1、人力资源管理Human Resources Management,共讲八章,第一章：人力资源管理概述第二章：创新意识与方法第三章：组织架构与员工规划第四章：人才素质测评第五章：工作分析与评价第六章：绩效管理与考评第七章：薪金设计第八章：培训与职业生涯规划,第一章 人力资源管理概述,第一节:何谓人力资源管理? 1、人力资源（Human Resource）是指一定社会区域内的人口总体所具备的能够从事价值创造活动的劳动能力的总和。,1954年在其名著管理实践中首先正式提出并加以明确界定的。表达传统人事所不能表达的意思,与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为
2、企业带来可观的经济价值。,管理大师彼德德鲁克（ PeterDrucker）,历史上,西方的人力资源开发（Human Resource Develompment）理论是以人力资本（Human Capital）理论为依据的。 首次使用人力资本概念的，是英国早期统计学家和国民收人核算家威廉配第（WlliaxnPetty），他在1676年曾把战争中武器军械的损失与人力的损失进行比较，作为“政治算术”计量的一个重要内容。 然而，在经济学理论史上正式论述人力资本的基本思想，则是古典政治经济学鼻祖亚当斯密。 古典政治经济学发生危机后，马克思主义异军突起，以全新的理论体系阐发其独特的人力资本思想，接下来是新古
3、典学派所阐发的人力资本思想. 直到20世纪中叶后，当代人力资本理论才正式形成并得到广泛传播。人力资本理论在今天已达到了相当高的理论程度。,其思想渊源很早,人力资源管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断的获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他的报偿而有效的开发利用之。,人力资源开发与管理是实现组织目标的一种手段。在管理领域中，人力资源开发与管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取一系列的开发与管理活动。 人力资源开发与管理的结果，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增强，就员工而言则是工作生活质量提高
4、与工作满意感增加。,2、何谓人力资源管理?,从“人事” “人力资源” 1. 概念的变化1、 美国80年代以后企业开始把人事部门改成人力资源管理部门.2、 中国50年代初到80年代末,企业和政府事业单位把人的管理统称人事部门.90年代中期才开始把人事部门改为人力资源部门.,人力资源管理创新包括：,2. 观念的变化,人事管理: （背景计划经济 ） 劳动力 身份管理 按劳分配 人力资源管理: （背景市场经济 ） 资源 能力业绩管理 按能分配,3. 工作内容变化,传统人事 管理 (员工常规管理）： 1、 档案管理2 、 劳资、人事处理 3、 员工培训 现代人力资源管理(员工常规管理+战略人力资源管理）
5、：1、档案管理2、劳资、劳保、人事处理3、员工培训4、人才素质测评5、组织架构与员工规划6、工作分析与评价7、绩效管理与考评8、薪金设计9、职业生涯管理,第二章：人力资源管理创新意识与方法,本章主要内容,美国的人力资源管理与开发日本的人力资源管理与开发中国的人力资源管理与开发,在不同的年代，不同的国家，不同的企业中，管理具备不同的观念和风格已是一个不争的事实。 企业管理风格和观念有差异是由许多因素造成的，这其中，文化大背景的差异是最基本的要素之一。,美国的人力资源管理与开发,三大优点：重规章、重能力、重效率,日本企业人力资源管理优点：,1、企业文化建设 2、 团队管理 3、 稳定的用人制度 4
6、、 高水平的技术消化能力 5、 严格的保密制度,企业文化,企业文化是企业在长期的生产经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神。它包括价值观念、历史传统、道德规范、行为准则、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色。,企业文化理论的确立,以四部著作的诞生为标志：Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战 日本企业管理艺术 企业文化-企业生存的习俗和礼仪 寻求优势-美国最成功公司的经验,美国哈佛大学的安东尼阿索斯和斯坦福大学的理查德帕斯卡尔在日本企业管理艺术一书中，归结为“7S”理论。认为，一个卓有成效的企业必须具备如下七项要素，即战略(Stratagy)、结构(Stru
