样选择战略？不妨可以从企业存在的根本目的出发，作为一个组织，企业存在的目的和理由不是利润，而是选择自己的客户并为他们提供价值，利润是你为客户提供价值后自然获得的回报、是企业存在的必要条件而不是目的。所以，战略选择是否正确的一个思考出发点可以是：我是否为我的顾客提供了价值？我提供的价值是不是他们最需要的？2、如何判断现实商业中的战略选择是否正确？有时候其实没那么复杂，哪种选择更加合理只要问问你自己，想想普通人的生活，按常理去理解消费者的选择倾向，就可以得到答案。说到底，商业是对人和社会的理解。3、投资家和投行家：战略
15、分析重要还是财务分析重要？怎样的知识结构更能支撑投资生涯？,背景：某地区电力局投资建设的一个三星酒店，开业多年来一直亏损。客户显性需求：如何改善管理以实现扭亏增盈？假如你是一个职业咨询师，面对这个企业老总，你如何分析和判断问题？,二、真实情景中的战略分析与选择,实案四：某电力酒店,分析和判断的五大步骤：,1、P = R - C ( Profit = Revenue Cost ),4、工作方法、工具和步骤：市场调查、数据采集、标杆研究、竞争分析,5、出报告：结论与方案,二、真实情景中的战略分析与选择,回顾：一个职业咨询师如何分析和判断问题？第一步：P = RC (Profit = Revenue
16、Cost)第二步：扭亏增盈二种基本途径：1、增加R；2、减少C第三步：RC之层层分解的结构分析第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤第五步：结论与方案我们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步结论和方案的正确与否，而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。,二、真实情景中的战略分析与选择,想想看，除了上述咨询思路外，是否还有其他思路呢？上述咨询思路和方案（经营思路）的背后隐含一个非常重要的问题，是什么呢？这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经营努力、管理改进和强化竞争！替代思路是什么呢？,二、真实情景中的战略分析与选择,新思路之一：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，
17、然后让对手酒店以换股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对手酒店持股电力酒店的新格局。见下图：,二、真实情景中的战略分析与选择,将此思路继续延伸，如果情势允许则将可能整合本埠多家最具竞争力的酒店，最后形成绝对竞争优势，赢取区域垄断利润。新理念新思路导致：工作内容、方法、工具、方案和步骤将全然不同，从管理咨询走向了投资银行。新思路新方案的实质：致力于行业结构改良，而不是企业运营改进。,二、真实情景中的战略分析与选择,本案中的关键一问：电力局为什么投建酒店？ 情况：各地电力局都投建了酒店，从五星、四星、三星、二星到招待所，因而各档次电力酒店遍布全国各地，但皆单体经营，盈利状况普遍
18、不佳。如何改善电力酒店的盈利能力，成为各地电力局的问题。 面对这一情况，你作何感想？有什么样的新动议？写一份什么样的项目建议书？,二、真实情景中的战略分析与选择,引进战略投资人,2002年和君一个项目建议书的基本思路：1、将各地电力酒店的产权收归电力总公司，改变权属2、所有电力酒店合并，组建电力系统的酒店控股（见下图）,二、真实情景中的战略分析与选择,2002年和君一个项目建议书的基本思路：3、统一管理，致力于建设酒店连锁体系：统一品牌、形象、营销、CRM、采购、服务标准、培训、财务调度、ERP 这一酒店连锁体系将有这样几个特点：中国最大、覆盖全国、产品系列清晰而且全面，能够满足各层各类客户的
19、旅行需求，将成为中国品牌最响、规模最大、竞争力最强的连锁酒店系统。4、引进战略投资者（PE或同业），建立现代企业制度和法人治理5、上市：1）实现股权增值；2）彻底强化竞争地位；3）,二、真实情景中的战略分析与选择,我们的服务：1、酒店控股的组建及重组方案的设计2、管理咨询：战略规划、组织流程、人力资源、企业文化、营销3、引进战略投资者4、上市策划和指导最后的结果：建议书投出后石沉大海，不了了之。有啥意味？（话说公用电话亭）后话：当前的形势PE对电信酒店的青睐和和君对中国华油旅游产业战略的探讨。,二、真实情景中的战略分析与选择,回顾与比较：关于电力酒店的三种咨询思路、三个项目建议书思路一：企业经
