1、金辉地产投资 开发模式研究 2018 年8 月金辉产品策略及案例 海上铭 著 金辉投资策略与家族化经 营模式 介绍 金辉发展战略简介 研究结论与启示PART 1 金辉发展战略简介公司简介 金辉集团股份有限公司创立于1996 年， 是集房 地产开 发、物 业管理 、物业 租赁为 主营业 务的房 地产开 发企业 集团， 业务重 点扎根中国长三角、中西部、环渤海 区域等 经济发 达。创 始人是 香港金 辉投资 集团林 定强， 祖籍福 建福清 ，现为 香港居 民， 通过香港金辉投资持有金辉集团96% 的股份 ，目前 任金辉 集团董 事长、 总裁 金辉投资（香港）有限公司 上海华月实业投资有限公司 金辉
2、集团股份有限公司 持股96% 持股4%金辉集团实际控制人是林 定强， 祖籍福 建福清 ，现为 香港 居民，通过香港金辉投资 持股96% ，目 前 任公 司 董事 长 、 总裁业绩状况 根据第三方数据统计，金辉集团2017 年 实现销 售金额445 亿 元，同 比增长45% ， 复合增 长率达 到38.9% ， 销售排 名全国 房 企42 位，比2016 年提升10 名， 从近几 年的销 售排名 情况看 ，金辉 地产长 期稳定 在40 多名 166 220 307 445 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 2014 年 2015 年 2016 年
3、2017 年 销售金额（亿元） 图：金辉集团2014 年 2017 年销售金额及3 年复合增长率 复合增长率38.9% 时间 销售排名 2014 年 45 2015 年 46 2016 年 52 2017 年 42 表：金辉集团2014 年2017 年销售金额排名 数据来源：网络公开数据、同策研究院发展历程 金辉集团1996 年在福州成立，随 后开启 异地扩 张，第 一站进 驻重庆 ，直到2009 年，金 辉将总 部迁至 北京， 并迅速 布局北 京、上海等一线城市，开启全国化战 略，2017 年，金 辉进一 步明确 了布局 全国核 心城市 群的投 资策略 ，并完 善产品 线，旗 下三大产品线，
4、覆盖了刚需、改善、 高端不 同层次 的客户 群体 异地扩张 布局核心城市、完善产品线 公司成立 总部迁至北京，布局全国 深化全国布局 2004 年，金辉进驻重庆，开启异地、跨 区域发展战略，随后进入西安、合肥、 南京等城市，布局东部、西部核心城市 2015 年，金辉进一步明确 了布局 一二线 城 市，深耕长三角的战略；到2017 年， 形 成 了“铭著系、云系、优步系”三条产 品线 1996 年，金辉在福州成立 1999 年，金辉完成第一个住宅项目 “锦江花园”及第一个商业项目“福 州金辉大厦” 2009 年，金辉将总部迁至北京，正 式宣布开启全国化战略，同年进入了 北京、上海两个一线城市，随
5、后，在 全国化战略中，布局了无锡、盐城、 扬州、沈阳、成都、淮安等城市 2018 年，金辉进入郑州、徐州、镇江 等城市，进一步深化全国化战略布局发展战略 核心战略：金辉集团以“全国布局、 区域聚 焦、城 市领先 ”为发 展战略 ，目前 已经布 局了环 渤海、 西北、 华东、 长三角 、西 南、东南、珠三角七大区域的20 多 个城市 ，已进 驻北京 、上海 、广州 三个一 线城市 ，其余 城市以 二线省 会城市 为主 全国布局、区域聚焦、城市领先全国布局：目前金辉已经布局了全国7 大区域 的 20 多个城市。全国布局有利于将金辉 品牌做 大做 强，也有利于分散区域风险区域聚焦：是对有限资源的最优
6、化配 置，实 现 利润的最大化，金辉重点聚焦环渤海 、长三 角、 华东、珠三角等几个重点区域城市领先：金辉的产品力在一些城市 形成一 定 影响力后，就能够凸显金辉在该城市 的领先 优势发展战略 有质量的增长：金辉在发展过程中， 不盲目 追求规 模化增 长，不 拍高价 地，不 拿地王 ，追求 经营利 润，力 图实现 有质量 地增 长，此外，在注重规模的同时，还追 求企业 的稳健 经营， 控制负 债率， 不通过 激进融 资来扩 大规模 有质量的增长 稳健经营 拒绝高负债拿地，不 通过基金融资来扩大 规模 稳步增长 在发展速度方面，金辉 采取稳健增长策略，在 业务运营中保持谨慎态 度，不盲目追求规模