7、cture)、制度(Systems)、共同的价值观(Shared Values)、人员(Staff) 、作风(Style)、技能(Skills)。因为这七个要素的英文都是以S开头的，所以也被人称之为企业管理的7S结构，或者7S模式。,企业文化“7S”理论,7S框架图 摘自日本企业管理艺术,7S之间的相互关系,战略(Strategy)指企业的资源分配和获取资源的计划和行动。 结构(Structure)指组织图的特征，即职能和权力使用等问题。 制度(Systems)指程序化的报告和会议形式等，包括各种信息在企业内部的传递形式。 人员(Staff)指企业内重要人士类型，如企业家、工程师、工商管理硕士
8、等。 作风(Style)指企业主管和主要负责人员的行为方式，也包括企业的传统精神风貌。 技术(Ski11s)指主要人员和整个企业所表现出来的特殊才干和能力。 共同价值观(Superordinate goals)指企业籍以统领和凝聚全体员工的指导思想或价值目标。,企业文化是社会文化这个大系统的构成要素，而它本身又是这样一个微观的子系，在企业文化这个系统结构中，可以从它的物质、精神、行为以及制度四个方面进行论述，这四个方面结构如图:,企业物质文化,企业行为文化,企业制度文化,企业精神文化,企业文化的结构层次,团队的组织机制,建立交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。发挥团队智商优势，提高团队的整
9、体创新能力。 建立该机制的措施有：1、建立上下级平等交流、沟通、合作的管理方式。2、推行专业互补的专家合作方式。3、推行打破部门隔离的跨部门工作小组和矩阵结构的组织形式。4、采取流程规范、网络化交流、扁平化组织减少管理层次。5、 推行跨边界、甚至无边界的学习合作方式。6、成立知识管理机制。设置知识管理职务和专门部门，负责信息 技术的建设、运用，负责知识的收集、整理、保护利用、传播，实现对知识的控制和最大的发挥知识的效用。,1980年代，美籍日裔教授威廉大内出版了Z理论美国企业界怎样迎接日本挑战一书。 把典型的美国企业管理模式称为A型，把典型的日本管理模式称为J型，而把美国少数几个企业如IBM公
10、司、宝洁公司等自然发展起来的、与J型具有许多相似特点的企业管理模式称为Z型。Z理论就是主张日本和美国的成功经验应相互融合，创出的新的管理模式，Z理论的核心是信任和微妙性。,J型、A型与Z型模式比较,Z理论一书的观点开启了企业文化国际比较的先河。同时还在论及由A型向Z型组织转变过程中，企业文化发挥的重大作用。,第三节 中国企业人力资源管理的三大问题 一人口压力 二 意识落后1. 能级、业绩管理意识,2、“抽屉式”管理： 在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范.在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职责权利相互结合。 进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步:建立由企业各个
11、部门组成的职务分析小组；第二步:正确处理企业内部集权与分权关系；第三步:围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步:编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要 求准则；第五步:必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。,3、“危机式”管理 经营者应该随时与员工沟通，向员工们表明危机的存在。如果不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 美国全球电讯技术公司总裁 威廉伟思,4、“一分钟”管理 目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 “一分钟目标” 每个人都将自己的主要目标和职
12、责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个子内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。 “一分钟赞美”，花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 “一分钟惩罚”，及时批评指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。 “一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。,5、“和拢式”管理 “和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合高度和谐。 具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。（2）自我组织性