20、营和管理上的强化和改进思路二：整合对手，改变区域行业结构，改善自身的竞争地位和经营能力思路三：行业性整合电力系统的酒店，建设酒店连锁，彻底提升战略价值思考与启示：1、咨询师或投行家：面对同一个客户同一个问题，永远都是“深者做深、浅者做浅”。但中国之大，客户需求之多，深者浅者都有饭吃，各人吃各人的饭罢了2、在原来的结构下，各地单体经营的电力酒店普遍亏损，扭亏增盈困难重重。但通过结构重组，各个酒店的经营前景可望根本改观。值得思考：结构失效还是运营失效？3、在原来的结构下，一个个单体酒店的企业价值不大，n个单体酒店的企业价值统计加和还是不大。但在新结构下，每一个酒店，都成为整个连锁体系中不可或缺的一
21、部分，而作为整体的“酒店控股”则有着巨大的战略价值。,二、真实情景中的战略分析与选择,特别注意：任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的；同样，任何一个企业的价值，也都是基于特定的产业结构的。当我们试图去改变一个企业的盈利能力或企业价值的时候，我们的眼光不能仅仅局限在“企业经营和内部管理”上，局限在一个企业的供研产销运营上。我们还需要把眼光投放到这个企业身处其间的那个产业结构上。在中国商务环境中，经常出现的情况是：经营管理已到山穷水尽时，改变结构或可柳暗花明！,二、真实情景中的战略分析与选择,二、真实情景中的战略分析与选择,实案六：收购鹿寨？中国磷肥产业：共1500家厂商，云、
22、黔、鄂有资源优势。云黔势不两立 云天化：以并购方式重组云南省内五大磷肥企业，形成200万吨规模，居中国第一，然后结盟世界磷肥寡头嘉吉，试图成为中国霸主。但云天化下属五大厂商，尚未实现供研产销的统一，还做不到产品标准化。竞争大格局： 中化往上游进入生产：收购、合资和投建； 中石油拟进入，取道信达一举拿下贵州瓮福、华中（黄麦岭、大峪口）、华东（贵溪）、华北中阿问题：云天化要不要跟进跑马圈地？个案分析：广西鹿寨（25亿元投资建成24万吨磷铵），规模属于大中型，技术装备一流水平。经营困难，有转让意向。产品与云天化类同。调研结论：收购鹿寨。理由：1、25亿元的投资，资产缩水处理后定价在8亿元左右，物有所
23、值；2、靠近港口，供应出口和当地市场，可大大节约物流成本。,二、真实情景中的战略分析与选择,再论证：1、成本分析：？2、大格局分析：？3、物流成本比较：？4、资金替代使用之效果分析一：？5、资金替代使用的效果分析二：？结论：上述二点调研理由不能支持收购鹿寨，鹿寨不宜收购。,二、真实情景中的战略分析与选择,又论证：1、24万吨磷铵需要的12万吨无氧化二磷，可生产100万吨复合肥2、广西、广东、海南、湖南四省10多年来形成了使用复合肥的传统，而肥源都靠进口3、海南尿素、合成氨最便宜，钾肥都靠进口基于上述分析，如果。结论：鹿寨有收购价值,二、真实情景中的战略分析与选择,思考与启示：1、分析中所有涉及
24、的所有事实和数据都是公知的客观存在，第一种分析中为什么就不能识别出后面二种分析涉及的事实并建立推导逻辑，得出有意义的结论？如果没有第三种分析，那么结论就会是第二种，引发的战略影响又是什么呢？生活中不是缺乏战略机会，缺乏的是发现战略机会的眼睛！2、收购目标的调研、评估和选择是很有讲究的，有时候坐标的设立比标的的评判还重要。3、当企业自己的战略和成长路径失察的时候，几乎很难有正确的投资决策，结果只能是项目导向或错误地基于NPV理论的一场战略混乱。特别提醒：科班的财务学理论和观点，对正确的战略选择往往是误导的和干扰的。,二、真实情景中的战略分析与选择,实案七：用友软件的战略选择中国管理软件行业：1、
25、市场大，高增长；2、格局：（2+N）+ 外资外资战略意图：？用友的战略选择：从产品经营到客户经营（见2007用友年报）产业整合战略：通过并购改变竞争结构，加速产业集中（象国美和苏宁的竞争，国美通过收购永乐、大中，取得领先地位，甩后竞争对手）。想想看：这样选择对路吗？还有别的因素需要考虑进而出现新的战略选择吗？技术创新战略：Mary Meeker （互联网皇后，大摩）认为，IT和互联网技术即将发生一次换代革命，很可能就在未来几年里微软、E-Bay这样的公司都会变成为过时的、没有价值的公司。在此形势下，整合一堆技术过时的、行将淘汰的软件企业，一时扩大市场份额、提高产业集中度，是否有意义，值得再考虑
