1、点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网()专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 1 页 共 25 页专题研究报告在前期完成的中外运物流业务竞争性分析中，对中国物流市场的主要竞争主体及中外运物流业务存在的若干问题进行了初步分析，本报告在上述基础上对当前物流市场的需求结构及需要与之相适应的中外运的物流能力进行分析，以求找出问题，明确方向，供有关方面参考。供应链管理与中外运物流能力分析供应链管理的应用与发展正在改变着客户的物流需求，同时也给中外运的物流业务带来新的机遇与挑战。面对市场环境的变化，需要中外运重新
2、考虑、评价自身的物流服务能力，并进行必要的调整，采取适当的措施。一、物流需求的转变及对中外运可能产生的影响2000 年，集团的物流发展取得了积极的成果，随着为客户服务深度和广度的提高，中外运的物流能力也越来越多受到各方面的挑战。特别需要注意的是，随着国内外物流市场的发展，客户对物流的需求正在发展着转变，集中体现为由仓储、运输服务为主体的静态物流向以供应链管理为目标的动态物流需求的转变。中外运必须点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网()专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 2 页 共 25 页洞察与深悉
3、这种变化给我们带来的新的机遇与挑战，以便更好地配置集团资源，确定科学的物流发展目标，适应市场竞争的需要。2000-2001 年中国物流市场的发展呈现出由传统的物流服务向以供应链管理为目标的高级物流管理发展的趋势，客户的需求逐步超越运输、仓储等传统的服务模式，而转向 JIT 生产模式创新、零库存管理及供应链流程重组等更高级的物流需求。表现为：1、外资公司逐渐普及供应链管理模式，减少物流分包商，集中选择一家第三方物流公司全面管理其物流业务。2、国内企业开始寻求管理模式的创新，积极引入 ERP（企业内部资源整合系统） 、SCM（供应链管理） 、电子商务，加强生产、销售流程的改造，需求更专业的第三方物
4、流服务。如海信公司开始进行 SCM 与电子商务的配套改革，对物流商提出物流系统重组、物流设计、物流咨询等更高层次的服务要求。3、以供应链管理为核心业务的第三方物流公司进入中国市场。如 RYDER、EXEL 等典型第三方物流公司进入中国市场，RYDER在上海建立合资企业，EXEL 通过 MSAS（英国空运）开拓第三方物流业务。客户物流需求的变化的集中在以下几个方面：1、从关注运输成本、仓储成本转向关注从采购、生产、分销过程中综合物流成本的降低（包括运输成本、存货占用资金的时间成本资本成本、管理成本） ，并更加注重客户满意、减少市场风险点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范
5、本等等，海量，天天更新！点亮网()专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 3 页 共 25 页等物流服务的市场效应。2、由规模生产、规模运输转向更加贴近于市场的即时生产、即时运输（JIT 的生产与配送模式）方式，生产与物流活动更加动态，对物流服务的灵活性、可靠性及增值服务能力提出更高要求。3、由物流资产、局部物流配送的外包转向更的物流管理的外包，减少物流分包商、寻找能够为其提供一体化解决方案的第三方物流公司。以上说明，单纯的仓储加运输的物流服务模式已不能完全满足客户的物流需求，在中国市场，供应链管理时代正在来临，为了更好地适应市场竞争，中外运必须更多考虑专业
6、的第三方物流公司的服务模式与服务理念。这种变化对中外运潜在的影响有：1、对中外运的物流管理，供应链专业知识及提供一体化物流解决方案的能力提出挑战。2、对现有的物流业务提出挑战，如果不能满足客户更深层次物流需求，有可能失去客户。3、对中外运的运输、仓储服务的质量、效率提出挑战，能否满足动态的物流服务需求。4、新的物流需求，会提高对当前物流服务质与量增加，产生新的市场机会。5、新的物流需求，有利于促进中外运的物流发展，从观念上、组织上、产品上、机制促进中外运物流业务的转变。点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网()专业服务于企业（公司策划管理人