13、。（3）相辅相成。（4）韵律性。,6 、走动管理,体察民意 了解实情 打成一片 共创业绩,经济人 功利主义 马斯洛的需求层次： 生理、安全、社交、荣誉、成就、真理、美感 如下图,7. 核心价值员工管理：,成 就,荣 誉,社 交,安 全,蓝领工人,白领管理,总裁,生 理,8.配置意识落后个体人企业人“同素异构” 专业、性格、性别、年龄搭配 “领导协调” 上中下，左中右 纵横协调,9.动态管理：普通员工应能进能出中层干部应能上能下工资应能高能低,企业的管理既不是科学，也不是艺术，它是一种实践，而且是一种有目的的、系统性的实践。 彼得。杜拉克,三 管理方法、手段落后（一）、管理工作链中包括：1、员工
14、 获取 2、 员工融合 3 、员工控制 4、员工激励 5、员工开发（二）、现代化人力资源管理技术落后,第三章,组织构架与规划,第一节 组织构架 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好 的业绩无缘，无论管理人员是多么出色。 彼得德鲁克,公司组织的性质,组织是一个社会性团体，指两人或者两人以上的协调和活动的合作系统。任何公司、企业、机构都可以称为组织。组织通过一定的结构形式固化管理流程和资源分配。从管理上看，一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。它是一个开放的社会技术
15、系统，对人员及事物进行有效的组合协调工作，使社会成员为实现共同目标而结合的团体。,成功的组织结构设计共同的基础,1、有明确的组织疆界（organizationboundary）。 2、集权与分权的统一。 3、注意对影响组织结构要素的分析。 4、有适合的部门组合（organizationconfigurations）。 5、有迅速有效的执行能力（operatingcapacities）。,总经理,副总经理,副总经理,技术部,财务部,人力资源部,营销部,组织机构设置的原则,一、 公司目标 因事设岗 二、 管理幅度 1、 领导者面对的问题的复杂程度。 2、 领导者才能的高低。 3、 领导者授权程度。
16、,三： 管理层次,在总量一定的情况下，管理幅度和管理层次成反比例关系。即管理幅度越小，管理层次越多。一般来说，管理层次不宜过多，会造成基层职工与高级主管间上报与下达的情况信息失真或因速度过于缓慢而过时。,四：权责对等，才职相称,1、权力和责任必须大致相等。 2、才职相称是指管理人员的才智、能力与所担任的职 务相适应。,五： 命令统一，精干高效,1、命令统一是指下级的机构只能接受一个上级机构的命令和指挥 2、机构精简主要是要求对管理业务进行认真具体的分析，尽量避免重复业务,第三节：组织结构的设计及类型,一个组织结构的设计必须包括以下几个系统：1、有一个职能化系统，人们可以实行专业分工；2、有一个
17、权力决策系统，为组织的发展指引方向。,将组织结构和人员分为两类：一类是直线指挥人员；另一类是职能机构。 优点： 权利集中，统一指挥，充分发挥专业人员才能、积极性，较适应现代工业生产特点 缺点： 过于正规化，横向联系困难，机构不灵活，组织较大时难于适应,1、直线职能式结构,2、事业部制结构(金字塔式),特征：1.按产品或地区来设置各事业部，不按职能来划分，其产品及市场是一定的；2.实行分权化管理（统一政策，分权经营），各事业部有比较大的生产经营权；3.各事业部是利润责任中心.4.各事业部自负盈亏。 优点：1、各事业部职责明确，拥有相当的自主权，能适应市场变化，积极灵活地开展生产经营活动2、分工比
18、较严密，职能部门内部职责容易划分且效率较高。缺点：1、各事业部权力较大，容易产生本位主义和短期行为，容易削弱总公司统一指挥的力量2 、不同职能部门的目标不易统一；3 、高层领导协调工作量大，容易陷入事务性工作；4 、刚性结构，适应性差；5 、不易从其部门中培养出全面的管理人才。,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职能部门,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,(三) 矩阵式组织构架,主要适合于各种项目突出的企业和组织.例如：1、建筑施工企业 2、软件开发企业 3、管理咨询企业,(五) 母子公司组织构架,母子公司是比分公司制更为彻底的
19、分权结构。 特点：1.母公司和子公司不是行政上的联结关系，而是产权关系；2.子公司在法律上具有独立的法人地位，财产独立注册，自主经营、自负盈亏，承担独立民事责任，相当于一个投资责任中心。 优点：1.母公司不需要承担子公司的债务，经营风险低；2.子公司有较强责任感和经营积极性。 缺点：1.母公司不能直接行使权力对子公司进行控制，只能通过股东会、董事会等对经营战略及重大决策进行控制；2.母、子公司是独立纳税单位，但又有经营往来，子公司赢利所得存在双重纳税现象，税负较重。,组织设计的策略,组织设计包括两个方面:一是组织的结构设计.二是组织的运行设计. 这两者的有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的