26、。一个软件企业，战略选择还是要把技术创新当作资源配置的焦点。题外话：独立董事的角色与董事会的构成？,二、真实情景中的战略分析与选择,实案八：从雅昌印刷到雅昌企业集团雅昌：设于1993年深圳，业务定位：印刷；目标集聚战略-印刷中的一个细分市场即彩色艺术印刷。使命与目标：成为最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。竞争要害的变迁：第一阶段，拼技术和设备-拼资金拼胆量拼速度！第二阶段，拼服务！ 1995年，雅昌提出印刷业是服务业，要求员工做到：客户想不到的我们也要想到做到；不仅让客户满意，而且让客户感动。“第三阶段，拼系统解决方案！建立“业务项目”意识，对每一项业务的背景及其前因后果进行系统分析和策
27、划，进而将服务提前介入和向后延伸。彻底让客户省心、满意！结果：产品质量一直居广东三甲地位，频频获奖，包括中国毕昇奖、 美国BennyAward金奖（被誉为全球印刷界“奥斯卡”）、赢得了北京奥运会申办报告和上海世博会申办报告等的印制业务。形势：质量好、服务好、系统解决方案好，客户增，市场份额越来越大，盈利喜人。尤其在提供艺术类印品解决方案、拍卖行业印品解决方案及大型企业印品解决方案等方面即形成了核心竞争力。在国内拍卖业的印刷业务中，份额高居95%之多，几乎形成独家垄断地位。至此，雅昌战略目标达成，成为了一个最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。想一想：一个印刷公司，下一步的成长空间在哪里，发展
28、战略怎么选择？向非艺术类的印刷领域迈进？升级为印刷控股，并购或控股其他印刷公司？抓住暴利机遇，进入房地产或证券业或矿业或煤炭？,二、真实情景中的战略分析与选择,事实的选择：从使命愿景的修订开始-雅昌要做最优秀的文化产业，而不仅是印刷厂。 资源基础：中国艺术品数据库门户网站：雅昌艺术网拍卖行情发布：雅昌艺术网通过自身开发的“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”，每年提供各大拍卖公司400多次中国艺术品拍卖专场、12万多件艺术品的网上预展信息服务。 “雅昌艺术市场指数（AMI）”，成为艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”。让艺术家、买家、收藏家粘上雅昌，就像股民粘上股指。数据积累和垄断：积累
29、了1993年至今2000多个专场、70万件中国珍贵艺术品的交易资料（图片、尺寸、估价、成交价、拍卖公司、拍卖日期和印鉴题识等详细资料），而且正以每年近10万件拍品的速度递增图片和成交数据。战略选择：雅昌将遵循以最低的成本收集资源、解决安全和版权问题、不断开发商业价值三个原则，将雅昌艺术网打造成为全球艺术家展示与分享艺术的舞台，更成为全球艺术家享受雅昌优质服务的平台。,二、真实情景中的战略分析与选择,基于网络平台的多种增值拓展：1）数字资产管理：？2）策划和展览：与艺术大师结成合作伙伴，为其策划各种展览活动。 比如：徐悲鸿观摩与学术研讨会、艺术市场年度高峰论坛、姜国芳从故宫到威尼斯宫巡展新闻发布
30、会、王石新书首发式 、中国油画“现实主义之路七人展”等3）摄影、图片、视频、CD-ROM、电子书等产品与服务：配置有3300万像素的专业数码相机、专业摄影棚和设备，摄影服务已获得了美术界和艺术界人士的广泛认可。4）高端艺术品复制：？艺术品收藏：？ 雅昌艺术馆在深圳开馆。,二、真实情景中的战略分析与选择,雅昌业务轨迹回顾： 印刷数据库艺术门户网站艺术品行情发布-拍卖-持续积累和垄断艺术品数据数码艺术资产管理艺术策划、展览、摄影衍生品：CD-ROM、视频、电子书艺术品收藏和艺术馆思考与启示：1、IT&Internet Is Amazing；It will change anything!（淘宝淘宝
