1、项目经济效益分析，又称项目财务论证与评估,是指在预测的市场需求及价格条件下，以企业为出发点评估项目在运行各阶段的投资和生产中的成本与收益情况，考察项目的赢利能力、偿债能力等财务状况，并最终做出项目的财务可行性结论。项目经济效益分析方法-净现值法净现值（NPV ） 就是项目未来报酬的总现值超过项目原投资额现值的金额。净现值法， 即以净现值（NPV）为评估标准，通过计算项目的净现值来评估项目的优劣，并决定项目的取舍。N 每年现金流量 项目未来残值NPV= + - 原投资额 T=1 (1+I)T (1+I)N当项目的 NPV 0 时，项目可行；当项目的 NPV 0 时，项目不可行。项目经济效益分析方
2、法-內部报酬率法内部报酬率(IRR)，又称内部收益率,即可使项目的净现值为零的报酬率；亦可说是项目所能承担的最高资金成本率。内部报酬率法，即以内部报酬率（IRR）为评估标准，通过计算项目的内部报酬率来评估项目的优劣，并决定项目的取舍。NPV= + - 原投资额=0 当项目的 i i 时，项目可行；当项目的 i i 时，项目不可行。项目经济效益分析方法-投资回收期法投资回收期就是项目原投资额的回收期（年）限。投资回收期法,即以投资回收期为评估标准，通过计算项目的投资回收期来评估项目的优劣，并决定项目的取舍。在不考虑资金时间价值时：项目原投资额投资回收期= 项目年平均利润 当项目投资回收期相关标准
3、时，项目可行；当项目投资回收期相关标准时，项目不可行。1.创业时应如何寻求与选择创业项目？2.创业时应如何选择与确定合作伙伴？3.项目可行性研究应包括哪些内容？4.什么是项目的经济效益分析？如何运用净现值法和内部报酬率法练进行项目的经济效益分析？5.什么是创业项目风险风险分析？6.试述项目可行性报告的基本结构。7.公司注册申请前要准备好哪些文件？集中/招标采购的含义与意义 施集中/招标采购有益于提高采购工作效率 实施集中/招标采购有利于提高企业议价能力 实施集中/招标采购有利于杜绝采购腐败建立集中/招标采购组织体系的咨询一般均为方案性咨询。 招标采购，就是以招标形式选择与确定供应商，并利用竞标
4、机制降低采购成本的一种采购实施方式。 集中采购，就是将企业各种物资资源的采购任务集中起来，全部由一个专门采购部门统筹安排与实施采购。集中/招标采购咨询的工作步骤：客户调查 方案设计 撰写设计报告 征询意见 报告定稿 会议汇报 为企业设计一个比较完整的集中/招标采购组织体系并以文字方案形式交给客户。 集中/招标采购咨询的任务：集中/招标采购组织结构设计；各有关部门的工作职能设计；集中/招标采购各项工作流程设计；集中/招标采购各种工作表格设计；撰写方案设计报告。集中/招标采购组织结构的设计 公司采购部一般为直线-职能制结构 集中/招标采购组织体系为矩阵制结构 采购中心询价部的职能：公司计划采购的所
5、有物资的市场信息 零星物资的询价与提出定价与定点建议各物资倉库的职能：所属物资的申请采购 验收入库 库存管理与控制采购中心各采购部的职能：所属大宗与零星物资的采购 采购委员会的组成与职能组成：采购副总 生产副总 技术副总 行政副总 人事副总 财务经理等职能：标书评审 确定大宗采购供应商与供货价格 审议并批准公司采购制度与办法集中/招标采购各项工作的流程设计 集中/招标采购有关表格设计 企业生产经济核算的内容企业生产经济核算的类别包括：按性质分：统计核算 会计核算按组织分：个人核算 班组核算 工段核算 车间核算 企业核算按内容分：产量核算 工时核算 成本核算 奖金核算 企业生产经济核算，是企业各
