《组织行为学》读书笔记完整版(上).ppt

1、组织行为学读书笔记完整版（1/3）,笔记人：syhoo,2019年06,作者: 斯蒂芬罗宾斯 出版社: 中国人民大学出版社 出版年: 2016-12第16版,主要内容,01,第一篇 导论 第1章 什么是组织行为学 第二篇 个体 第2章 组织中的多元化 第3章 态度与工作满意度 第4章 情绪与心境 第5章 人格与价值观 第6章 知觉与个体决策 第7章 动机概念 第8章 动机：从概念到应用,第三篇 群体 第9章 群体行为的基础 第10章 理解工作团队 第11章 沟通 第12章 领导 第13章 权利与政治 第14章 冲突与谈判 第四篇 组织系统 第15章 组织结构的基础 第16章 组织文化 第17章

2、 人力资源政策与实践 第18章 组织变革与压力管理,第1章 什么是组织行为学,组织行为学第一篇 导论,学习目标,人际关系在工作场所中的重要性 管理者的职能、角色和技能 组织行为学是什么？ 系统研究组织行为学的价值？ 对组织行为学有贡献的科学分支 组织行为学中没有绝对的真理，为什么？ 当前应用组织行为学面临的主要挑战和机遇 组织行为学模型的三种分析水平,1.1 人际技能的重要性,MBA刚离校几年靠技术能力和定量分析技能开展工作，几年后领导和沟通技能开始变得重要。 管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工。 有利于KR开展工作形成好的工作氛围，提升员工工作满意度 哪些懂得如何与管理者有

3、效对话且表现积极主动的员工，更容易得到管理者的信任，其个人建议容易被高层采纳，工作满意度得到提升，同时个人也容易获得成长和晋升的机会。,01,1.2 管理者做什么,管理者： 通过他人来完成工作。 通过做决策、分配资源、指导他人的活动来实现工作目标。组织： 人们有目的地组合起来的社会单元 由两个或多个个体组成 在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。,1.2.1 管理者的职能,管理者的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 亨利法约尔,1.2.2 管理者的角色,人际角色,信息传递者角色,决策角色,1.2.3 管理者的技能,罗伯特卡茨 管理者技能模型,1.2.4 有效的管理活动与

4、成功的管理活动,1.2.5 有关管理者工作的总结,组织 管理者 管理者的职能、角色、技能、活动和方法中，贯穿一条共同的主线，即认识到对人的管理的极端重要性。他可能被称为“领导职能”、“人际角色”、“人际技能”，也可能被称作“人力资源管理、沟通及社交”。 管理者的职能 五种职能：计划、组织、协调、指挥、控制 管理者的角色 人际角色、信息传递者角色、决策角色 管理者的技能 技术技能、人际技能、概念技能,1.3 了解组织行为学,【组织行为学】（organization behavior） 探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是改善组织绩效。 三个领域：个体、群体和结构。 研究人们在组织中

5、做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。 组织行为学核心课题： 动机 领导行为和权力 人际沟通 群体结构和过程 态度形成与知觉 变革过程 冲突和谈判 工作设计,1.4 用系统研究完善直觉,解读他人时，一些肤浅的做法常导致错误的预测。如果使用更为系统的方法完善你的直觉，预测能力将会提高。 系统研究建立的基础： 行为不是随机发生的，我们可以找到所有人的行为当中存在一些基本的一致性，然后加以修正来反应个体间的差异。 【系统研究】（systematic study） 指通过对事务间关系的考察，试图解释其中的因果，并把结论建立在科学论证的基础上。 也就是控制的条件下收集数据，并采用合理严谨的方式对数据进行

6、测量和解释。 【循证管理】（evidence-based management，EBM) 以最佳可用的科学证据为基础做出管理决策。 找出最佳可用的证据，然后将相关信息用于手头问题或案例。这种决策很难反驳。 系统研究和询证管理EBM可以完善我们的【直觉】（intuition）或“本能”。 【直觉】（intuition） 非系统的方式做决策 杰克韦尔奇“秘诀就是知道什么时候依赖你的直觉”。 “每隔几年，就有新兴企业获得成功，它们会受到系统研究以揭示其成功背后的真相。但是，往往并不存在幕后真相。企业只是恰好在正确的时间处于正确的地方”纽约客。,1.4.1 大数据,大数据统计分析已广泛应用于商业领域，