20、基本要求。组织结构是组织运行的载体，而组织运行又是企业实现经营目标的运行平台，因此组织设计的特点也就主要表现在运行方面，这就是为什么我们常常见到许多企业具有类似的组织结构，而在实际的企业运营中，却发挥出差异很大的组织效率来。,组织设计思路,组织设计过程中的难点、疑点,理解不当：组织变革就是机构和人员的增减 机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。把企业组织从个别角度、某个局部去理解，就不能收到组织整体优化的效果。 2理解不透：为精简而精简 “为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应
21、工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”，结果人员减了又增；另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，职工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。 3盲从：照猫画虎,4头疼医头，脚疼医脚 对企业组织缺乏深入了解，采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。或者增加销售人员、或者增设一个副厂长。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。 企业是一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织
22、之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探索性的实施过程。 在组织变革的过程中，凡是没有合理的组织设计方案和实施方案，没有充分考虑到变革中所产生的困难和阻力，没有按照组织设计应有的程序去进行，而仅凭着企业领导人的“心血来潮”和“振臂高呼”，用“运动”的方式进行实施，并要求“限期完成”的，其结果将肯定是失败。,第二节 人力资源规划与配置,战略性人力资源规划与配置是指根据发展战略与管理目标及环境的变化，科学的预测、分析在未来发展人力资源供给与需求状况，从而制定相应的政策与措施以保证其在适当的时间和一定岗位上获得所需人才的数量与质量，并使人力资源的长期利益得到满足的人力资源规划与配
23、置。,* 一、进行人力资源数量规划研究二、进行人力资源结构规划研究三、进行人力资源素质规划研究四、进行任职能力提高对人力资源配置的影响研究,人力资源规划与配置研究的内容,预测方法: 1、需求定性预测法,（1） 经验估计法 根据经验利用现有的信息和资料、结合本企业特点预测。 可分为“自上而下”和“自下而上”两种方法。“自上而下”是指由领导层拟定出公司的用人计划，然后传达到每个部门执行；“自下而上”是指下一级管理部门根据本部门的需求状况向上级提出申请或建议。 两种方法最好结合起来使用，先由公司上层制定指导性建议，再由各下级部门根据指导性建议提出具体用人需求，两者相结合。经验估计法主要运用于技术较稳
24、定的中、短期人力资源预测。,（2） 德尔菲法（Delphi Methed）,由美国兰德公司提出来的一种预测方法，又称专家预测法，它是专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法。专家的选择既可是来自一线的管理人员、也可是高层经理。在估计企业未来劳动力需求上，可选择在计划、人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家。它常被用来预测和规划因技术的变革带来的对各种人才的需求。 其过程是：以问卷方式，由预测组织分别听取专家对未来人力资源需求量的分析核估，然后归纳专家意见后再反馈给专家，通过三至五次重复，专家意见趋于一致。为确保预测结果的准确性，须遵循如下原则：1. 给专家提供已收集的历史
25、资料及有关统计分析结果。2.所问问题应是一个主管人员能回答的问题，如只问某些关键雇员的预计增加数，而不应问总的人员要求等。3. 不要求精确，允许专家粗估，并要求提供预计数字的肯定程度。4. 尽可能使过程简化。5. 保证所有专家能从同一个角度去理解雇员分类和其他定义。 向高层管理人员和专家讲明预测对组织和下属单位的益处及对生产率和经济效的影响，以争取他们对德尔菲法的支持。,第一轮结 果,专家组,第四轮结 果,第三轮结 果,第二轮结 果,调查表4（反馈3）,调查表3（反馈2）,调查表2（反馈1）,调查表1,马尔可夫(A. A.Markov) 预测法,马尔可夫预测法具有较高的科学性、准确性和适应性,