6、级生产组织及个人依据相关制度要求，对自己的生产成果以及所消耗的资源所进行的各种核算工作的总称。企业生产经济核算的内容包括：个人：产量 定额工时 实耗工时 废品数量（日报）班组：产量 定额工时 实耗工时 废品数与废品率 出勤 辅助材料消耗 （日报或月报 台账）车间：产量 产值 工时 废品率 出勤 成本 奖金建立生产经济核算体系咨询的任务建立生产经济核算的咨询，就是与企业相关部门一起共同设计整个企业的生产经济核算体系。其工作任务包括：核算组织结构设计 单位核算职能设计 核算工作流程设计 核算管理制度设计 核算工作表格设计生产经济核算组织结构设计（大型机械） 生产经济核算组织结构设计（小型化工）各生
7、产单位经济核算职能设计 生产车间核算员工作职能： 公司采购部组织结构：总经理采购副总采购委员会采购中心办公室 询价部 生产采购部工装采购部技改采购部办劳采购部 确定大宗物资供应商与价格的流程采购中心签订大宗采购合同7采购中心办公室通知若干供应商告知中标6采购委员会评标并确定中标供应商及采购价格5采购中心供应商投标4采购中心对外或定向发布招标公告3采购委员会大宗采购物资清单审核2生产部、工装部等部门提交大宗采购物资清单1责任单位工作事项序号 大宗物资采购流程有关倉库提出采购申请倉库上级部门领导签字采购申请提交采购中心采购中心领导签字通知相关采购部财务部按合同信用期付款相关采购部实施采购采购物交倉
8、库验收入库将入库单交中心办公室办公室定期将发票交财务部 零星物资采购流程有关部门提出采购申请申请部门领导签字采购申请提交采购中心采购中心领导签字通知询价部市场询价财务部按合同信用期付款询价结果交中心领导中心领导确定供应商及价格通知相关采购部采购采购物交相关倉库验收入库将入库单交中心办公室办公室定期将发票交财务部江西公司物资采购申请单申请日期：201 年 月 日 仓库主任签字拒收原因拒收数量入库数量仓库验收数量采购部主任采购员实际采购数量领导签字：采购中心审核意见申购数量计量单位申购物资名称申购单位领导签字申购单位（仓库）生产经济核算组织结构设计（大型化工） 生产部生产统计财务部成本会计人力资源
9、部劳动工资员一车间核算员二车间核算员三车间核算员A 工段核算员 B 工段核算员 C 工段核算员班组 1 核算员 班组 2 核算员 班组 3 核算员工人甲 工人乙 工人丙生产部生产统计财务部成本会计人力资源部劳动工资员一车间核算员二车间核算员三车间核算员A 工段核算员 B 工段核算员 C 工段核算员班组 1 核算员 班组 2 核算员 班组 3 核算员生产部生产统计财务部成本会计办公室劳动工资员一车间核算员二车间核算员三车间核算员A 班组核算员 B 班组核算员 C 班组核算员每周及时收取“班组生产周报表” ，并登记“车间生产台账”如实核算各班组辅助材料消耗，并登记“辅材消耗台账”如实核算本车间材料
10、成本、工资成本和制造费用每月按时编制“车间生产统计报表”并上交生产部每月按时编制“车间生产成本报表”并上交财务部每月按时编制“车间员工考勤汇总表”并上交人力资源部每月如实核算本车间员工奖金，并编制“汇总表”报人资部生产工人核算职能：每天如实、规范填写“个人生产日报表”生产部统计员工作职能（略）财务部成本会计工作职能（略）人力资源部劳动工资员工作职能（略）生产班组（工段）核算员工作职能：每天如实、规范填写“班组生产台账” 每周按时、如实填写与上报“班组生产周报表”每天如实核算本班组辅助材料消耗，并按周上报车间每天如实登记本班组“员工考勤表” ，并按月上报车间设计营销报酬制度的步骤及实例 确定关于