7、还越来越多地用于有效决策的制定（第6章）和人力资源管理（第17章）。 管理实践中运用大数据是一个相对较新的领域，但具有令人信服的前景。 管理者可能存在某种偏见。但使用数据来定义目标，发展因果理论，并测试这些理论的管理者，可以发现哪些员工活动与目标相关。 尽可能的利用证据来确认你的直觉和经验判断。,1.5 对组织行为学有贡献的学科,心理学,社会心理学,社会学,人类学,学习、动机、人格、情绪、认知、培训、 领导有效性、工作满意度、 个体决策、绩效评估、员工甄选、工作设计、工作压力,行为变化、态度改变、沟通模式、 群体过程、群体决策沟通、权力、冲突、 群体行为,正式组织理论、组织技术 组织变革、组织

8、文化,比较价值观 比较态度 跨文化分析,组织文化、组织环境、全力,行为科学 贡献 分析单元 输出,个体,群体,组织系统,组织行为研究,1.6 组织行为学中没有绝对的真理,自然科学有客观规律。 无法对人类行为给出合理准确的解释，或做出有效预测。 组织行为学把一般性概念和理论加以整理，应用到特定情境、个体和群体。 人是错综复杂的。 没有简单而直接的因果关系。组织者人的行为的研究，是一门艺术。,1.7 组织行为学面对的挑战与机遇,就业选择变化 仅就业选择的组合变化就可能给组织行为管理带来很大变化 应对经济压力 适应全球化工作 管理劳动力多元化 改善顾客服务 改善人际交往技能 在网络化组织中工作 提升

9、员工幸福感 创造积极的工作环境 改善道德行为,1.8 变得有吸引力：开发组织行为学模型,个体,群体,组织,输入 组织中的多元化（第2章） 人格与价值观（第5章）,过程 情绪与心境（第4章） 动机（第78章） 知觉与个体决策（第6章）,输出 态度（第3章）与压力（第18章） 任务与绩（全书） 公民行为（全书） 退缩行为（全书）,输入 群体结构（第910章） 群体角色（第910章） 团队责任（第910章）,过程 沟通（第11章） 领导（第12章） 权力与政治（第13章） 冲突与谈判（第14章）,输出 群体凝聚力（第910章） 群体功效（第910章）,输入 结构（第15章） 文化（第16章）,过程

10、人力资源管理（第17章） 变革实践（第18章）,输出 生产率（第1617章） 生存（第1617章）,1.9 本章小结,提高人际技能，管理者才能有效的工作 组织行为学研究领域 探讨个体、群体和结构对内部行为的影响 运用这些知识使组织运作更有效 具体关注 如何提高生产率 降低缺勤率 减少流动率 减少工作场所偏差行为 增加员工的组织公民行为 提高员工的工作满意度,1.10 对管理者的启示,不要过分依赖归纳 利用指标和情境变量，而不是“直觉”来解释因果关系 加强人际交往能力，提高你的领导潜力 通过培训和了解组织行为学当前趋势（如大数据等），来提高你的技术能力和概念能力。 组织行为学会告诉你应该如何赋予

11、员工权力，设计并实施变革计划，提高客户服务水平，并帮助你的员工解决生活和工作的冲突，从而提高员工的工作质量和生产率。,复习题,人际技能的重要性是什么？ 管理者的职能、角色和技能是什么？ 什么是组织行为学？ 为什么用系统研究完善直觉很重要？ 对组织行为学有贡献的主要行为学科都有哪些？ 为什么组织行为学几乎没有绝对的真理？ 管理者在应用组织行为学的概念时，面临的主要挑战和机遇有哪些？ 本书中组织行为学模型的三种分析水平是什么？,第2章 组织中的多元化,组织行为学第二篇 个体,学习目标,描述多元化劳动力的两种主要形式； 识别典型的刻板印象并理解它们在组织情境中的作用； 明确关键的传记特征滨描述它们与

12、组织行为间的关系； 解释智力能力并论证它与组织行为间的关系； 对比智力能力与体质能力； 描述组织如何有效管理多元化；,01,2.1 多元化,有效的多元化管理可以使组织尽可能多地获取技术、能力和想法。 人们之间的差异导致错误的沟通、错误的理解和相互冲突。 2.1.1 美国劳动力的人口统计学特征： 占据优势的白人男性管理从性别平衡、多种族的劳动力 婴儿潮退休导致企业技能缺失，劳动力老龄化导致医疗赡养增加 开发多语言培训材料，为双职工夫妇提供工作生活福利等 2.1.2 多元化的层次 年龄、民族、性别、种族、宗教和残疾状况多元化 “这些人口统计学特征不过是冰山一角”。人口统计因素只反映了【表层多元化】