26、 在企业人力资源规划预测应用中是一种定量分析的方法,它通过历史数据统计掌握各类人员之间的转移比率的概率(称为移动率) ,以预测未来各类人员的分布. 与其他预测方法相比, 该方法对历史数据要求不高, 计算方便.,预测方法: 2、需求定量预测法,马尔可夫模型的基本思路：,世界上无论是社会领域还是自然领域, 有一类事物的变化过程只与事物的近期状态有关, 与事物的过去状态无关。事物的这种性质称为无后效性。N个连续变动事物的集合, 便叫做马尔可夫链。 通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的
27、频率，就可以推测出人员的变动情况。,马尔可夫模型的特点,第一, 表明事物在过程中的变动是随机的, 因此, 马尔可夫过程是一个随机变动过程。第二, 事物每一次变动的结果都具有状态转移的无后效性。,在一定的时间段中，从某一状态转移到另一状态的人数比例与以前的比例相同， 这个比例称为转移率，以该时间段起始时刻各类人员占总人数的百分比表示。所以，可根据过去时间段中人员流动的资料构造转移率矩阵，作为预测的依据。 如果给定各个状态的人数、转移率和从外界补充进来的人员数目，则可根据马尔可夫模型推断未来的人员分布。,马尔可夫预测模型原理,设k 为人员的分类数, nj( t) 为t 时刻第j 类人员的人数, p
28、ij为人员从第i 类向第j 类转移的转移率, rj( t) 为时间( t - 1 , t) 内第j 类人员所补充的人数. 根据各类人员之间的转移规律,可得 式中j = 1 ,2 , , k ; t = 1 ,2 , . 记t 时刻人数的行向量为: N ( t) = n1 ( t) , n2 ( t) , , nk ( t) , ( t - 1 , t) 时间内补充人数的行向量为: R( t) = r1 ( t) , r2 ( t) , , rk ( t) , 各类人员间的转移率矩阵为 则(1) 式可以表示为 N ( t) = N ( t - 1) P + R( t) , t = 1 ,2 ,
29、. (2),马尔可夫预测模型原理,在满足平稳性的前提下, 系统的第n 步状态完全取决于它的一步转移率矩阵P ,即系统在t + n 时刻的各类人员数可完全利用一步转移率矩阵P 来预测。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定的，则运用模型预测较为简单。,马尔可夫预测模型原理,马尔可夫模型在配置中的应用,一、指标的选择二、收集、统计历史数据 三、构造模型四、模型精度检验五、预测,管理人员接替模型,应用马尔可夫模型进行人力供给预测的好处在于它考虑了个人晋升的前景，由于人员转移是“推进式”的，所以预测过程中也直接包括了晋升政策的产生。而对于管理人员的预测，最简单有效的方法是管理人员
30、接替模型。如下图例所示:,用上述的图例形成一个图表可以清晰的看出人员的流动情况，其中B= D+H ,A=A+C+E-D-G-F,人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基本档案建立，其中著明该员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚的看到后备人员的接替，并清晰地了解到人员的供给状况。另外，可制成人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。,制定人力资源规划的前提是，要有明确而清晰的发展战略规划和业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完备的管理信息系统和校为完整的历史数据等，人力资源战略规划在发展管理中有关着极为重要的地
31、位，如图4-1所示，,环境变化,发展战略,人力资源战略,人力资源规划,执行,人力资源需求预测分析步骤人力资源需求分析主要包括两上方面的内容：数量和质量。因为质量问题在任职资格标准和素质评价确定之后就可以解决，因此相对而言数量问题更回复杂，目前几乎所有预测方法都是集中在人力资源数量的预测上，而且是总量预测之上。人力资源需求预测的内容应该包括三个步骤：（1）人力资源总是预测。（2）人力资源结构预测（在提出职种的划分这前，这种预测几乎是不可能做到的）（3）面向未来的结构持续调整预测（这是一个对预测结果的修正过程）人力资源泉需求预测程序与方法（见图4-7）图4-7人力资源需求预测的程序与方法,分析影响
32、人力资源需求的因素,内部因素,外部因素,选择需求预测的方法,实施预测,定性方法,定量方法,选择预测因子对预测因子的历史关系时行了解计算生产率和平均比率人力资源需求预测,发展现有人力资源状况,宏观经济环境技术发展状况市场竞争状况,数量类别素质年龄结构,设计模型人力资源数量规划最终要落实到编制上，如何进行编制设计是人力资源规划的难点，其基本设计思想如图48所示。,职能域,岗 位,驱动因素,定 额,内外部环境,主流程岗位编制,辅助岗位编制,中高层管理人员编制,OBJECT(编制的对象),储备要求,发展特点描述,不同阶段主业务流程业务特点,发展统计数据,组织结构设计,组织机构,管理幅度,方法一：比例关
