1、 如果没有预算，企业将会怎样？有人问会计与财务预算有什么分别？最容易区分的一点就是会计专注于过去、历史，但财务预算一定是朝前看的。两者是相辅相成的。没有历史数据做预算有一定难度，但光是历史数据，企业是没有办法运营的。企业运营完全基于财务预算之上，所以没有财务预算，企业运营是没有蓝图的。一位同事入职培训的经历我有一个同事刚从大学毕业出来时就进了 IBM 做工程师，在上班之前，他需要参加一个为期三个月的新员工培训。最有意思的是，第一个月的培训竟然是财务预算。我的同事很奇怪，一个工程师为什么要学财务预算。他的老师是这样回答的：“在你的岗位上，你需要与客户沟通，财务预算是一个很重要的沟通工具。”有一个
2、现实令我很惊讶，我发觉很多有多年创业经营经验的创业者居然从来没有做过财务预算，就是有，也是一些不是财务预算的财务预算。财务预算的水平完全代表了一个企业的水平。因为篇幅有限，我不会在这里展开财务预算的讨论，我只是希望让大家理解财务预算的重要性，你们以后可以在这方面继续学习。财务预算的三张表对一个创业者来说，不能掌控财务预算就是没有掌控自己的企业。如果你是一个不懂财务的创业者，如果你没有一个能完全信赖的 CFO，那你必须要学一些关键的财务知识。通常在创业阶段，能找到一个有水平的 CFO 比较困难，所以还是自己学学财务比较好。有一个创业者跟我说：“ 我创业就是为了赚钱！” 我对赚钱没有意见，但对我来
3、说，它不应该是创业的目标。但如果企业运营有效，赚钱是必然的结果。所以作为一个创业者，从财务的角度来看，你必须常常问自己三个问题：1、会赚钱吗？2、现金能撑多久？3、谁在控制公司？这三个问题就在三张报表上（见下图）。“财务预算三张表”有人问会计与财务预算有什么分别？最容易区分的一点就是会计专注于过去、历史，但财务预算一定是朝前看的。两者是相辅相成的。没有历史数据做预算有一定难度，但光是历史数据，企业是没有办法运营的。企业运营完全基于财务预算之上，所以没有财务预算，企业运营是没有蓝图的。财务预算是计划的核心部分财务预算是计划的核心部分，但很多人会说，计划永远跟不上变化，所以干脆就不做计划。说这种话
4、的人明显不懂怎样运营企业，当然也不懂财务预算。市场一定是多变的，但不能说计划跟不上变化，而应该说没有计划就没法跟上变化。这个世界是没有完美策略的，因为没有人能预测未来，所以千万不要花很长时间去追求完美的策略，尤其是在如今这个互联网时代。做计划是必须的，但不要花太长时间。尽快执行，执行得到反馈后再调整策略，这才是做计划的方法。换句话说，做计划应该是一个闭环的流程而不是一件事。这个计划流程是一个持续不断的过程，除非你的企业准备关门，否则计划流程是不应该停止的。有人问，每年执行财务预算的时候，很快就发现预算不准，那可以修改财务预算吗？我的答案是：绝对不可以！财务预算是我们一年的财务目标，就是策略预期
5、的目标。但执行时我们会用“预测” 与“结果”来配合预算。所以每一个财年，我们都应该有三组数字，就是“预算” 、“预测”与“结果 ”。几十年的运营就是追求结果都能够在预算“ 范围”之内。如果结果与预算差太远，那必须找出原因，作出相应的调整，这个就是企业运营了。财务预算的对话模拟小李气冲冲来找小陈。“陈大哥，我一开始做预算就碰上问题了。”“你说说是什么问题？ ”“你告诉我一开始要用明年的销售量作为基础来推出其他的成本、费用，等等。但明年的销售量是我拍脑袋拍的，就是说整个财务预算都是我拍脑袋拍出来的，如果我拍出来的数字不准呢，我能否中途修改预算？我刚刚听到一个创业的朋友跟我说，他的预算没有准过，所以
6、他现在不做预算了。”“首先，你如果要学做一个企业家，财务预算你必须做，然后预算永远都不能改！”“陈大哥，如果我预测不准怎么办啊？”“小李，那个不叫拍脑袋，我们叫财务假设，所有财务预算必须有假设，没有假设你是不能完成你的预算的。那假设是什么呢？假设代表你对市场的判断。所以整个财务预算就是你对市场的一个判断。如果你对市场的判断 100%准确，那你的预算与结果是完全吻合的，但这个情况是几乎不可能发生的。”“那如果不可能发生，我们还做来干嘛？”“做财务预算不是追求它的准确性，而是给你一个量化你的执行力的手段。”“量化执行力，哇，有那么厉害！” “什么叫有效执行，就是你对执行策略的结果都达到了你预期的目