13、（surface-level diversity），这会导致员工通过刻板印象和假设来感知彼此。 随着相互了解加深，相互了解更多的特征，例如人格和价值观，这些代表了【深层多元化】（deep-level diversity），之后就不会太关注人口统计因素。 人格和文化上的个体差异，会影响人们的奖赏偏好、沟通风格、对领导的反应、谈判风格及组织行为的其他方面。,01,2.1.3 歧视,【歧视】（discrimination） 有辨别和区分之意。通常指管理者行为”被人们的刻板印象所影响”。 会假设某个群体中每个人都一样，而不是去了解不同的个体特征。 不管是有意还是无意，歧视会导致严重的负面结果，包括生产

14、率降低，引发冲突，增加离职率,2.2 传记特征,【传记特征】（biography characteristics） 如年龄、性别、种族、残疾以及在职服务时间等，用于区别员工明显的方式。 人事档案里的表层特征间差异，可能称为歧视员工的根源。,2.3 能力,【能力】（ability） 指个体成功完成工作中各项任务的可能性 可分为智力能力和体质能力两大类 2.3.1 智力能力： 7个维度 即从视哪些诸如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。 虽然智力对更好地完成工作有很大帮助，但并不能让人感到快乐或提高人们的工作满意度。,2.3.2 体质能力,【体质能力】（physical abilities

15、）：9项基本能力,2.4 多元化管理策略,【多元化管理】（diversity management） 使每个人对他人的差异和需求都更有意识、更敏感。 多元化涉及每个人，且对每个人都有意义。 2.4.1 吸引、选择、开发和留住多元化员工 招聘渠道覆盖特殊人群（比如少数民族学校） 遴选时客观公正 与多元化组织、机构保持联系 2.4.2 群体中的多元化 多元化有助于群体绩效。拥有不同技术专长和教育背景的成员的团队更有效率。 过分强调掌控欲，或都只想领导别人，效率更低 利用差异的优越可达到更好的业绩。 变革型领导在管理多元化团队时更有效率。 2.4.3 有效的多元化项目 帮助管理者了解平等就业的法律框

16、架 多元化劳动者可更好地服务于客户的多元化市场 多元化推进劳动者提升个人技术和能力，并强调观点上的差异是可以成为提高绩效的一种方式。 多元化经历有利于多方之间彼此适应： 多元化的经历减少了人们固有的刻板印象； 人们有动机且有能力从不同视角看待他人； 避免自身固有的刻板映像，有助于产生新的想法； 减少刻板映像后可取得积极成效。,2.5 本章小结,传记特征 年龄、性别、婚姻状况、任职时间 能力 心理能力7个维度 智力4个亚成分 多元化管理 学习 学习的三个理论 操作性行为 经典的条件反射理论 条件反射的学习 行为塑造 行为塑造的方法：积极强化、消极强化、惩罚、忽视 强化程序：连续强化、固定时距、可

17、变时距、固定比例、可变比例 行为矫正5步骤,2.6 对管理者的启示,充分了解组织的反歧视政策，并与你的员工分享 评估和反思你对刻板印象的看发，以此提高你的客观性 在绝对是否雇用某个人时，不以个体的传记特征来评定他人，只去考量个体的能力。 充分评估残疾人入职后需要得到安置，然后根据个人能力安排时宜的工作。 努力理解并尊重员工个体独特的传记特征；知道公平而个性化的方式将帮助组织得到最好的绩效。,复习题,多元化劳动力的两种主要形式是什么？ 典型的刻板印象有哪些？它们是如何在组织环境中起作用的？ 关键的传记特征有哪些？它们与组织行为有什么关系？ 什么是智力能力？它与组织行为学之间的关系是什么？ 如何区

18、别智力能力和体质能力？ 组织如何有效地管理多元化？,第3章 态度与工作满意度,组织行为学第二篇 个体,学习目标,区分态度的三种成分； 总结态度与行为之间的关系； 对主要的工作态度进行区分和比较； 界定工作满意度并说明如何测量它； 总结影响工作满意度的主要原因； 指出员工在不满意时的四种反映方式；,3.1 态度,【态度】（attitude） 个体针对物体、人物或事件的正面或负面的评价下陈述。 它反应一个人对某一对象的内心感受。3.1.1 态度的构成 态度的：认知、情感、行为 “我的薪水很低”认识成分 “我对我的工资如此之少感到气愤”情感成分 “我要去找一份薪水更高的工作”行为成分,态度的三个组成

19、部分相互关联,3.1.2 态度总是决定行为吗？,【认知失调】（cognitive dissonance） 任何形式的不协调都会令人不安，因此个体会试图减少这种不一致。 个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。 利昂费斯廷格 个体在努力调和不同的态度，并使态度与行为保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。 当出现不一致时，个体就会采取措施促使态度与行为重新回到一致的平衡状态。 人们采用的方法由改变态度，或者改变行为，或者为这种不一致找到一种合理的理由。【自我知觉理论】 态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实具有意义。,个体减少失调的意愿受三个因素