7、高 增长 保证利润 在 拿地方面，不拍高价 低，不拿地王，以保障 利润率 2018 年计划实现净利润 同比增长10% 以上人才战略 成长中的企业对人才的需求较大，为 了满足 公司发 展需求 的人才 储备， 金辉从 两方面 入手， 首先， 按照70% 内部培养和 30% 外部引进的比例，优化人才引进 结构； 其次是 做好人 才的本 土化 人才战略 7:3 原则 人才本土化原则 7:3 原则：按照70% 内部培养和30% 外部引进的比例，完 善人才结构 “千里马”内部培养体系：主要做做企业内部竞聘和培 训，储备企业未来的高管人才 “辉动力”外部引进体系：外部引进为企业注入新鲜血 液，在未来3 到5
8、 年间，金辉打算把经理级以下的员工都 换成辉动力的新鲜血液 项目层面的人才以本土化为主。金辉认为前端部分全 部都要本土化，后端风控的可以保留一部分集团外派 或者交流的人员，这样的话可以平衡之间协作的关 系，同时也能把控住风险管理模式 金辉目前实行的“总部 城市公司” 的二级管控模式，未来将改革成为 “总部 区域 城市 公司” 的三级 管理模 式，建 立 区域公司，提升对一线的反应能力和 增强区 域竞争 力，以 行业30 强为 目标， 进入第 二梯队 总部 城市公司 总部 城市公司 二级管理模式 区域公司 三级管理模式 调整组织架构，增强 区域竞争力，以进入 行业30 强为目标PART 2 金辉
9、产品策略及住宅案例 海上铭著产品策略 住宅为主、适当持有商业：金辉集团 的产品 结构是 以住宅 开发为 主，兼 顾一些 高端商 业和写 字楼， 同时也 持有物 业和酒 店， 在产品比例上，住宅占比约在90% 左 右，商 业占比10% 以下 住宅占比90 % 商业占比10 % 住宅 商业 图：金辉集团住宅和商业产品结构 图：金辉集团2017 年持有物业收入情况（单位，亿元） 1.22 1.29 1.18 1.2 1.22 1.24 1.26 1.28 1.3 自持物业租赁收入 物业租赁合计收入金辉集团以住宅开发为主 ，辅以 少量商 业物业金辉所持有的商业物业均 为自己 开发的 商业地 产项目 ，
10、且 物业特征均为零星商业， 单体物 业的面 积较小 数据来源：公司发布、同策研究院产品线 金辉以住宅产品为主，有四条产品线 ，其中 标准化 产品线 有优步 、云著 、铭著 三条， 针对刚 需、首 改和高 端改善 三个层 次的 客群，此外，还有一条高端别墅产品 线，该 类产品 目前尚 未标准 化；商 业方面 ，金辉 目标计 划针对 商业和 办公酒 店单独 设计 出一条产品线。总体来看，金辉产品 线以快 周转的 刚需产 品为主 表：金辉产品线 产品线 产品特征 产品类型 代表项目 住宅 优步系 优步象征了当代年轻人欢快、时尚的生活态度，产品 以高层公寓为主，在全国享有一定的知名度 刚需 优步花园、
11、优步学府等 云著系 云著系产品线的业态比较丰富，不再以高层为主，设 有别墅、洋房，且产品的户型和装修品质显著提升， 同时配置有小型会所 首改 南京金辉白马云著 铭著系 选取城市核心地段，建造高端住宅，产品聘请国际建 筑大师设计，融合城市风格，采用高端配置 高端改善 上海金辉海上铭著 高端别墅类 目前还没有形成标准化产品线，别墅系列产品讲究个 性，根据不同项目特征而设计 高端 福州淮安半岛 商业 无产品线 尚未标准化，但正在计划针对商业和办公酒店，单独 设计规划一条产品线 仅少量开发商业项目产品标准化 金辉产品标准化程度较低，项目拿地 到开盘 周期需 要10 12 个月 ，在行 业内属 于较低
