1、,六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意。通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无效益作业，以提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力为目的。,六西格玛简介,企业在国际竞争压力下，鉴于本身资源、能力等的不足,期盼通过合资,共同研发,交互授权,物流协议等方式,整合各自稀缺的有限资源,共同分担研发的成本及
2、风险,掌握市场流通,制定产业标准,形成优势互补的格局。 在技术产业中,由于竞争激烈,产品生命周期短,研发及销售既投资额巨大, 且费时、担风险,并常须应对国际营销、知识产权及其他法规,因而战略联盟常成为快速有效地协助企业进入特定市场、科技领域或弥补本身在价值链中的残缺。在当前经营环境瞬息万变，战略联盟具有的快速性、互补性，成为企业反应管理变化的良策。 战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。,战略联盟,基准管理,基准管理即基准化分析法或标杆分析法，就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案，以弥补自身的不足。基准化
3、分析就是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久绩效作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业经营环节之中的一种方法。实施基准化分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营绩效等进行评价以确认本身的优势和不足。 可见基准化分析法就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，基准分析可以是一种管理体系、学习过程，或是流程的研究分析。,变革管理意指组织成长迟缓，内部不良问题产生,无法因应经营环境突变或危机,企业必须做出组织变革策略,将内部层级、工作流程乃至企业文化实行必要的调整或
4、改善管理，务使企业顺利转型甚至度过难关。 变革管理的基本方法有三： 1）解冻：承认现状不佳,释放原被掩盖的组织负面信息。 2）改变：利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正面价值的观念。 3）先定而后动：先确定变革策略,拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。,变革管理计划,增长战略有下列特征： 1， 实施增长型战略的企业往往比其产品所在的市场增长较快,即市场占有率较快上升。 2， 实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。3， 实施增长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡,如在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势。 4， 增长型战略鼓
5、励企业的发展立足于创新。 企业增长战略分为一体化扩张（含横向一体化和纵向一体化）和多样化扩张。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发行或自身资金积累,而扩大现有生产规模,或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争,则称此过程为兼并。,增长战略,经济附加值增值分析,经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co.）实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统,决策机制及激励报酬制度, 是基于
6、税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。 EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩馀收入（Residual Income）。EVA 是对真正 “经济”利润的评价，或即表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。,价格优化模型,企业产品和服务经常要遇到定价问题，招投标活动中也有最优报价问题。常用的定价方法主要是成本定价法、投资回报率法以及目标利润率方法等，但这些方法
7、在使用时不易掌握，不能分析各类市场因素对价格水平的影响以及影响程度。为了能够在定价中综合考虑市场因素，根据最优化原理可以建立价格优化模型，但在实际优化运算中必须选择好目标函数。模型中通常可以用收入与支出的差额最大化作为优化目标，然后根据不同的企业性质确定约束条件。,大规模定制,1987 年，斯塔特戴维斯 (Start Davis) 首次提到大规模定制 (MC)生产。1993年B约瑟夫派恩(BJoseph Pine ) 著作大规模定制：企业竞争的新前沿中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；是个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。
8、” 有人认为这是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，用整体优化观点。充分利用企业的资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。,情景设定和突发计划,情景设定和突发计划简称情景规划（Scenario Planning）,是清醒地预见未来的一种重要方法。它要求公司先设计几种未来可能发生的情景，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。 情景规划主要提供预防机制，让管理者能应对未来可能发生的各种突发事件，做到有备无患。它更接近于一种虚
9、拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，就能从容不迫地、胸有成竹地应付裕如。,射频识别技术RFID又称电子标签, 是20世纪90年代兴起的一种自动识别技术，它利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递，并通过所传递的信息达到识别目的。 RFID已成为眼下信息管理学的一个热门话题，技术市场前景十分广阔，因此将带动配套的服务器、数据存储系统、数据库程序、商务管理软件、顾问服务以及其他电脑基础建设等的开发和生产。目前许多高科技公司正在加紧开发RFID专用的软件和硬件。,射频识别,复杂系统涉及自然现象、工程、经济、管理、
10、军事、政治和社会等领域，从一个细胞呈现出来的生命现象到大脑的结构及心智、股票市场的涨落、社会的兴衰及人体的免疫系统等，都是复杂系统理论的研究对象。但它是关于复杂系统的一般理论。研究深度不限于对客观事物的描述，更着重于反映客观事物构成的原因及其演化的历程，并力图尽可能正确地预测其未来的发展。例如为什么同处于大体相同客观环境的企业有成有败? 研究方法主要是：定性判断与定量相结合；局部描述与整体描述相结合；微观分析与宏观综合相结合；还原论与整体论相结合；确定性分析与不确定性分析相结合；科学推理与哲学思辩相结合。复杂系统管理则在于寻求一种一般管理模式与规范。,复杂系统管理,美国在经济不景气威胁下，近年
11、來企业苦思如何用更好的服务來爭取顾客的忠诚度，于是积极发展了炙手可热的新服务观念“非常服務”。其內容像奶油蛋糕 蛋糕上层的奶油是应对与态度即组织文化。 中层蛋糕本体是产品的核心价值 即健康生活與美丽人生; 蛋糕的底座便是危机意识与处理即构建病人安全体系。只有三者都美，才能符合顾客的真正需求，企业才能得到忠誠的顾客。 ( Harvard Business Review 中文版19期，April 2003，p.96 ),非常服务,MBO又称结果管理、成果管理或目的管理，强调目标的重要性，籍由配合组织系统，将公司整体目标逐渐转变为各阶层、各单位甚至每个人之目标；是建立一种目标体系，最后导致具体化行动
12、的管理方式。目标管理的哲学基础是将企业目标转换成个人目标，此哲学假定，设立个人的目标，可以诱导出员工对公司的承诺，并导致员工绩效的改善。目标管理乃基于同船人不会砸破船的共渡心理，它可说是美国最重要的管理哲学与实务执行。在此制度下，清楚明确的绩效目标是由下属与上司共同决定的，目标的达成度会定期评估，而报酬是依达成目标的程度为基础来进行分配。,目标管理（MBO）,权变理论学派是上世纪70年代形成的管理理论。代表人物美国管理学家卢桑斯（F. Luthans) 。 权变理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构，强调
13、在管理中要根据所处内外条件随机应变，针对不同条件寻求合适的管理模式、方案或方法。即先确定有关的环境条件，然后求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。其中提出一个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念与技术、它们两者之间的权变关系等三部分组成。,权变管理,危机管理是组织系统为应对各种危机状态进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制订、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的全过程。目的是力争变危险为机遇,以越过陷阱,进入新的发展阶段。或者说,务必使公共安全受到的威胁或遭遇的风险降到最低程度。,危机管理,1993年，企业重组理论的创始人原美国MIT教授迈克尔汉默(Michael Hammer)与詹姆斯钱皮(James AChampy）合著了重组企业管理革命的宣言书一书，正式提出了企业重组理论(BPR)。 按汉默与钱皮的定义，企业重组是“为了跨越式改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对业务流程（business process）作根本性重新思考与彻底翻新”。,企业重组,迈克尔汉默,詹姆斯钱皮,谢谢！,