11、销售人员报酬的基本政策平均报酬水平政策：为公司平均工资的 2、3 倍保底工资政策：零保底 最低或基本工资保底提成基数政策：按销售额、销售到款额或利润经营管理咨询一般包括哪些内容？ 如何开展企业产品研发状况咨询？ 如何设计企业集中/招标采购系统？ 如何为企业建立生产经济核算体系？ 如何制定企业营销策划方案？ 如何设计企业营销人员报酬制度 ？企业报酬制度设计的内容 企业工资制度设计 企业奖金制度设计 企业股权制度设计 企业工资制度设计企业工资制度设计的基本步骤 确定工资制度的基本政策计算新的平均工资与工资总额计算各等级工资之间的差异率计算与确定各等级工资标准设计各部分工资方案核对工资总额征求意见并
12、对方案作必要修改企业工资制度设计的主要任务 确定工资总额 确定工资结构确定工资等级 确定工资标准制定工资方案企业工资制度设计的基本原则 工资必须随生产增长而增长工资增长速度必须低于生产增长速度最低标准工资不得低于法定最低工资 计算销售人员计入提成的年报酬总额=（10003-150）1012 = 342000（元）=（公司平均工资 销售人员工资倍数 - 保底工资）销售人员人数 12 计算公司年销售收入总额= 200015000 = 30000000（元）=公司年计划销售量 产品计划销售单价 计算销售人员报酬提成率= 342000 30000000100% =1.14%1.2%= 销售人员年 报酬
13、总额 公司年销售 收入总额 100% 确定销售人员报酬的计算公式= 4000001.2% + 150 = 4950（元）=财务部确认的该销售人员当月销售到款额+销售人员报酬提成率某销售人员月销售提成+ 150该销售人员的提成工资保底工资=企业工资制度设计 计算新的平均工资与工资总额目前平均工资=144000012120=1000 新方案的平均工资=10001.1=1100新方案的工资总额=110012130=1716000 元 确定工资制度的基本政策确定工资增长率：10% 25%生产增长率确定工资结构：司龄工资 + 岗位工资确定最低工资标准：600 元确定最高/最低工资倍数： 5 倍左右确定工
14、资等级数：13 个等级企业工资制度设计计算与确定各等级工资标准一级工资标准=600 元二级工资标准=6001.15=690 元三级工资标准=6001.15 =793.5=800 元 十三级工资标准=6001.15 =3210.15=3200 元核对工资总额岗位工资总额=32002+28002+2400 2+ 21001+18400+16007+139010+12000+105012+92013+80066+69015+6000=13171012=1580520 元司龄工资总额=3020+6030+90 24+12046=1008012=120960 元公司工资总额=1580520+120960
15、=1701480 元绩效考核体系设计 基本思路：分层考核 年终实施 主要任务：组织设计 指标设计 流程设计 图表设计 会议流程：分发考核材料 被考单位述职 考组成员评分 收交评分表格 流程设计总体流程：公司 部门 车间 班组 个人一般流程：制定考核安排 成立考核小组准备考核材料 组织实地考查召开考核会议 统计考核意见 绩效考核体系设计企业资金调度中心是企业集团在对财务采取较为集中的管理状况下，为实现集团内部资金充分利用而设立的专门行使对集团资金在各子公司之间合理调配职能的一个财务管理部门。企业集团对财务采取较为集中的管理体制：子公司虽是独立企业法人，但却是利润中心 子公司不仅无投资决策权，甚至
16、无流 信贷权 集团对子公司实行流 定额管理制度 各子公司在旺季时资金不足，淡季时资金盈余企业资金调度中心的设计步骤制定资金调度中心运行规则 设计集团资金调度体系组织结构 图表设计2011 年度 车间考核基本情况表 实际计划安全%实际计划蒸气%实际计划电%实际计划水消耗% 实际计划质量（含量）%实际计划产量（吨） 备注四季度三季度二季度一季度全 年考核指标 图表设计2011 年度 车间绩效考核评价表 90分为优， 80分为良得分合计出勤率内聚力工作态度以身作则制度执行制度完善管 理安 全蒸气电水消 耗0.5 得 5 分， 0.7 得 4 分质 量I20%得 5 分， 5%得 4 分产 量1234