33、系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额,图48 昆明理工大学编制设计模型,在战略组织结构都已明晰的前提下进行编制设计。其主要程序为：依据组织的职能域，梳理组织设计中已有职闰，明确引起这些职位变动的驱动因素和劳动定额，结合若干年发展统计数据分析和行业特点，对处于不同阶段的主业务流程及业务特点进行判断，确定组织中的哪些职位是关键职位和重点职位，并按照技术条件不变的前提下，确保主流程岗位编制不变。而对辅助岗位编制则采取弹性设置方法，如（1）确定各职类职种的比例；（2）控制总人数；（3）控制工资总额等，由组织内部调整确定。一般而言，辅助岗位应采取不断提高从业者的工作技能入手，减少辅助人员数量。随着辅
34、助人员的变化，可能引起组织结构作相应的调整，即从业者素质越高，所需相关岗位从业者编制就越少，依据组织设计的管理幅度要求，这时组织结构就可以简化。要依据组织分布的地域状况，考虑干部的储备要求，适当放宽中高层管理人员的编制设置。,人力资源结构规划1 人力资源结构分析 人力资源总量确定之后，人力资源结构规划是关键，也是一个难点，笔者在咨询实践中摸索出一套独特的结构分析法，其基本思路是：人力资源结构分析的目的 任职资格体系设计本身就是人力资源结构规划设计的一部分，请参看第3章。建立合理人力资源结构框架，有昨于分析各职种的业务能力状况，有利于核心能力。如图49所示，各职类职种的业务能力的均衡发展，有利于
35、核心能力的提升。 在任职资格体系框架内，可以分析评估各职种的价值贡献度，确定各职种在价值创造中的贡献系数，作为薪酬晋升等人力资源政策的依据。 按各职种贡献大小确定各职种人员数量的配比关系，从而合理配置的人力资源（ 以贡献系断为基础）。人力资源结构分析时应注意的问题 各职咱价值贡献评价的基础是达成共识，故评价指标体系应是广泛讨论后较为一致的看法。 基于“价值创造大小决定重要性“的原则，贡献系也可反映该职种重要程序。 贡献系数反映职种（整体）价值贡献。,层次分析法（analytic hierarchy process,简称AHP法），是美国运筹学家塞蒂(T.I.Saaty)教授在20世纪70年代提
36、出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的经验判断给予量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。应用AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，通守指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种羡判结果来综合计算各指标的权重系数。 利用AHP法计算各职种贡献系数，可按以下步骤进行（见图410）图410 贡献系统评估的步骤,明确问题与目标,建立指标体系,构造指标权重判断矩阵,职种贡献系数的应用,组合计算各职种系数,判断矩阵一致性检验,计算各指标权重系断,各职人员配置（1）人员结构配置的
37、假设前题 假设前提： 过去在人员配置上缺乏规划。 正面临战略重构组织调整的大变革，以往结构性比例关系将不再起作用，进行结构性人力资源规划时缺乏应有的基准。结构配置关系的假设 在上述基本前提下，我们做以下假设： 以贡献系断作为每一职种员工数变化幅度的判断基准。员工数量减少时，贡献度越小，变化幅度越大。员工数量增加时，贡献度越大，变化幅度越大,4P管理模式,即素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)。 基于战略管理的HRM4
38、p模式就是分析企业战略，并围绕企业战略这一中心，以企业“人”和“岗位”为两个基本立足点，分析素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理各与企业战略的关系以及它们之间的相互关系，用企业战略统领素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，达到企业人力资源的战略性管理。,第一章 素质管理(personality management),如果我们不能够选拔和发展这个世界上最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实的“核心要素”。杰克韦尔奇,素质体系的冰山模型,知识: 如专业知识等，它包括通过学习所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。 能力: 如有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手