20、决定,引发失调的因素的重要程度，及个体对这些因素的控制程度； 个体认为自己态度很重要，或认为失调的程度在可控范围内，个体则更有减少这种不协调的动力； 如果不协调能带来高回报，则失调本身给人造成的不安会有有所缓解。,调节变量,态度的重要性 态度与行为的一致性 态度的可提取性 社会压力的存在 个体对这种态度是否有过直接经验,3.1.3 主要的工作态度,【工作满意度】（job satisfaction） 满意则积极，不满意则消极 【工作卷入】（job involvement） 与【心理授权】（psychological empowerment）密切相关。 员工关于自己能对工作环境产生影响、工作能力、

21、工作意义及工作自主性的认知和信念。 高水平的工作卷入、心理授权、组织公民行为（即OCB，一种自发的行为，不在员工的正式工作要求内，但有利于建设职场的心理和社会环境）和工作绩效相关。 【组织承诺】（organization commitment） 两条组织承诺的黄金标准：员工对组织的情感依恋及对价值观的认同。 【组织支持感】（perceived organization support，POS） 【员工敬业度】（employee engagement） 以上五种态度间高度相关,心理授权,【心理授权】（psychological empowerment）密切相关。 员工关于自己能对工作环境产生影响

22、、工作能力、工作意义及工作自主性的认知和信念。,组织承诺,【组织承诺】（organization commitment） 两条组织承诺的黄金标准：员工对组织的情感依恋及对价值观的认同。,3.2 工作满意度,如何测量工作满意度？ 哪些因素导致员工高水平的工作满意度？ 不满意和满意的员工对组织各有什么影响？3.2.1 测量工作满意度 工作满意度定义：针对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。 单一整体评估法：“你对自己的工作满意吗？”，打15分 工作要素综合评价法：先确定关键要素，如工作性质、监督与控制、当前收入、晋升机会和同时关系等。 由于工作满意度是个宽泛的概念，因此上述两种方法实际等效。

23、单一整体评价法耗时少，综合评价法能帮助管理者找到问题根源。,3.2.4 满意和不满意的员工对工作场所的影响,退出：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或辞职。 建议：付出建设性努力来改善工作条件。包括建议和主动沟通。 忠诚：被动但乐观的等待环境有所改善。面对外界批评能站出来替组织说话，相信组织及管理层会做“正确的事”。 怠工：被动放任事态变得越来越糟糕。包括长期缺勤、迟到、降低努力程度和增加失误率。,工作满意度与工作绩效、缺勤、离职,工作满意度与离职 满意度和离职的相关性比满意度和缺勤的相关性更高 管理者可以通过满意度来观察员工发生离职的可能性 满意度和离职的关系，会受到可选择的工作机会影响,工

24、作满意度与组织公民行为,工作满意度与工作场所偏差行为 不满会导致一系列不被组织欢迎的行为 管理者要消除问题的根源员工对工作不满意，而不是压制控制员工表现不满的各种方式。,3.3 本章小结,态度 态度的类型 工作满意度、工作参与、组织承诺 态度与一致性 认知失调理论 自我知觉理论 工作满意度 工作满意度的测量 工作满意度对员工绩效的影响 员工如何表达不满 工作满意度与客户满意度 管理者为改善员工态度所作的所有努力都可能加强组织的有效性，最终带来更高的客户满意度和利润。,3.4 对管理者的启示,关注员工的工作满意度，将其看作绩效、离职、缺勤和退缩行为的决定因素。 定期客观地衡量员工的工作态度，以判

25、断员工是如何对他们的工作做出反应的。 为了提高员工满意度，将员工的工作兴趣与其工作内容相匹配，使他们的工作既有挑战性又有趣。 仅靠高薪无法营造出令人满意的工作环境。,复习题,态度包括哪些主要成分？这些成分之间有关联吗？ 态度始终决定行为吗？为什么？讨论一下在什么情况下态度会影响行为。 工作态度的主要类型是什么？这些态度在哪些方面是相似的？每个类型的独特性是什么？ 怎样衡量工作满意度？ 哪些因素会影响工作满意度？对大多数人来说，薪酬和工作本身哪个更重要？ 工作满意度有什么作用？它对管理有什么意义？,第4章 情绪与心境,组织行为学第二篇 个体,学习目标,区分情绪和心境； 讨论情绪是不是理性的以及情