17、5二级一级备注评价得分评价标准考核指标 设计集团资金调度体系中各有关部门的职能 设计集团资金调度工作流程 设计集团资金调度工作的各有关表格企业资金调度中心的运行规则子公司须定期向中心报告现金流量状况 子公司需增加流 时可向中心提交申请 中心如自有资金即以信贷方式将资金划给子公司 中心如无资金则向资金盈余子公司调剂 子公司如无资金盈余则向银行贷款 子公司不需用后将资金归还并计收利息 集团内部资金借贷利率一般等于或高于银行利率如何进行企业报酬制度设计？ 如何进行企业工作绩效考核制度设计？ 财务管理的问题性咨询可从哪些方面进行分析？ 如何进行企业资金调度中心的设计咨询？ 如何进行企业文化的设计咨询？
18、 企业经营计划体系，是指企业年度经营计划以及围绕该计划而制定的企业销售、生产、采购、人力资源、财务、技术等各相关计划的总和。企业经营计划管理咨询的步骤企业生产经营及其管理状况分析企业计划体系结构设计企业各类计划的指标设计企业计划体系组织及相关制度设计企业各类计划制定的流程设计企业各类计划的表格设计生产状况产 品：丙烯酰胺晶体 主要原料：丙烯晴生产流程：发酵制菌 - 水剂生产 - 晶体生产生产分工：发酵制菌 - 发酵车间水剂生产 - 水合车间晶体生产 - 晶体车间生产特点：发酵制菌与水剂生产之间是间断的水剂生产与晶体生产之间是连续的仓储状况 主要原料仓库（地下漕罐 ） 辅助材料仓库 产品仓库管理
19、状况 车间：生产过程管理及相关核算 营销部：产品销售任务进度监控及相关核算 生产部：生产计划、生产组织、生产控制、采购供应、仓储管理、技术管理及相关核算 企业计划体系结构设计经调查分析选择了以下种类计划： 公司年度经营计划（兼含公司营销计划） 公司年度、月度生产计划 企业文化建设的过程设计学习 宣传 强化 检查 完善 公司年度、月度采购供应计划（含辅助生产） 公司年度技术改造计划 公司年度、月度财务计划（预算）企业各类计划的指标设计公司年度经营计划： 经营目标：销售收入 利润总额 税后净利 销售目标：销售量（年、分月） 生产目标：产量 总产值（现价、不变价） （年、分月） 质量 技术改造目标：
20、新增生产能力 财务指标：单位产品成本 资金筹集年度生产计划指标： 产量指标： 产值值班：总产值 工业增加值（现价、不变价） 质量指标：含量 阻距值 月度生产计划指标： 产量指标：发酵（罐） 水剂（吨） 晶体（吨） 产值值班：总产值 工业增加值（现价、不变价） 质量指标：含量 阻距值公司年度、月度采购供应计划指标： 采购计划指标：丙烯晴（吨） 各类辅助材料（公斤）设备维修备件（件）各类技改装备、部件、材料（件、吨、公斤）工具、量具劳保用品办公用品等 供应计划指标：蒸汽、压缩空气、水（吨） 、电（千瓦/小时）公司年度技术改造计划指标： 新增生产能力（吨） 新增固定资产（万元） 技改投资总额（万元） 完成技改进度（%）公司年度、月度财务计划（预算）指标： 绩效指标：销售收入、利润总额、税后净利 成本指标：单位成本、成本总额、成本降低额、成本降低率 费用控制指标：管理费用、销售费用 资金占用指标：储备资金占用、产成品资金占用、结算资金占用 资金筹集指标：流动资金、技改专项资金各类计划的制定 /控制部门： 公司年度经营计划：公司总经理班子 /公司总经理班子 公司年度、月度生产计划：生产部 /生产部、质检部、各车间 公司年度、月度采购供应计划：生产部 /生产部、办公室 公司年度技术改造计划：生产部 /总经理班子、生产部 公司年度、月度财务计划（预算）：财务部 /财务部、各有关单位