12、水平， 主要是 受至于 自身的 设计条 件、工程进度等诸多环节，因此无法 实现高 周转 拿地到开盘周期10 12 个 月 01 标准化程 度低周转速度较慢 在周转速度方面，2017 年金辉的 存货周 转率仅 为0.19 ， 远远低 于行业 平均水 平的0.3 ， 从业务 结构上 看，金 辉以房 地产销 售为主，仅少量持有零星商业项目， 住宅销 售板块 也以刚 需及首 改项目 为主， 因此， 金辉周 转效率 较低， 主要取 决于自 身的 开发能力较弱，并不受产品结构的拖 累 0.16 0.25 0.31 0.41 0.48 0.19 0.25 0.28 0.27 0.33 0.35 0.3 0
13、0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 2012 年 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 存货周转率（次） 行业平均存货周转率（次） 图：金辉集团2012 年2017 年存货周转率与行业平均水平对比 业务结构 住宅为主 刚需及首改 项目为主 少量开发高 端项目 少量商业 数据来源：企业发布、wind 数据 库、同策研究院案例：海上铭著 项目概况：金辉 海上铭著由金辉集 团于2015 年获 取 ，项 目 位于 闵 行莘 庄 板块 ， 楼面 单 价约4.4 万元/ 平方米 ，是当 时莘庄 区 域单价地王，也是金辉集团获取的为 数不多 的地王 项目， 此前金
14、 辉地产 在上海 奉贤、 临港布 局了两 个项目 ，位置 都较为 偏 远，莘庄项目的获取，对金辉在上海 区域的 发展而 言，具 有战略 意义金辉海上铭著项目是2015 年获 取的位 于闵行 区莘庄 板 块的住宅项目，该项目占 地面积32141.9 平方 米，容 积 率2 ，成交价格28.15 亿元 ，楼面 单价4.37 万元/ 平方米 ， 刷新区域单价地王金辉集团此前在上海有两 个项目 ，分别 是位于 奉贤的 天鹅湾和位于临港的金港 商业广 场，地 理位置 都较偏 远，莘庄项目的获取对于 金辉在 上海区 域的发 展具有 战 略意义，也是金辉不惜高 价拍地 王也要 获取该 项目的 重 要原因案例
15、：海上铭著 定位“铭著系”高端产品线：闵行地 块位于 莘庄板 块，属 于闵行 区域中 心，地 理位置 较佳， 该项目 被金辉 地产打 造成高 端系 列产品“铭著系”，项目由贝氏建筑 事务所 和AECOM 事务所 联合设 计，打 造10 万方国 际住宅 小区， 小区总 体风格 为现代 简 约风，外立面选用干挂石材，部分采 用真石 漆，匹 配金辉 高端产 品线“ 铭著系 列” 核心地段：金辉海上铭著 位于上 海闵行 区莘 庄核心板块，地理位置较 佳，莘 庄也是 上海 西南的重要交通枢纽，受 虹桥和 徐汇经 济辐 射，多条高速、快速路在 此交汇 ，未来 更是 多条轨道交通环绕，可谓 “上海 中心城
16、区的 西南门户” 设计团队：金辉海上铭著 是贝氏 在上海 的首 个作品，贝氏建筑事务所 ，是由 贝聿铭 之子 贝建中先生与贝礼中先生 创办。 此次金 辉海 上铭著建筑风格打造是现 代简约 风格， 外立 面采用干挂石材，部分采 用真石 漆 铭著系列：铭著系列是金 辉旗下 高端住 宅产 品线，选取城市核心地段 ，聘请 国际建 筑大 师设计，融合城市风格， 采用高 端配置 ，打 造高端住宅产品案例：海上铭著 受楼市调控影响，销售不理想：海上 铭著总 建筑面 积6.39 万 方，容 积率仅2.0 ，由9 幢总 高17 层 的小高 层、1 幢14 层的小 高 层和一幢带泳池的高端会所组成，总 户数564
17、 户 ，今 年8 月全 部开盘 ，认筹274 组 ，占总 货量的0.49 ，房 源总货 值44.06 亿 元，首开当天销售18 亿元，销售情 况并不 是很理 想 户型 推出套数 认筹套数 总价区间 认筹率 95 平两房 352 211 560 760 万 60% 140 平三房 212 63 840 1170 万 30% 合计 564 274 - 49% 表：金辉海上铭著8 月开盘认筹情况 数据来源：企业公开数据、同策研究院PART 3 金辉投资策略与家族化经营模式介绍投资策略：闽系房企的跟随策略 闽系房企由于普遍拿地激进，增长快 速等共 同特征 ，而成 为一个 典型的 代表流 派。在 投资策