26、绪的功能； 识别情绪和心境的来源； 描述情绪劳动对员工的影响； 描述情感事件理论并了解其应用； 比较支持与反对情绪智力存在的证据； 了解情绪调节策略及其可能产生的影响； 将关于情绪和心境的概念应用到组织行为学的具体问题中。,01,4.1 情绪和心境是什么,01,情绪由具体时间引起 持续时间短（几秒或几分钟） 具体性和多样化特点（如愤怒、害怕、悲伤、高性、厌恶、惊奇） 通常伴随明显的面部表情 本质上是行动导向的,心境原因通常是宽泛和不清晰的 持续时间长（几小时或几天） 更具一般性（包括两个主要维度：积极情感和消极情感，由多种具体情绪组成） 通常没有明显表情显露出来 本质上具有认知性,4.1.1

27、基本的情绪,情感计算非常复杂，未必可通过面部表情表现出来。 情绪表达可能受到文化规范限制，不同国家、文化表现不同。 分类很难达成一致，但又六种基本情绪： 快乐惊奇害怕悲伤愤怒厌恶 人们有时把快乐当作惊奇,4.1.2 基本的心境：积极情感和消极情感,把情绪分为积极和消极两类时，它们就变成了心境状态。紧张、放松、兴奋、厌倦，属于纯粹指标。而满意、悲伤，属于混合体。例如惊奇，它既不是积极，也不消极，所以无法用一种模型去匹配。 积极情感作为心境的一个维度，消极情感则是心境的另一维度。人们在消极情绪的事件上花费的思考时间是积极情绪事件上花费的思考时间的5倍。 【正向偏离】（positivity offs

28、et），零输入时，多数人心境是中度积极的。,4.1.3 情绪的作用,情绪会使我们失去理性吗？ 表面上，情绪化和理性互斥。 实际上，情绪对理性思考很重要。情感和情绪不是理性堡垒的入侵者，而是本身包含在理性网络中，可能更好，也可能更坏，不可或缺。 优秀决策的关键过程中，既要运用思考的力量，又要运用情感的作用。 情绪会使我们更道德吗？ 道德情绪（愧疚、同情等）很大程度是基于感受而不是理性认知。 我们仅仅是认为道德界限合乎理性和逻辑，而不是情绪化。 我们的认知观念实际上由群体决定，通常认为与群体一致的情绪才是“正确的”。这种感觉导致我们把存粹的情绪反应当作合乎道德（因为与群体成员相对一致）。 行为道德

29、的人，在做决策时多少会以他们的情绪和感受为依据，这种情绪反应往往是好事。,4.1.4 情绪和心境的来源,人格 【情感强度】（affect intensity）。情感强度高的人对积极和消极情绪的体验更深。 每日时间 每周时间 天气 【虚假相关】（illusory correlation）。把并无真实关联的两件事联系在一期。 压力 压力的影响随着时间推移而产生变化。开始可能奋发图强，到后面可能逃避、退出。 社交活动 睡眠 锻炼 “出汗疗法”，锻炼会强化人的积极心境。 年龄 变老时，消极情绪更少，积极心境持续时间更长，而糟糕的心境则会更快消失。 性别 女性更强烈的体验情绪（愤怒除外）。,4.2 情绪

30、劳动,【情绪劳动】（emotional labor） 员工工作过程中与人交往时表现出符合组织要求的情绪。空乘、医生、哭丧 【情绪失调】（emotional dissonance） 组织需要表现的情绪与内在真实情绪不一致时，情绪失调。如果长期把沮丧、愤怒、怨恨封闭起来置之不理，最终会导致【情绪衰竭】（emotional exhaustion）和【情绪倦怠】（emotional burnout）。 【内感情绪】（felt emotions）和【外显情绪】（displayed emotions） 【表层扮演】（surface acting）和【深层扮演】（deep acting） 对待顾客的微笑，表

31、层扮演。 卫生保健品供应商努力让自己对病人产生更过同情，深层扮演。 表层扮演会让员工更有压力。管理者应考虑给与必要的放松和恢复机会。,4.3 情感事件理论,【情感事件理论】（affective events theory，AET） 员工会对工作中发生的事产生情绪反应，并影响到工作绩效和满意度。 情绪会影响工作绩效和满意度的很多变量，如组织公民行为、组织承诺、努力程度、离职倾向、工作场所偏差行为。,4.34情绪智力,【情绪智力】（emotional intelligence，EI） 一个人感知自我和他人情绪、理解这些情绪的意义、在传递模型中响应调节自己情绪的能力。 了解自己情绪并且善于读取情绪线

