1、应对变化 获致成功陈春花2009.12,长期保持领先对任何企业都是一个挑战,100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-1995）,赢取未来的竞争具有三个特点，它们决定了今天的战略需要以价值链共享作为出发点。第一个特点是信息时代许多重大商机都要求融合各种技术和资源，现在很少有公司能够独家拥有所有的技术和资源；第二个特点是网络技术导致企业是在一个扁平化的网络上发展，这就要求企业能够提供强大的网络解决方案，而能够提供这样的解决方案的企业也必须是一个能够与网络结合的企业而非独立的个体；第三个特点是信息时代的不确定性成为常态，面对不确定性是企业也必须具有的能力，而价值链共享正是解决不确定性的
2、最佳途径，经由价值链成员的优势互补来解决问题。,赢取未来的关键,问题是：如何理解环境和市场？影响企业增长的真正原因是什么？如何理解趋势？如何理解机会？如何获得增长的能力？最根本的是：如何理解变化？,应对变化获致成功,企业如何应对变化环境变化企业战略的安排管理者如何应对变化关注基点（市场、客户、员工）业绩导向变革创新规范经营危机意识,第二部分：即将到来的2009年,对环境的认识,过去： 成本优势产品优势 销售优势渠道和服务优势现在： 技术能否发挥优势 成本优势不再是最关键的因素 如何创新商业模式 相关产业能力在市场上凸显出来,对行业的认识,对技术的认识,技术的作用 前瞻性的技术 战略性的技术 关
3、键性的技术,对现代企业的认识,过去： 生产、销售与服务现在： 无形的知识资产 高品质的产品和服务 有素养的员工 驱动资本的能力 快速反应的内部流程机制 满意的顾客群 自我的超越 明确的道德规范,创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向以顾客和增长为核心的思考模式,传统的经营思路以产品和利润为核心,经营什么产品？如何扩大在该产品市场中的份额？如何追求利润的高速成长？, 但创新的经营思路以顾客和增长为核心,顾客需要什么？哪种类型的顾客能提供增长？采用什么方式来获取增长？如何巩固增长？,对增长来源要有清醒的认识,对自我成功的认识,中国企业需要跨越这些成功陷阱：单一产品的成功；单一资源的成功
4、；企业家个人的成功；没有付出规则成本的成功。中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。,应对变化获致成功,企业如何应对变化环境变化企业战略的安排管理者如何应对变化关注基点（市场、客户、员工）业绩导向变革创新规范经营危机意识,价值观和企业精神力是一种既抽象又具体的核心差距。 战略洞察力这一能力决定一家企业能否成为百年老店。企业战略管理能力，是关系到企业对未来的提前预判。 计划控制力计划控制能力的差距是能否长期保证企业目标实现的差距。 组织适应力和创新力组织适应力是保证企业组织不断延长生命周期的能力。企业的差距从长期来讲是人力资源
5、的差距，而人力资源对企业发展的贡献，核心表现在于对组织创新能力的贡献，。,打造企业核心能力,推动企业持续成长的关键在于形成战略性的企业设计,战略性的企业设计,我能够为哪些顾客服务？哪些顾客可以让我持续成长？这些顾客的需求是什么？,如何为顾客、客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？采用什么样的盈利模型？,为什么我的目标顾客要向我购买？我所提供的价值与同行有何不同？,我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？,顾客选择,盈利模型的确定,战略控制点的把握,业务范围与组织形式的设计,1,2,3,4,通过哪些战略控制方式可以有效地保护增长？,什么样的组织设计可以保证企业的持续提升？,
6、战略业务控制手段,许多领先的企业都建立其各自的战略控制手段,有效的战略业务控制手段的建立目的是为了保证增长的稳定且持续面对不确定性成为常态的环境，企业需要回归基本层面战略业务控制的关键点：行业本质的理解以及产业发展阶段的认识,应对变化获致成功,企业如何应对变化环境变化企业战略的安排管理者如何应对变化关注基点（市场、客户、员工）业绩导向变革创新规范经营危机意识,未来企业关注点调查,客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发,0 20 40 60 80 100,关键绩效指标,持续交付价值,市场 客户员工,应对
7、变化获致成功,企业如何应对变化环境变化企业战略的安排管理者如何应对变化关注基点（市场、客户、员工）业绩导向变革创新规范经营危机意识,业绩导向,实事求是结果说话关注方法,应对变化获致成功,企业如何应对变化环境变化企业战略的安排管理者如何应对变化关注基点（市场、客户、员工）业绩导向变革创新规范经营危机意识,爱因斯坦的小故事： 1951年，爱因斯坦在普林斯顿大学教书。一天，他刚结束一场物理专业高级班的考试，正在回办公室的路上。他的助教跟随其后，手里拿着学生的试卷。这个助教小心地问：“博士，您给这个班的学生出的考题与去年一样。您怎么能给同一个班连续两年出一样的考题呢？” 爱因斯坦的回答十分经典，他说：
8、“答案变了。”,“变”是唯一不变的东西,世界上公司的变革情况,过去5年,2010,79%,57%,资料来源：EIU/安达信/IBM 咨询集团联合调查报告,注:此项调查是经济学家情报社（EIU）/安达信/IBM咨询集团对全球500强企业及全球具有典型意义的中小企业的高层管理人员进行的系统调查。,“变”是唯一不变的东西,“变”是唯一不变的东西,创业成功靠什么？20世纪90年代以前：机会致胜 20世纪90年代之后：策略致胜、 相对领先、差异化持续发展靠什么？系统能力,应对变化获致成功,企业如何应对变化环境变化企业战略的安排管理者如何应对变化关注基点（市场、客户、员工）业绩导向变革创新规范经营危机意识
9、,在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在的有120年历史的公司将活不过25年。 Peter Drucker,规范经营,应对变化获致成功,企业如何应对变化环境变化企业战略的安排管理者如何应对变化关注基点（市场、客户、员工）业绩导向变革创新规范经营危机意识,“人们在试图进行变革时所犯的最大错误是什么？”答案只有一句话：“他们没有在足够多的人群中建立起足够强的紧迫感，并将其作为跳板，向某个新的方向奋然一跃。”（约翰科特的新书紧迫感写于2008年，简体中文版由中信出版社于2009年3月出版。）,危机意识紧迫感,虚假的紧迫感,虚假的紧迫感是一种做任务的假繁荣。“虚假的紧迫感”的对立
10、面是“真正的紧迫感”，区别在于：前者起因是“焦虑、愤怒和沮丧”，后者的起因是“志在必得，尽力争取成功”的必胜信心。“虚假的紧迫感”会导致行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的这些往往会影响人们利用关键的时机处理问题。大量的行动只是管理人员担心自己的前程或迁怒于他人的无效行动，而非是担心组织的未来的正确行动。,紧迫感紧急迫切 “紧迫感不是一种我今天必须召集项目小组开会的态度，而是这次会议必须在今天取得重要成果的决心。采取具有紧迫感的行动不是出于满足、焦虑、沮丧或愤怒等情绪，而是出于发自内心的立即行动争取胜利的意志。这些情绪会自然而然的使人们表现的警觉、主动，经常环顾周围组织内外部的情况，搜寻有利于成功的信息。”,一个物种存活：不是因为最聪明，不是因为最有能力，而是对变化反应最快！ 达尔文,结束语,