18、 略上， 闽系房 企喜欢 采用跟 随策 略，参考其他闽系房企的区域布局情 况，抱 团投资 ，一方 面由于 房企间 具有诸 多相同 的特征 ，另一 方面也 是出于 风险考 虑， 闽系房企统一布局，增加共同抵御风 险的能 力 跟随策略、闽系抱团 企业基因：闽系房企发源 于福 建，在企业基因、领导人 特质等 诸多方面有相同之处，且 大多实 力相当，因此在区域布局 上互相 参考、互相借鉴 抵御风险：抱团投资也是 出于 风险考虑，闽系房企统一 布 局，增加了共同低于区域 风险 的能力投资策略：与融侨抱团经营 2006 年2010 年的五年间，金辉与 融侨集 团合作 ，双方 领导人 互相入 股对方 的公司
19、 ，利用 双方的 资源抱 团发展 。合作 期 间，双方共同出资成立了19 家房地 产公司 ，位于 重庆、 北京、 江苏等 地，直 到2010 年， 双方因 为市场 定位和 业务扩 张方面 存在分歧而终止合作，经过5 年的合 作投资 ，金辉 实现了 销售金 额突破 百亿元 1 、合作基础：融侨集团 的掌门人是林氏家族的长 辈，双方基于家族关系合 作，其融侨看重金辉的操 盘能力和增长潜力，双方 合作后全国扩张 2 、合作近5 年：融侨与金 辉合作四年多，双方共同 出资成立19 家房地产公 司，在重庆、北京、江 苏、安徽等地拓展项目 与融侨 合作 3 、因战略方向差异终止 合作：2010 年11 月
20、，双 方因为在市场定位、业务 扩张等方面存在分歧而终 止合作，并进行项目分割投资策略：布局强二线及环一线城市 在区域布局上，金辉集团目前以强二 线城市 为投资 重心， 并布局 一线城 市及以 城市群 为概念 ，布局 具备价 差、轨 道交通 和产 业资源的“环一线”周边城市，降低 了在一 线城市 竞争土 地的风 险 环一线城市群 强二线 布局强二线及 环一线城市 企业经营的区域版图要与企业规模相 匹配 ， 并非越大越好 ， 目前 ， 对销售 规模并不是很大的金辉而言 ， 最佳的 选择 是优选GDP 增速 、 人口 、 库存等 指标较好的强二线城市布局 ， 如杭州 、 西安、合肥 、重庆、成都 等
21、 一线城市有需求支撑 ， 但进入 门槛较高 ， 土地市场竞争激烈 ， 环一线城市周边的城市群门槛 较低 ， 市场潜力巨大 ， 同样是 值得投资并深耕的区域投资策略：加速资产换仓，完成环一线布局 2011 年以前，金辉为了获取更多 土地储 备，在 三四线 城市大 量拿地 ，留下 了利润 较低、 去化风 险大等 问题， 随着三 四线城 市的去库存及拿地策略调整，目前， 金辉已 经完成 了资产 换仓， 形成了 环一线 城市及 重点二 线城市 的布局 格局， 以省会 城市 为主。截至2017 年， 金辉 非一 二 线城 市 存货 占 比仅17% ；在建 拟建项 目共计57 个 ，全部 位于一 线、环
22、一线和 核心二 线城市 城市 在建项目数量 拟建项目数量 合计 北京 0 1 1 成都 1 1 2 佛山 1 3 4 福州 1 2 3 杭州 1 2 3 合肥 1 1 2 淮安 3 1 4 连云港 2 0 2 惠州 0 1 1 南京 2 1 3 上海 2 0 2 沈阳 4 1 5 石家庄 0 3 3 苏州 2 1 3 天津 1 0 1 西安 7 2 9 盐城 1 0 1 扬州 2 0 2 长沙 1 1 2 重庆 3 1 4 合计 35 22 57 表：金辉2017 年底在建、拟建项目分布情况 数据来源：企业公布、同策研究院投资策略：不投生地、项目净利率高于10% 在微观层面，具体项目投资上，金