31、360亿元=沃尔玛+家乐福+莲花、QQ15亿纯利、征途、阿里巴巴）2、在战略思考中，传统的产业概念需要全新审视，很多时候，“所谓产业，由你随便划”3、商业模式的识别和创新，实在是博大精深、商无止境！看待一个企业的战略价值，需要关注它的商业模式是否具有足够的延展性，能否不断兼容和衍生新的商业模式和赢利区域！,二、真实情景中的战略分析与选择,实案九：马良传播分众模仿秀：几个年轻人，在上海募集到了一小笔闹着玩的原始投资，租下几十个地下停车场，在停车场内做广告，希望籍此赚钱最重要的亮点：？成长战略很清晰：说服VC给钱，然后就象分众抢楼一样抢停车场，取得先行优势，实现规模经济，力争早日突破 “盈亏临界点
32、”，然后再融资、上市，形成停车场广告垄断，向广告投放商要收入、要利润。和君介入：协助完善商业模式和操作细节，协助引入VC投资结果：和君前后谈了30家VC机构，多视为忽悠，不以为然和观望。后来，红杉和涌金争投，入420万美元，原始股权的估值增了20倍。未投资的VC后悔莫及，纷求和君允入，和君谢罢。成长突破：借资金和股东背景优势，迅速抢夺人才、跑马圈地， 4个一线城市中占停车场40%，垄断地位初立，成汽车及汽车相关用品、高端消费品等重要广告渠道。和君构思中：下一步的发展战略往何处去？有哪几种选择？战略选择一：成为“分众”模式的完全COPY版，聚焦停车场，独立上市，然后并购整合，以资本优势全面进入各
33、种广告领域战略选择二：延伸向加油站，汽车维修站，汽车服务区，汽车杂志、汽车交通台，彻底锁定驾车人群，形成一条专业的 “车媒体”网络。,二、真实情景中的战略分析与选择,想一想：还有其他战略选择吗？战略选择三：脱离媒体公司概念，转入汽车后服务市场汽车后服务市场：1、大于汽车产业，在美国，1美元的汽车销售将对应8美元的汽车后服务市场；全球最大的汽车后服务机构AAA拥有4000万会员。2、汽车后服务市场在资本界已炒热许久，投资案例频频发生，但尚未有大成功者，重要原因是此领域的推广烧钱太厉害。马良优势：？第二轮融资进行中：和君介绍引入智基创投，Eplanet等VC投资，实现融资1200万美元，马良的资金
34、优势进入下一轮赛程的领先位置,二、真实情景中的战略分析与选择,思考与启示:1、融资是创业型和中小型企业的生命线，是和君为该类企业做战略规划的关注重点2、娴熟的资本运作不是大企业的专利，如此MINI的小企业也可以运作得精彩纷呈3、战略选择永远是守正出奇、法无定法。但如何守正如何出奇，只能用心去体会4、企业家永远是企业成功的核心要素，也是和君是否愿意为其融资的关键考虑因素 马良创始人李舸其人：心高志远、脚踏实地，一表人材，行动力执行力超强，有商业风范，堪称“80边”创业者的楷模，与CCTV赢在中国者不可同日而语。小小年纪白手起家，已经做出两家可望上市的公司（另外一家是上海排名第一的火锅店，类似于北
35、京的海底捞、春夏秋冬）。马良的两轮融资及战略规划，和君参与其中是起了一些作用，但主要还是李舸他们自己厉害。目前我们感觉，马良战略的延展空间比分众、腾讯大，李舸将会成为何等人物，我们翘首以盼，并将一路同行！ 正所谓：和君同行，共铸伟业！,三、我的战略心诀和常用模型,一口气听完那么多波诡云谲的战略实案，大家啥感觉？ Strategy Is Amazing! （战略是迷人的，战略是鬼魅的！）最佳学习：阅人无数，与无数客户对话公司战略（闲聊、漫谈、辩论、讲授、对抗、吵架、受辱）面对各行各业、各类企业，情况和问题千差万别，如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，并迅速地构建起战略逻辑呢？郭坤
36、学语录：“希望老师把三种本事传授给弟子：传授一个秘方，弟子从此一招鲜，吃遍天；传授一套理论、方法，弟子从此自成一家一派；传授理论背后的理论、方法背后的方法，弟子成长为能独立思考、圆融会通各派精华的宗师级人物。对于第三种本事，我更感兴趣。”,三、我的战略心诀和常用模型,我的十六字诀：产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器！我的常用模型：战略三层次理论与ECIRM模型我的策略技巧：1、角色模拟：假如我是这个企业的董事长，我终极追求什么，为什么干，接下来3-5年我干什么，为什么要那样干? 2、换位思考：我总是把客户当顾问，我想这样干，他怎么看？为什么他认同或不认同我的干法？（在整个新东方战略咨询中，