7、员）Email:QQ：393812649 第 4 页 共 25 页二、供应链管理给中外运物流业务的机遇上述物流需求转变本质上是供应链管理在物流服务中的普及与应用，供应链管理是现代物流的标志，能否适应供应链的管理决定了中外运物流发展的未来。1、物流服务已经成为供应链管理的一部分，供应链管理的目标成为物流服务的目标最近美国物流协会重新修改了对物流的定义：Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements , and controls the efficient , effective flow and
8、storage of goods , and related information from the point of origin to the point of consumption in order to meet customers requirements.定义的改变说明了物流服务的变化：（1） 物流成为客户供应链管理的一部分，供应链为目标，物流服务成为实现这种目标的手段第三方物流服务。（2） 针对满足客户供应链管理的需要，物流服务正在由运输管理、仓储管理为中心实物配送管理（PHYSICAL DIRTRIBUTON）静态物流需求，转变为从始点到终点客户的生产、存储、流通的效率、效
9、能的计划与控制动态物流需求。点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网()专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 5 页 共 25 页2、供应链管理给客户带来更大的物流服务效能供应链管理的目标可以概括为三点：（1） 生产模式的转变由规模生产模式转变为 JIT 即时生产模式（2） 销售模式的转变由传统销售模式转向更加贴近市场的 B TO B，B TO C 销售模式（3） 物流模式的转变由规模运输、大批量仓储向 JIT配送、零中间库存转变供应链管理过程及相关效能：为了说明问题，先进行物流成本分析：点亮网 http
10、:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网()专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 6 页 共 25 页物 流 总 成 本 曲 线存 货 成 本 曲 线配 送 成 本 曲 线0 TCBADEF GH IJKMA区 -供 应 链 利 润B区 -物 流 配 送 利 润C区 -基 础 物 流 利 润物 流 利 润 空 间 分 析 N 供应链管理降低客户物流成本的途径是通过实现 JIT 生产模式，最大限度地降低库存，并由此降低相关联的综合成本来实现的，这些成本可概括成存货成本（不仅仅指仓储费用） ，包括包括存货的仓储成本、存货占用
11、资金的时间成本资金成本及相关行政管理成本组成。制约企业物流总成本的因素是多方面的，但存货成本与配送成本是其中最主要的两个成本因素，供应链管理是企业存货成本与配送成本交替损益的过程。通过供应链设计与过程，帮助企业实现 just in time 生产，这种生产模式直接根据市场需求动态地制定生产计划与原材料采购计划，减少了企业生产的盲目性，并最大限度地减少存货成本。这些成本的降低是巨大的，表现为图中 FK 曲线的下降过程。另一方面，供应链管理在降低企业存货成本的同时，对于物流配送（高品质的）的依赖性增强，这造成了物流配送业务市场需求的增加，同时也导致企业物流配送成本的提高，在图中表现点亮网 http
12、:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网()专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 7 页 共 25 页为 DJ 曲线的上升。物流总成本是由企业的存货成本与配送成本的交替损益变化决定的，当配送成本曲线-DJ 与存货成本曲线-FK相交于 T 点时，达到均衡，这时企业物流总成本最低，表现为图中物流总成本曲线-HI 之间的 G 点。由此产生了物流全过程中的三个利润空间：A 区-供应链利润：A 区（HGN）为供应链管理的新价值创造区，是由企业存货成本曲线下降超过配送成本曲线上升而造成了物流总成本曲线的下降而形成的，HGN 为物流总
13、成本下降量，也就是供应链管理创造的新价值，由企业与提供供应链管理的物流公司分享，形成了供应链管理业务的利润来源。B 区-物流配送利润：B 区（DTA）为物流配送业务的利润区，是由在供应链管理过程中企业对专业的高标准的物流配送需求的增加形成的，表现为企业配送成本曲线的增加，这种配送成本的增加包含了物流配送业务的利润因素，从而形成了物流公司物流配送业务的利润来源。C 区-基础物流利润：C 区（ODAC）为基础物流利润区（仓储、卡车运输、物流中心等业务） ，分为传统利润区（0CBD）是在企业供应链管理之前对外采购的基础物流服务包含的利润空间，新增利润区（DBA）这是由企业物流配送需求上升所带动的基础