23、辉 不投生 地，倾 向投资 教育、 医疗、 商业配 套成熟 的区域 ，具体 项目指 标以净 利率测 算为 主，要求项目预期净利率不低于10% 不投生 地 盈利预测 不低于 10% 偏爱成熟 地段 即使土地价格很低，区域发展潜力较 大， 没有其他开发商提前进入的地块金辉 也不 会考虑 偏爱成熟地段，地块周边的教育、医 疗及 商业配套越成熟越好 项目净利率测算不低于10% 项目投 资标准投资策略：以招拍挂为主，全国均衡投资 拿地方式方面，金辉以招拍挂为主， 占比在90% 以 上，很 少参与 收并购 ，在一 些进入 机会较 小的城 市，会 通过合 作方式 拿 地，但是占比都较低；此外，在区域 布局上
24、 追求平 衡，不 会在同 一个区 域投入 太大， 以规避 区域风 险 拿地 方式 区域 平衡 以招拍挂为主， 占比在90% 以上 很少参与收并购，原因在 于周期长，风险不可控 少量参与合作拿地，只有像 西安、重庆等土地市场比价特殊的 城市，才会选择合作拿地 追求区域平衡，不会在 单一区域投入比重过大 前两年在长三角投入比重 较大，2018 年可能会加大中 西部地区的投入投资策略：理性拿地，不冒进 金辉集团与其他闽系房企相比，投资 比较保 守，拿 地十分 谨慎， 偏好选 择10-20 亿元区 间的地 块，拍 地溢价 率尽量 控制在 30% 左右，不轻易拍地王，近两年调 整区域 布局， 主要在 高
25、能级 城市拿 地，拿 地溢价 率有所 提升。 土地市 场相对 保守与 金 辉的资金实力有关，作为非上市房企 ，金辉 的融资 渠道有 限，且 销售排 名不在20 强 以内， 融资成 本较高 4.38 9.36 116.55 80.85 63.13 0 20 40 60 80 100 120 140 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 平均溢价率(%) 图：金辉集团2013 年2017 年拿地平均溢价率 数据来源：中指数据库、同策研究院金辉在地块选择上，以规 模较小 的地块 为主， 偏好 投资金额在10 20 亿元 左 右的 土 地闽系房企素有“地王收割 机”的
26、称号， 金辉在 闽系 房企里面表现较为保守， 土拍溢 价率尽 量控制 在 30% 以内，若非战略需要， 不会轻 易拍地 王作为民营企业的非上市公 司，资 金来源 限制了 金辉 在土地市场上的动作，作 为地产 非20 强 的企业 ，金 辉项目融资成本通常在10% 以上投资策略：现金流为王，谨慎投资商业 由于资金渠道有限，金辉一般情况下 不做资 金沉淀 较大的 项目， 对商业 持有项 目更是 谨慎， 金辉目 前开发 的纯商 业项目 很 少，主要有上海金港商业广场、西安 金辉环 球广场 和北京 望京金 辉大厦 等项目 ，投资 性房地 产公允 价值占 总资产 的比例 长期 处于10% 20% 之间 1
27、3.64% 13.62% 14.20% 16.01% 12.00% 12.50% 13.00% 13.50% 14.00% 14.50% 15.00% 15.50% 16.00% 16.50% 2012 年 2013 年 2014 年 2015 年9 月 投资性房地产公允价值/ 总资产 图：金辉2012 年2015 年9 月底投资性房地产公允价值占总资产的比例 项目名称 城市 占地面积 （万平方米） 建筑面积 （ 万平方米） 金辉环球广场 西安 4.66 22.23 金港商业广场 上海 3.15 6.3 金辉大厦 北京 - 11.88 图：金辉开发的主要商业项目概况 数据来源：企业发布、同策研
28、究院投资策略：负债适中，经营稳健 金辉集团投资比较保守，杠杆较低， 这也是 金辉规 模增长 较慢的 主要原 因，从 公司负 债来看 ，属于 较稳健 经营型 房企。 金辉 集团2017 年资产负债率为83% ，此 前均控 制在80% 以内 ，在闽 系房企 普遍处 于80% 以 上的水 平中， 属于较 保守的 房企 0 20 40 60 80 100 120 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 泰禾集团 阳光城 融信中国 正荣地产 金辉集团 图：2014 年 2017 年闽系代表房企资产负债率比价 时间 总资产 （亿元） 总负债 （亿元） 负债合计 2014 年 430.32
