1、 成本控制要点应用指南编者按我们将公司成本控制专题的讨论成果汇集起来，编纂成这本公司成本控制要点应用指南。其中有三点需要说明：第一：控制要点是大家总结公司历史经验，按权重筛选出来的，不可能涵盖所有的成本控制内容。第二：成本控制的详细方法已体现在相应的规范里，我们以控制什么What、怎样控制How和谁来控制Who的编写形式，仅提供一本应用指南。第三：由于相应的规范仍在编制中，本指南的内容将在实践中不断完善。希望它能在工作中为大家带来便利。目 录第一项 . 立项成本控制要点应用指南第二项 . 规划环节成本控制要点应用指南第三项 . 招投标环节成本控制要点应用指南第四项 . 施工环节成本控制要点应用
2、指南第五项 . 材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项 . 销售环节成本控制要点应用指南第七项 . 工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项 . 期间费用的成本控制要点应用指南第九项 . 物业管理成本控制要点应用指南附件 . 北京公司规范化管理系列文件目 录立项成本控制要点应用指南立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件征地费用 少交或晚交，力争
3、减免 项目部负责拆迁安置费用 房产确权后办理拆迁安置费用项目部负责大市政费用自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理工程部、设计部和审算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。1、 新征土地规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本项目部、设计部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二。买断内容 明确买断内容明细 项目部负责付款总额 为公司争取最大利益 项目部负责付款时间 周期长、次数多 项目部负责三通或七通一平的标准明确验收标准明细 工程部、项目部负责2、 买断项目手续风险 与项目付款时间直接挂钩。 项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中
4、项目开发成本构成表、附表一、附表二及买断方式的成本构成合作方式 符合集团要求，有利于北京公司；项目部负责分成比例 双赢原则； 项目部负责交房时间 尽可能地延后交房， 工程部负责交房标准 不低于合同中交房标准项目部负责开发形式3、 合作开发付款总额付款时间选择有利于公司利益的方式项目部负责项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及合作开发的成本构成第一项规划环节成本控制要点应用指南规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基
5、本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件（1）可行性规划设计市场信息搜集和分析市政状况信息分析规划要点确立可行性研究设计任务书可行性设计变更设计部负责，项目、审算、销售部配合暂缺相应可操作参考文件，以下同（2）方案评审组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。由项目、设计、工程、审算、财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定设计部负责，工程部配合1、 规划方案（3）设计成果根据提交的设
6、计成果进行投资估算审算部负责，设计部配合根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部负责，项目部、销售部协作方案设计招投标 设计部（1）设计方案方案设计评审 招投标评审委员会2、报批设计（2）报批注意市政设计注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整项目部负责，设计部配合控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件第二项（1）扩初设计要求对报批设计进一步调整设计要求内部审核设计部负责，知会各部门根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算设计部与工程部负责（2）成本概算制订经营指导书 审算部负责根据扩初设计要求招标专家评审内部评审招投标评审委员会3、扩
7、初设计（3）扩初设计图设计调整 设计部负责（1）地质勘察 搜集权威地质资料自己专业人员勘察（2）设计方案评审桩基设计 2 种以上形式由专家进行桩基形式和桩基结构评审4、桩基设计（3）桩基施工图 设计调整设计部负责，工程部协助（1）施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价 70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核。设计部和工程部负责，其他部门协助（2）报建 政府部门报批费，按政府有关政策交纳。 项目部（3）报施图（4）审图（5）施工配合互审互签，明确修改意见，设计洽商设计部负责，工
8、程协助，知会销售部5、施工图设计（6）面积测算 设计图纸测算与实际施工时检验相结合 设计部负责，工程部协助6、销售包装设计结合营销费用控制施工招投标（1） 方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助市场信息调研根据设计要求确定装修材料和设备（2） 材料设备选型成本方案 制订装修设计目标成本计划明细表装饰综合价格拆分分析设计部负责参见深圳公司文件制订设计任务书 设计部负责，销售部协助7、装修方案设计（3） 招投标评审 招投标评审委员会控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件市场调研 销售部负责（1）小区建筑物功能的经济评估 有针对性扩充建
9、筑物功能 设计部负责，销售、工程部协助（2）市政配套方案 市政状况调研争取政府有利条件 项目部负责根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额设计部负责，项目部协助（3）环境方案设计招投标 招投标评审委员会市场现状分析，智能化必要性分析智能化内容控制销售部负责（4）智能化设计招投标，寻找外部合作，争取双赢招投标小组组织，总经理负责8、功能设计（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性设计部负责，工程部协助（1）设计调整费用9、设计变更 （2）设计变更洽商 严格按照设计变更洽商流程进行设计部负责，工程、销售部协助详见工程现场变更管理规范（1）选型（2）方案确