32、索的人更有效率。,4.4.1 情绪智力的支持意见,4.4.1 情绪智力的支持意见 情绪智力的直觉吸引力 那些能够察觉他人情绪、控制自己情绪、完美处理社会活动的人，能够得到有力的帮助，从而实现自己的想法。 情绪智力可以预测重要的指标 高情绪智力的人在工作中会有不错的表现。 情绪智力有生物基础 4.4.2 情绪智力的反对意见 情绪智力的定义有争议 情绪智力无法测量 有些测试问题的有效性存疑 情绪智力只是换了种说法的人格 情绪智力与人格测试相关，尤其是情绪稳定性 情绪智力的构成部分取决于某些特征，如认知智力、责任心和神经质。,4.5 情绪调节,情绪调节的中心思想是识别并调整你所感受到的情绪。 情绪管

33、理能力是预测某些工作绩效和组织公民行为的强有力指标。 偶尔使用表层扮演的个体往往工作满意度低，工作中退缩行为更多。 有效的情绪调节技巧包括承认而非压制不同情况下的情绪反应，并在事件发生后重新评估。 情绪调节的方法 重新评价认知的方法也许可以使人们改变自己的情绪反应。 另一种方法是发泄。 回避消极情绪不太可能带来积极情绪。,4.6 情绪和心境在组织行为中的应用,人员选拔。尤其需要高度社会互动的工作，雇主应该考查情绪智力。 决策 心境好或情绪积极的人更可能用启发式的方法或经验规则，来做出良好的决策。 积极的情绪能提高解决问题的能力。 抑郁的人寻找完美的解决方案，但实际上完美的解决方案不存在。 创造

34、力。积极心境更有创造力，但也会容易放松。 动机 愉快的心境使人更具创造力，因此他们会得到更积极的工作反馈。积极的反馈进一步强化他们愉快的心境。 领导。有效的领导会利用情绪吸引力来帮助他们传递信息。 谈判。谈判是一个情绪化过程。 客户服务。 员工情绪会影响他们的客户服务。【情绪感染】（emotional contagion） 工作态度。 工作场所偏差行为。防止消极行为恶化升级。 工作中的安全与伤害。 心情不好不要干危险的工作，防止注意力分散。 管理人员如何影响员工的心境。 选择积极的团队成员可以达到情绪感染的效果。,4.7 本章小结,情绪和心境都是情感 心境更宽泛、更持久 影响情绪和心境的因素

35、一天内不同时间、一周内不同天 压力事件、社会活动 睡眠方式,4.8 对管理者的启示,为提升员工的有效决策、创造力和动机，尽可能多地塑造真实而积极的情绪和心境。 提供积极的反馈以调动员工的积极性。 在服务业，鼓励员工表达积极的情绪，让客户感受到他们的积极性，从而促进员工与客户的交流和协商。 辨别情绪的合理性，只对支持你且与事件不相关的倾听者小心谨慎地发泄你的情绪，通过这种方式调节你对某个事情强烈的情绪反应。 不要忽略同时和员工的情绪；不要完全以理性的角度去评价别人的行为。 “你无法把情绪和工作分开，正如你无法把情绪和人分开”。,复习题,情绪和心境的区别是什么？基本的情绪和心境有哪些？ 情绪是理性

36、的吗？情绪的功能是什么？ 情绪与心境的来源有哪些？ 情绪劳动对员工有什么影响？ 什么是情感事件理论？它有哪些应用？ 肯定与否定情绪智力存在的证据都有哪些？ 情绪调节的策略以及可能产生的效果有哪些？ 你如何将关于情绪和心境的概念应用到具体的组织行为学问题中？,第5章 人格与价值观,组织行为学第二篇 个体,学习目标,描述人格、人格的测量方法及人格的决定因素； 描述MBTI人格框架，并评估它的优势和劣势； 明确大五人格模型的关键特质； 阐述大五特质是如何预测工作行为的； 描述具体情境如何影响人格对行为的预测能力； 比较终极价值观和工具价值观； 明确霍夫斯泰德民族文化的五大价值观维度；,5.1 人格,

37、5.1.1 什么是人格 界定人格 戈登奥尔波特“个人内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式”。 可以把【人格】（personality）视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和。我们常常会基于个体表现出来的可测量的特质，对其人格进行描述。 测量人格 对管理者任用一个人时的决策很有帮助。 自我报告法和观察者平定测量法。 人格的决定因素：遗传、环境 遗传：由胚胎决定。在不同家庭环境成长的同卵双胞胎，反而具有更像是的人格特质。 环境：成长的文化背景；早年生活条件；家庭、朋友和社会群体的规范；其他影响因素； 人格在青春期更易改变，在成年人中则更加稳定。 【人格特质】（personal