37、我一直把自己当作是俞敏洪，把俞敏洪当作是王明夫）,三、我的战略心诀和常用模型,我的常用模型之一：公司战略三层次A、事业战略：业务领域、业务结构、业务逻辑（商业模式的灵魂）。科班说法：或者基于资源和能力选择事业战略，或者基于产业机会选择事业战略。最经久不衰又最无聊的学院话题：专业化与多元化？B、竞争战略：格局、产品、策略。谨防直奔产品和市场，一猛子扎进去，出不来。什么叫格局：家电业、某钢铁集团、雅高、家乐福、和君的启示（如何做到我为主人为次，我主动人被动）产品或服务：如何做到人无我有，人有我优，人优我廉。什么叫策略：如促销、并购、挖角、仿制、盗版、科学测试还是市场试错、农村包围城市还是斩首核心城
38、市？风格：气势凶猛还是静水流深？高举高打还是潜伏渗透？（模式化的竞争战略：低成本、差异化、卓越的品质、独特工艺、技术创新、客户响应和服务、品牌信誉、价值链整合、控制资源、做终端、收购兼并）C、职能战略：公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、 营销、财务、企业文化、信息系统（保持醒思：MBA课程体系的知识结构？）中国企业战略管理现状点评：事业层面竞争层面功能层面公司战略的最高境界：守正出奇、法无定法。永远的命题是：审时度势，识时务者为俊杰！潘洋语录：“我觉得学战略不能不学孙子兵法，不能不学三国，不能不下围棋。”,资 本 Capital,资源 Resources,企业家Entrepre
39、nure,产 业 Industry,管理 Management,我的常用模型之二：ECIRM- 一个适合中国国情的大公司战略模型,三、我的战略心诀和常用模型,三、我的战略心诀和常用模型,ECIRM模型中的战略要素 E -Entrepreneur（企业家）：道行有多高，事业有多大/“经理封顶”原理 和君HR管理咨询的重点产品研发：企业家资质模型和资质测评 C -Capital（资本）：规模、成本、速率（对外吞吐和内部周转） I -Industry（产业）：规模、利基、竞争结构、盈利模式、变迁规律和演进趋势 R -Resource（资源）：价值性、稀缺性、不可模仿性、分布、保有量、配置结构、获取增
40、量的速度和成本 M -Management（管理）：治理、组织、流程、控制、责权利安排、文化、信息化、环境适应性和组织柔性,奈特应对不确定性： 企业家是在存在不确定性的情况，决定做什么和怎样去做的人卡森配置资源：企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人，是“市场的制造者熊彼特：企业家是创新者。德鲁克：“企业家是革新者，是敢于承担风险的人、有目的地寻找新的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可供开发利用的机会的人。”萨伊：企业家是生产活动的组织协调者。柯斯纳：企业家是发现机会的人。Leibenstein：企业家是克服X无效率的人。诺斯说：“企业家是制度变迁的英雄。”王boshi确立权威：权威的确
41、立是组织存续的前提，企业家是组织权威的最高来源有史以来经济学家的理解：企业家应该具备哪些资质和能力？ 预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略、决断力、冒险精神,补充理解：经济学家如何理解企业家的角色和资质？, 单个产业分析的SMART模型 Scale-规模 Structure-结构 Model of business-赢利模式(利基） Assets-资产 Rule of competition-竞争规则和要点 Regulation-管制和政策（包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业 的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、