7、标。”小李焦急地等着下一句。“财务预算就是你要达到的预期目标，然后在我们执行的时候，还会有一套数字叫预测，预测通常是你的团队反馈回来的他们对市场的一个判断。理想情况就是他们的预测 跟你原来的 预期目标是一样的，但最终还是看最后结果。最后结果是否达到预期的目标就是衡量所有职业经理人的一个标准。如果结果不符合预算，那么你必须做详细的分析去找出问题所在，然后调整策略或资源来缩小预算与结果之间的差距。所以预算是你衡量执行力有效性的标准，一经修改，你对执行力是否有效就没法判断了。”“陈大哥，拜托，我没有念过 MBA 啊，你这样说我完全听不懂，能否更直白一点？”“我已经很直白了，但是你没有做过财务预算的经
8、历，所以你没有办法理解到我说的含义。这样吧，我们尝试做一下看看，这样你可能会更容易体会。“我们就用你明年有 150 万销售收入作为例子吧。这 150 万销售收入是你第一个最重要的预算假设，有了这个假设你才能请工人、租厂房，等等。但我们怎样去执行这个预算呢？首先你要将年预算分成月预算。举例，如果一年是 150 万，那每个月就是 12 万左右。为什么要分成月预算呢？因为计划是会改变的，分成月预算才能让你有机会每个月都有机会调整来适应变化。“根据你的月预算，我们同时也会有月花费，假设月花费是 8 万。如果一切根据计划进行，那每月的销售收入是 12 万，每月花费是 8 万，这个没有问题吧？”“这个很清
9、楚，没有问题。但这代表我每个月都要算账了，是这样吗？”“没错，每个月都要算账。这还要看你的行业，有些快节奏的行业，甚至每天都要算账。 ”“也就是说，我不用等一年才知道我做得怎样，那我就可以提早知道可能有问题，是这样吗？”“没错，小李，你好像开始找到感觉了，那我反问你吧。如果你第一个月的销售收入是 8 万，你怎么办？”“啊，那代表我那个月就没有盈余，是吗？”“是这样，但除了这个呢？还有别的考虑吗？”“我的预算看来第一个月就不准了，那第二个月会准吗？而且我的 8 万花费是用来支持 12 万销售额的，现在只销售了 8 万，那下个月我还继续花 8 万吗？哇，怎么一下多了那么多问题！”“你问的都是好问题
10、，特别是下个月销售额会是怎样。因为你不在最前线，可能你要问问你的销售，请他们给你一个他们对销售额的看法。”“你的意思是请销售给我一个下月的销售预算？”“是的，但销售给你的叫 预测。根据你对市场的判断，你定下了明年的销售预算，但销售给你提供的预测却是他们对市场的一个判断。这两个数字通常都不一样，这个就是你自己要判断的。”“那销售通常都不会给我太高的数字，因为会影响他们的指标，他们如果预测一个很低的数字，我怎么办？”“这个问题不错，但我反问你，如果你看见销售额不如预估的理想，你会做什么？”“当然缩减成本啊，那还用说吗？”“那就是说，你的销售的花费会降低，甚至他们的工作也会受到威胁，是吗？”“对啊，
11、这样我只要让大家知道如果预测太低，我也会相应调低花费预算，是这样吗？”“小李，你开始感觉到什么是财务预算了吗？”“好像真是有点感觉了，感觉它是一个活的东西，我是可以不断调整预算来适应变化的。”“好吧，现在是时候矫正一些用词了，否则我们沟通会出现问题。我们需要统一一下词汇与规矩。首先，预算是你定的，定了之后就不能改。销售给你提供销售的预测，实际的结果就叫 结果。继续用刚才的例子，你的月销售预算是12 万，但结果 是 8 万，你的月花费 结果是按照预算实施的，所以是 8 万，那你第一个月就是持平。现在你要求销售给你第二个月的销售预测 ，销售给你的是 8 万，那你会怎样做？”“哇，我从来没有这样看过
12、事情，让我想想。根据第一个月的结果与第二个月销售的预测，我每个月好像就是 8 万的样子，那是否说明我原来的预算有点过高呢？如果过高，我是否应该马上调低我的花费预测呢？如果我调低了花费，会不会影响我总体的销售能力，最后更没有机会冲上每月 12 万这个额度呢？好难啊！”“哈哈，小李，你现在才刚刚开始入门，还有很多更具挑战性的东西等着你呢。决定一定是你自己的，好好练吧！”财务预算是企业的法律“运营框架”是拿来用的，一切内容都提炼自实施过程中的反馈。如果没有实施框架的经验，很难体验“ 活” 的含义，所以当我教框架时，会设计很多作业让学员去体验。很多民企的员工会跟我说，他们都有财务预算，但都没有用，因为老板带头破坏预算，破坏一次之后，预算以后基本就白做了。而对外企来说，预算是神圣的，相当于企业的法律，谁都不能侵犯。有次我们在北京开一个用户大会，我看见一位由外区来的同事拖着疲惫的脚步走进来，西服皱皱的，看起来没有睡觉一样。我问他：“你怎么了？”他说：“刚下火车，买不到软卧。” 我问他为什么不坐飞机，他说这个季度的预算用完了。这种事情在外企经常发生。无论多基层的员工，我们都会给他一个预算来管理。每个员工都要学会管理自己，管理自己从管好自己的预算开始。以上内容节选自林正刚著 创能量：用创业的心态做职业经理人