38、ity traits） 当一个人在各种情境下都可能表现出来的一些特点。 能够描述个体行为的持久特征。如害羞、进取、顺从、懒惰、忠诚、胆小等。 随着时间推移，这些特点的一贯性就越明显。,01,人格的决定因素,5.1.2 迈尔斯布里格斯类型指标,迈尔斯布里格斯类型指标（MBTI） 包括100个问题，用来了解个体在一些情境下通常的感觉和活动。 外向型或内向型：（Extroverted / Introverted, E或I） 外向开朗、善于社交、充满自信；内向安静、害羞； 感觉型或直觉型：（sensing / intuitive，S或N） 感觉型重实际，偏爱程序化，重细节；直觉型依赖无意识处理，关注事

39、情重点； 思维型或情感型：（thinking / feeling ，T或F） 思维型运用理智和逻辑处理问题；情感型依赖个人价值观和情绪； 判断型或感知型：（judging / perceiving， J或P） 判断型喜欢控制，偏爱充满秩序的结构化世界；感知型灵活变通、顺其自然； 组合16重人格类型 INTJ型是个幻想者，有创造性思想，强大的内在动力，特点是怀疑、批判、独立、决断，常有些顽固； ESTJ型是组织者，现实、理性、果断、实事求是，是从事商业和技术类工作的最佳人选。 ENTP型喜欢革新、特立独行、多才多艺，对独自创业的想法感兴趣，在完成挑战性任务方面足智多谋，但疏于关注常规工作。 MB

40、TI由于没有中间状态，因此也存在使用的局限性。但可提高人们自我意识和就业指导。,MBTI与适合从事的工作间的关系,5.1.3 大五模型,外倾性：描述个体对关系的舒适感。外倾者喜欢群居、善于社交、自信果断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞、安静少语。 随和性：描述个体服从别人的倾向性。高随和的人是合作的、热情、信赖他人；低随和者冷淡、敌对、不受欢迎。 责任心：对可靠性的测量。高责任心者负责、有条不紊、值得信赖、持之以恒。低责任心者容易精力分散、缺乏规则、且不可信赖。 情绪稳定性：刻画个体承受压力的能力。情绪稳定者平和、自信、有安全感；情绪稳定性低者易紧张、焦虑、失望、缺乏安全感。 经验开放性：个体

41、对新奇事物的兴趣和热衷程度。开放性高的人富有创造性、凡事好奇、对艺术敏感；开放性低的保守，只对熟悉的事物感到舒适和满足。 大五特质如何预测工作行为 那些值得信赖、细致周到、做事有条不紊、勤奋刻苦、持之以恒、高成就的个体，即使不能再所有职业中有所作为，至少也能在大多数职业中表现优异。 责任心上得分较高的个体，工作方面的知识水平也高（责任心高的人学得也多），高知识水品带来高绩效，且面对消极的反馈时依然能保持良好的表现。 极度有责任心的人通常不会比那些责任心只是高于平均水平的人表现得更好，他们重点变为表现良好而不是学习，创造力也会变得更低，尤其在艺术上。,大五模型,大五特质如何影响组织行为学标准的模

42、型,5.1.4 黑暗三特质,三种不受欢迎的特质： 马基雅维利主义。 讲求实效；保持情感距离；相信结果能替手段辩护（为目标不择手段）。 更愿意操纵别人，赢得更多利益，更难被人说服，且更多地说服别人。 可能表现激进，在工作中做出一些适得其反的行为。 因为操纵他人为己谋利，可以获得短期收益，但失去了长远利益。他们不招人喜欢。 马基雅维利主义者在以下几方面工作更有成效 当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时； 当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自有时； 对具体问题的情感卷入与能否成功无关时。 自恋 认为自己极度重要，希望获得更多的称羡，有权力意识，并且自大。 自恋者的工作动机、敬

43、业度、生活满意度都要比别人高。 自恋者的适应能力强，在复杂情况下能做出更好的商业决策。 自恋者认为自己比其他人更能胜任领导者角色，但上级对他评价却相对较差。 精神病态 缺乏对他人关心，并在自己行为对他人造成伤害时缺乏愧疚。 衡量标准：是否遵从社会规范；是否愿意利用欺骗来达到目的，以及欺骗行为的有效性；冲动性；漠视，也就是对他人缺乏移情关怀。,5.1.5 趋避框架,5.1.5 趋避框架 趋近动机，指我们受到积极刺激吸引。 回避动机，指我们对消极刺激的排斥。 趋避框架对特质进行整理归纳，也许可以解释它们是如何预测工作行为的。 5.1.6 与组织行为相关的其它人格特质 【核心自我评价】（core s