29、332.46 77% 2015 年 405.67 316.2 78% 2016 年 567.53 455.14 80% 2017 年 863.55 718.2 83% 表：金辉2014 年2017 年部分财务指标 数据来源：企业发布、wind 数据库、同策研究院投资策略：谨慎投资追求高利润 金辉集团的理性投资和不盲目扩张追 求的是 有质量 的稳健 增长， 表现在 财务数 据上就 是较强 的盈利 能力。 从金辉 集团近 几年 的利润率来看，净利率都保持在10% 以上， 属于行 业较高 水平， 尤其是2017 年，净 利率高 达18% ，高于 全年行 业平均 水平 的12.62% 图：2014 年
30、 2017 年金辉净利率与行业平均水平比较 图：2014 年2017 年金辉毛利率与行业平均水平比较 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 金辉净利率 行业平均净利率 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 金辉毛利率 行业平均毛利率 数据来源：wind 数据库、同策研究院家族化管理：家族管理特色明显 金辉集团经营的典型特征是家族化管 理，金 辉集团2016 年公 布的招 股说明 书中， 在金辉 的6 位非 独立董 事中， 有4
31、 名 是家族 成员；5 名监事中，有3 名是家族成 员，7 名高管 中，有3 名是 家族成 员，家 族化管 理特征 明显。 任人唯 亲的用 人方式 很难使 公司建立健全科学的管理制度 金辉集团职位 家族关系 林定强 董事长、总经理 实际控制人 林凤英 董事 林定强配偶 林宇 董事、副总经理 林定强、林凤英之子 林茂祺 董事 林凤英胞弟 林茂盛 监事 林凤英胞弟 林熙 监事 林定强侄子 陈云 监事 林定强侄女 翁溯冲 副总经理 林定强姐夫 表：金辉集团董事、监事、高管团队中，林氏家族成员任职情况家族化管理：新旧掌门人交替，决策摇摆 金辉目前正面临新旧掌门人交替的尴 尬时期 ，少东 家林宇2016
32、 年出 任公司 副总裁 ，主管 公司整 体运营 和销售 ，年轻 一代往 往富有激情，但经验不足，威望不够 ，难以 服众， 因此在 公司重 大决策 上，往 往会出 现高层 博弈的 现象， 影响公 司发展 速度 年轻的公司领导人在风格 上更加激进，而此前的金 辉显得比较保守 领导风格有异 林宇上任后，主要负责公 司的前端业务，2017 年，全年拿地48 幅 2017 年尤为激进 2018 年，金辉在土地市 场上表现与2017 年迥 异，2018 年上半年仅拿 地三幅。前后差异或许与 管理层博弈有关 2018 年拿地 风格突变 领导权交接的困惑家族化管理：家族团队与职业经理人团队难融合 家族化管理背
33、景较深的企业的通病是 不太相 信职业 经理人 ，家族 企业往 往扶植 亲属任 职公司 重要管 理职位 ，存在 职业经 理人 与家族管理团队难以融合的局面，内 耗严重 ，导致 人员结 构不稳 定，更 替频繁 。2016 年 ，由于 金辉集 团领导 权交接 ，金辉 集团总裁、副总裁、北京及上海区域 营销负 责人纷 纷离职 2016 年7 月，在加入金 辉集团7 个 月后，集团副总裁马立强 离职 2016 年，任职金辉两年 的集团 副总 裁周海锋离职 2017 年6 月，北京金辉 营销总 经理 阚东岳离职；在此之前， 上海金 辉 营销负责人鄂宇离职 2016 年 ， 金辉集团扶植 “ 少东 家 ”
34、林宇上位 ， 新旧领导人交替 ， 导致 职业 经理 人 团队 变动 ， 金辉 集团总裁马立强、副总裁周海锋以及 上海 、 北京区 域营销 负责人 相继离 职家族化管理：家族化管理阻碍公司发展 金辉目前400 多亿的销售金额，处 于“不 上不下 ”的尴 尬位置 ，2018 年的 销售目 标定为800 亿元， 也较为 保守， 纵观国 内 房企，在快速发展之前均进行了去家 族化改 革，改 革成功 的如碧 桂园、 阳光城 等企业 ，都取 得了较 好的业 绩增长 ，而家 族化 管理表现出来的诸多弊端，则会影响 企业发 展 碧桂园去家族化 阳光城的改革 碧桂园去家族化后业绩 突飞猛进：在上市之前 ， 碧桂