39、工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。 素养: 如个人素质方面的要求，它包括特质、自我概念、价值观、个人愿景和角色定位等。,素质主要包括如下三个方面,美国心理学家斯班瑟1993定义：胜任素质有因果关系的个体的深层次特征。深层次特征包括深层动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指素质能够按照某一标准，预测效标群体的学习优劣。,素质测评是员工素质的整合认定,素质测评是系统研究对各类研究生的素质及其功能行为进行科学的测量与核定的原理、规律和方法的科学，是现代人力资源管理的一门新兴学科。包括:1、履历分析2、纸笔考试
40、3、心理素质测评4、专业素质测评5、面试6、其他辅助方法,个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。优点是较为客观，且低成本。 也存在问题，比如：1、履历填写的真实性问题；2、履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；3、履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。,1、 履历分析,2、笔试,笔试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以
41、及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是组织经常采用的选拔人才的重要方法。 笔试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩核定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。,心理素质测试是对所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人才测评工作中。(1)标准化测试 标准化的心理测试一般有事前确定好的测试题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。,3、 基本心理素质测试：,你希望一位固执的同学按你的意见去做怎么办？（
42、1）尽量使他相信这建议至少有一部分是出自他的头脑（ ）（2）竭尽全力说服他（ ）（3）不知道（ ）,(2)投射测验 投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。 在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的核价带有浓重的主观色彩，对主试和核分者的要求很高，一般的管理人员无法直接使用。,“蒙娜丽萨的微笑是发自内心的？ 还是她装出来的”？ 还可采用情景模拟法,4、 面试,面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人
43、事测量方法。面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。 面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。1、结构化面试 :根据对专业的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的核分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的核价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和核价标准，以保证核价的公平合理性。 五、面试：,2、非结构化面试 : 没有固定的面谈程序，核价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。,如何进行结构化面试?
44、,对面试的考察要素、面试题目、评分标准、具体操作步骤等进行规范化、结构化和标准化. 统一培训面试人，提高评估的公平性，从而使面试结果更为客观、可靠，使不同应试者的评估结果具有可比性。,面 试 资 格 人 应 具 备 的 素 质,面试资格人的选择是面试成败的关键，面试者的工作能力、个性特征及各方面的素质将直接影响面试的质量！,良 好 的 个 人 品 质 和 修 养具 备 相 关 的 专 业 知 识一 定 的 社 会 工 作 经 验良 好 的 自 我 认 识 能 力善 于 把 握 人 际 关 系,熟 练 运 用 各 种 面 试 技 巧能 有 效 的 面 对 各 类 应 试 者， 控 制 面 试 的 进 程能 公 正 客 观 的 评 价 应 试 者了 解 素 质 要 求,(1)、确定面试资格人,（6）、通用面试抽题的准备（7）、专业面试抽题的准备（8）、笔试题设计（9）、实地操作考核设计,（1）、统一面试的基本准则 （2）、面试的主要技巧培训 （3）、面试评分表的准备 （4）、通用面试问话提纲的准备 （5）、专业面试问话提纲的准备,