44、elf-evaluation，CSE) 人们对自我的喜好程度和能力及能效的认识程度是不同的。这种自我感知就是核心自我评价。 核心自我评价包括：自尊和控制点两方面。 自尊：个体对自己喜好和自身价值的认知。 控制点：个体对自身命运根源的认知（内控型、外控型）。 积极核心自我评价者认为自己高效、有能力，能控制周围的环境。拥有消极核心自我评价者则讨厌自己，质疑自己能力，认为自己无法控制周围的环境。 积极自我评价者有更远大目标，工作表现好，比如销售。过于自信也带来负面，如CEO。,核心自我评价-自尊,核心自我评价-控制点,【自我监控】（self-monitoring）,个体根据外部环境调整自己行为的能力

45、。 高自我监控者： 在根据外部环境因素调整行为方面表现出很强的适应性，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异。 更关注别人的行动，适应能力更强，绩效评估较高。职业中表现更多灵活应变，能得到更多晋升机会。 低自我监控者： 倾向于在各种情境下表现出自己的真实性情和态度。在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。,【主动性人格】（proactive personality）,【主动性人格】（proactive personality） 这一类型人格的人会识别机会，具有主动性，采取行动且坚持不懈，一直到出现有意义的变化。绩效水平高。 主动型的人也更容易放

46、弃找工作，主动的本身包括遇到失败时选择后退，重新考虑另一种方法。 团队成员主动性人格平均得分越高，团队创新水平就越高。 如果团队领导不是主动的，则团队利益会处于休眠状态，团队成员的主动性也会受到压制。,A型人格、B型人格,A型人格 非常具有竞争性，并总是体验到一种时间上的紧迫性。 更重视数量而不是质量 工作速度快 愿意长时间从事工作 决策欠佳 很少具有创造性 B型人格 从来不曾有事件上的紧迫感以及其他类似的不耐烦； 认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此； 充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平； 充分放松而不感内疚。,5.1.7 人格与情境,【情境强度理论

47、】（situation-strength theory） 指规范、提示或标准在多大程度上支配个体采取适当的行为。 人格特质在弱情境强度下更能预测行为。 研究人员从四方面分析组织内的情境强度 明确性：工作任务和责任的指示多大程度上可用且清楚。该做什么、不该做什么？ 一致性：工作任务和责任的指示多大程度上相互兼容的。所有指示如果指向同一目标 约束性：个体的决策和行动自由多大程度受到外力限制。 严重性：决策或行为在多大程度对组织其他成员、客户、供应商产生严重影响。 组织要适当约束，但不意味着始终要为员工创造出强情境。 充满规则和严格控制的工作让人乏味，失去动力。大多数人希望工作上有一定自有。 人与人

48、是不同的，适合一个人未必适合另一个人。 强情境压制创造力、主动性、自主性。 全球化程度越来越高，多元文化差异性，导致营造强情境可能既困难又不明智。 【特质激活理论】（trait activation theory , TAT） 某些情境、事件或干预更能“激活”某种特质。,5.2 价值观,价值观： 从个人或社会角度来看，某种具体的行为模式或存在最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。 价值观，是相对稳定的，但重大的冲击会使人们对它进行调整。 价值观包括内容和强度两种属性。 价值观可以分层次排序，因此形成【价值系统】（value system） 人格和价值观存在联系，这暗示了遗传一定程度上影

49、响价值观。 5.2.1 价值观的重要性及分类 价值观淡化了客观性和理性（在加入一个组织前已形成），从总体上影响一个人的态度和行为。 米尔顿罗克奇把价值观分为两类：终极价值观、工具价值观 【终极价值观】（terminal values）。 愿意用一生去实现的目标。 经济繁荣富强、自由、健康和幸福、世界和平、人生的意义 【工具价值观】（instrumental values）。 个体更偏好的行为模式或为实现终极价值观的手段。 自主权和自力更生、自律、善良、目标趋向。 5.2.2 代际价值观,公司经营者、工会成员和社区工作者的价值观排列,5.3 人格、价值观与工作场所,不同人群价值观差异很大。相同职业或工作类别的人趋向于拥有相似的价值观。 5.3.1 人-工作的匹配 约翰霍兰德提出的六种人格类型 当工作环境与人格类型相互协调时，会产生高的工作满意度和更低的离职率。,5.3.2 人-组织的匹配,组织面对的环境是动态变化的，这就要求员工随时做好准备改变既定的工作任务、在不同的工作团队间轻松调动。 人格特点与组织文化的匹配 相比员工的人格特点与具体工作间的适应性来说，员工人格特点与总体组织文化间适应性更为重要。 个人价值观与组织文化匹配 5.4 全球文化价值观,