35、园是一家家族特 色浓重的企业 ，2007 年 ， 碧桂园上市后 ， 家族成 员持有的原始股得到稀 释 ， 从公司治理层面将家族的影响力淡化；其次 ， 引入职业经理人 ， 并对职业经理人充分授权，在公司内部推行 “ 成就 共享 ” 计划 ， 将职业经理 人的利益与公司利益捆 绑 。碧桂园2007 年销 售金额158 亿元，到2017 年实现5508 亿元销 售额 ， 10 年间增长了34 倍，去家族化改革功不可没 阳光城引入职业经理人后业绩大增：阳光城在 闽系房企里面是引入职 业经理人制度较早的房 企 ， 标志性 时间是2012 年陈凯的加入 ， 让阳 光 城销售 金额在3 年内从23 亿元突破
36、到220 亿元的猛增 ， 此后 ， 阳光城还经历了张海民 ， 朱荣斌和吴建斌两代明星职业经理人 ，2017 年销售金额将近 770 亿元 雅居乐去家族化改 革道路曲折 雅居乐去家族化 改革曲 折：2014 年 ， 雅居乐启动去家族化改革 ， 将原董事会4 名家族成员 调任 为非执行董事。2015 年 ， 雅居乐在内部进行 管理构架调整 ， 由三级 架构精简为两级 ， 试图 通过 扁平化管理 ， 降低成本 ， 提高人均效能 ， 但在 公司引起不小的震荡 ，扁平化架构反而强化了中 央集权，加 强了家 族管 理模式 。从 业绩上 看 ， 雅居乐业绩 增长也不 太 理想 ，2014 年到2015 年销
37、 售金额均为442 亿元，实现零增长 ，2015 年销售528 亿元，同比增长19 %家族化管理：目前的管理制度也有可取之处 目前，金辉的管理制度也并非一无是 处，作 为民营 企业， 金辉管 理体制 灵活， 管理制 度、一 线授权 等方面 影响工 作效率 ，一 线团队可以直接跟老板申请追加授权 ，对于 重要项 目，老 板可能 会亲自 参拍， 直接决 策 重要项目老板 直接决策 重要地块拍卖的时候，老板可能会亲 临现场 ，直 接参与拍地决策，省掉中间的沟通成 本，提 高觉 得效率 一线可直接向老 板申请追加授权 一线团队如果觉得权限不够，可以直 接向老 板提出追加授权PART 4 研究结论与启示
38、结论公司战略较保守：金辉集团是一家规模不大的房企，以“全国布局、区域聚焦、城市领先”为主要战略， 在经营风格上，属于保守、稳健型企业，保守的风格一定程度上使金辉错失较好的发展时期，处于目前 400 多亿销售规模的尴尬局面开发能力有限：金辉有三条标准化的住宅产品线，覆盖从刚需到改善不同层次客户的需要，以刚需住宅产 品为主，商业地产占比较小，以现金流为王，少量开发商业项目。虽然产品以刚需为主，且商业较少，但 由于产品力有限，标准化程度不高，金辉的周转效率并不高投资策略以稳健为主：投资策略与整个公司战略相匹配，整体趋于保守，原则上不拿地王，土拍容积率控 制在30% 以内，战略性地块除外，不通过该负债
39、激进拿地，项目盈利测算不低于10% 。谨慎投资在于有 质量增长，金辉近几年的盈利情况处于行业平均水平以上结论家族化管理弊端明显：金辉在企业经营层面最明显的特征就是家族化管理，这种管理模式表现出来明显的 弊端，例如，家族管理团队与职业经理人团队难融合、难以建立科学的管理制度等，这些都会严重阻碍企 业的发展启示对于中型房企而言，只有先做大才有机会做强，市场上行期间是扩大规模的好时机，企业战略太保守很 容易失去做大规模的机会，规模长期停滞不前，面临的终将是被行业淘汰家族化管理弊端明显，纵观房地产行业典型企业，纵观国内房企，在快速发展之前均进行了去家族化改 革，改革成功的如碧桂园、阳光城等企业，都取得了较好的业绩增长，而家族化改革不顺利的如雅居 乐、金辉等房企，对企业的发展有明显阻碍