14、物流需求上升，特别是对现代化物流中心的需求增长而产生的，与物流配送共同分享企业配送曲线成本上升所产生的利润空间，形成了新增的基础物流的利润来源。点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网()专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 8 页 共 25 页从上述分析可以看出，供应链管理带来的效应是多方面的：（1）大幅度降低客户物流总成本并给第三方物流公司带来新的利润来源上述 A 区供应链管理利润是由客户与物流商共享的，通过供应链管理物流服务实现了客户与物流公司之间的双赢。如 MARESK LOGISTICS 为 A
15、MERCIAN FOOTWEAR 提供的物流服务，使其生产效率提高了 12%，使其物流总成本节省了超过底线的一千六百万美元，而 MARESK LOGISTICS 从中分成一百六十万美元的额外利润供应链管理的报酬。（2）避免了客户的市场风险，提高了产品对市场的反应能力供应链管理实现了企业的 JIT 生产模式，满足了更加适应市场变化的小批量、多批次的产品生产，从而避免市场价格风险与产品更新换代风险。（3）缩短了交货周期，提高客户满意度如爱立信公司引入供应链管理模式后，交货周期由原来的 7 周缩短到 14 天，大大提高了客户满意度，并加快了资金回收，提高了资金使用效率。（4）通过物流成本转嫁进一步推
16、动了其他物流需求从分析中可以看出，客户 JIT 生产模式的实现必须依赖于专业点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网()专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 9 页 共 25 页物流的 JIT 物流配送服务，从而导致对高水平的物流配送服务的市场需求。同时，客户物流总成本的降低，必须以物流配送的提高为代价，这就导致客户愿意为物流配送业务支付较高的报酬，以满足其降低整体物流成本的需要，这就导致物流配送业务及基础物流业务收入、利润的提高（B 区、C 区利润空间分析）对中外运的影响有以下几个方面：1、 给中外运带
17、来新的业务机会与利润空间供应链管理业务与供应链管理利润。2、 有利于进一步推动中外运物流配送、基础物流业务质和量的需求与提高另外，从利润空间分析看，供应链管理业务、物流配送业务、基础物流业务的利润分别来自于不同的利润区域，形成的机理与利润率的高低都是不同的。A 区-供应链管理利润区，基本上属于纯利润（人力成本为主） ，而且增长的潜力不受业务成本的限制，利润率是最高的。而 B 区-物流配送利润区一方面必须扣除物流配送成本，另一方面企业或提供供应链管理的第三方物流公司在物流配送外购会大力压低物流配送的价格（因为，B 区利润直接表现为企业物流配送成本的上升） ，同时物流配送利润必须与物流中心等基础物
18、流分享（表现为 ABD 的产生） ，所以物流配送利润受到多方面因素的制约，与 A 区利润率相比是较低的。C 区基础物流利润是由物流配送业务的带动下产生的，并需要大量的固定资产投资，同时利润空点亮网 http:/ 提供企业管理，人力资源，品牌策划，文书范本等等，海量，天天更新！点亮网()专业服务于企业（公司策划管理人员）Email:QQ：393812649 第 10 页 共 25 页间的增长有限，所以利润率是最低的。从理论上讲：供应链管理利润率物流配送利润率基础物流利润率这从另一方面说明，从投资回报的角度看，发展供应链管理业务与物流配送业务将有更好的发展前景。三、中外运的物流能力分析（一）物流业
19、务类型与核心能力标准通过上述分析可以看出，在社会物流体系中存在着一种上下游的物流分析与递延需求的关系（如图）：供应链管理（SCM）物流配送Distribution公共运输、仓储业务Transportation & Warehousing 状态 创新业务 转型业务 传统业务服务性质专业知识、管理 有形劳务、管理 资产、劳务输出效能目标实现供应链过程合理化，提高客户资本效率及竞争力满足点到面、面到面的实物分拨、配送满足点到点的位移需求核心能力专业的物流流程设计、控制、管理能力物流配送网络及管理经营、知识、增值服务运输网络、成本、服务利润来源新价值 综合成本+管理费用运费、仓储费、服 务费市场需求初期 发展中 普遍运作特点个案分析 满足个性化需求 公共规模经营交易方式长期契约 契约 一次性交易