42、产业促进和限制政策等） Technologe-技术 多个产业的协同性研究 公司经营特定产业的效率优势研究,补充理解：和君咨询的产业分析模型,企业成长的“五要素、四法则” ECIRM战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于： 1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质； 2、五个要素之间的适配性； 3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。 4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。 这四条法则是任何企业生存和发展的四条铁律和不朽逻辑！ 木桶原理新解：比哪块板短更重要的问题？,三、我的战略心诀和常用模型,补充理解：从科利斯模型和ECIRM模型,战略展望：使
43、命与愿景,目标体系：业务、财务和组织管理目标,战略计划,战略实施,战略评价：绩效评估及战略调整,质感：北美铁路、达美乐、中集、陕鼓、雅昌、天音、新东方、长虹、和君启示：1、使命和愿景是隐含坐标和导向性的，它的确立很重要、很实在；2、有志向、识时务,科班说法：教科书上的战略目标体系实操要点：1、关键目标或枢纽目标的识别（华为HR、上市或增发（股市周期的利用）、对标或摧标、文化（和君）、市场份额、班子建设、渠道变革、风险管理、关键人才和队伍培训、供应商重构、品牌和客户服务）2、指标之间关联性和传到逻辑的清晰3、指标量化：中观和宏观理解（CPE、次贷、券商例）,这是什么：是目标的展开，是在约束条件下
44、从目标中演绎出来的工作内容体系实操要点：1、结构化、体系化、逻辑贯通、行动协同2、唯一性和个性化（没有相同的两片叶子）3、让现在的行动拥有未来的意义4、用心去体会：成长阶段和节奏把握5、预留对环境变化的适应性调整,六个字+四大建设六字：人财物、责权利四大：思想、组织、队伍和文化建设,观察和监测周围环境的变化，进行适时调整直至彻底推翻,四、怎样进行战略规划：步骤、方法与要点,模型有用吗？非常有用，但用处不大！就像诗之格律和八股格式，很有用，但真正的功夫在诗外,教科书版本：战略目标体系（P43）,财务目标收入增长收益增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的EVA强大的证券
45、和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值被公众认为“蓝带公司”提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益,战略目标提高公司的市场分额拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期公司产品的质量比竞争对手更高和关键竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度水平比竞争对手更高,五、如何建立关于公司战略的真正底蕴,底蕴的厚度决定事业的高度！A、科班知识学习：教科书、历史演变、十一大战略学派（学习提示：先远见森林，再近看树木，最后见
46、树木又见森林。 ）杨鹏语录：对于教材，我认为它是一本好的入门读物，但也要防止使入门者迷失于细节。西方的教材，是从整栋大厦开始，全景扫描后，介绍大厦中每一个房间的每一个角落，力求结构的完整和内容的全面。因此，个人认为，这样的教材，在第一遍阅读并掌握框架结构后，应该作为“工具书”来用，放在手边，随时查看，结合实际案例，逐渐加深对分支的认识潘洋语录：找不到普适的战略模式或理论。一个企业在某个战略下成功了，另一个企业就不一定。但战略理论是做什么的呢？我个人觉得，是启发和梳理。 B、观察与解读：熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟（建议发狠熟记300个真实世界中的公司战略模式和商业模式A6特训内容之一：每周看一份招股说明书或年报；学院派教育的缺失和贻害）,五、如何建立关于公司战略的真正底蕴,C、实践和承担：正其义先谋其利，明其道必计其功；纸上得来终是浅，绝知此事要躬行。惟有实践和承担，你才能懂得这些话的意义： 罗马不是一天建成的 伟大是熬出来的 只有偏执狂才能生存 战略是一种锲而不舍的承诺 战略在人生追求上是一种痴迷与癫狂，在生活常态上是日复一日的长期煎熬 人生就为一件大事而来 只有初恋般的热情和宗教般的意志人才能成就某种事业（绝对推荐：早晨从中午开始） 成功就是长期的艰苦忍耐，最终换来一次泪流满面的机会 战略的至高境界是法无定法，执一而牧天下，永远的主题都是：审时度势，识时务者为俊杰！,