10、定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部负责，工程部协助10、材料设备（3）采购 招投标 招投标评审委员会 详见设备材料采购规范其他费用 物业管理完善费 限额设计 审算部招投标环节成本控制要点应用指南招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。主办部
11、门推荐五家投标单位报招投标工作组。工程部负责工程监理招投标合同；设计部负责设计、环境、装修招投标合同。审算部负责材料设备招投标合同。销售部负责营销、包装招投标合同。详见招投标管理规范第 8 条至 15 条和招投标管理程序1、投标单位的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历 招投标工作 小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导 招投标评审委员会审核主管领导批准。详见招投标管理规范第 8 条至 15 条和招投标管理程序主办部门起草、制定招投标标准文本1、工程部负责工程监理招投标合同；2、设计部负责设计、环境、装修招投标合同
12、。3、审算部负责材料设备招投标合同。4、销售部负责营销、包装招投标合同。详见招投标管理规范第 6 条、第 16 条至 20条、和招投标管理程序2、招投标文件各 类 合 同 的 招 投 标 书 内 容 应包 含 ：（ 1） 工 期 ；（ 2） 工 程 造 价 或 取 费 标 准 ；（ 3） 质 量 要 求 ；（ 4） 付 款 方 式 ；（ 5） 招 标 范 围 ；（ 6） 结 算 方 式 ；（ 7） 验 收 标 准 ；（ 8） 投 标 注 意 事 项 ；（ 9） 废 标 条 件 （ 投 标 书 必 须加 盖 投 标 单 位 法 人 印 章 ） ；（ 10） 接 标 时 间 ；（ 11） 开 标
13、时 间 ；（ 12） 定 标 方 法 ；（ 13） 投 标 单 位 补 充 意 见 ；（ 14） 标 准 合 同 条 文 ；（ 15） 图 纸 、 其 他 要 求 等 。招投标工作组审核招投标评审委员会审核；主管领导批准；详见招投标管理规范第 6 条、第 16 条至 20条、和招投标管理程序第三项控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件优先顺序1、技术评标2、经济评标3、合作经历1、技术部门负责技术评标2、审算部负责经济标书的评标3、财务部负责审核广告包装费详见招投标管理规范第 21 条至 33 条、和招投标管理程序3、评标和定标(1)技术性评标和定标(2)经济性评标定标综合审核投标单
14、位；评定中标单位招投标评审委员会审核、评定。主管领导批准详见招投标管理规范第 21 条至 33 条、和招投标管理程序施工环节成本控制要点应用指南施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件（1）变更评估项 目 前 期 规 划 、 定 位 要 全面 、 准 确 ， 尽 量 避 免 在 施 工中 的 重 大 设 计 调
15、整 。加 强 施 工 前 的 审 核 工 作 。全 面 考 虑 工 程 造 价 ， 对 可 能发 生 变 更 的 地 方 有 预 见 性 ，并 予 以 事 先 约 定 。各 部 门 全 面 评 估 变 更 带 来的 各 种 变 化 ， 为 审 批 提 供 参考 依 据 。审算部负责计算变更费用（含可能引起的索赔）。甲方项目代表执行修改的工期评估。审算部成本管理员负责计算变更后的成本现状。详见工程变更管理办法“工程变更的控制办法”？根 据 变 更 原 因 将 设 计 变 更分 成 四 类 ， 不 同 类 别 按 相 应的 审 核 签 认 流 程 进 行 。经办部门？详见工程现场签证管理规范第二条
16、、第十三条。设 计 变 更 通 知 单 。 发生变更项目的负责人详见工程现场签证管理规范第 5 到第 8 条。（2）变更的审核签认变更必 须 有 设 计 单 位 、 设计 部 、 工 程 部 、 监 理 单 位 和施 工 单 位 共 同 签 字 后 ， 才 能有 效 。经办部门详见工程现场签证管理规范第九到第十二条。1、设计变更环节（3）变更的审批 主管总经理审批后方可进行变更。 主管总经理 详见工程现场签证管理规范第十三条。（1）签证的必要性现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。施工现场签证 （2）签证的时限 现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。经办部门（设计部或工程部
17、） 详见工程现场签证管理规范第十条。第四项控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件（1）签证的工程量认真核对签证的工程量准确。签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。经办部门（设计部或工程部）详见工程变更管理办法“工程变更的控制办法”？施工洽商通知单 发生变更项目的负责人详见工程现场签证管理规范第 5 到第 8 条。（2）签证的审批 必 须 遵 循 “先 洽 后 干 ”的原 则 。 在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。主管总经理 详见工程现场签证管理规范第十四条。（续）2、施工现场签证（3）签证的反馈对 工 程 变 更 应
18、定 期 进 行 分类 汇 总 统 计 分 析 ， 并 根 据 统计 资 料 对 控 制 工 程 变 更 提 出改 进 意 见 。资料工程师详见工程现场签证管理规范第十八、十九条。3、审图（1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签及审批制度。各专业互审互签制度。力争在开工前把图纸中的问题修改完。甲方技术负责人 详见施工环节成本控制要点三、“审图”4、总分包配合费（1）分包方式（2）分包内容（3）分包的责任界定通过投标确定配合费。应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。甲方代表详见施工环节成本控制要点四、“总分包配合费”施
19、工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。 设计部先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。审算部组织工程部参加限时编制材料计划。材料计划签认。 甲方代表5、材料供应（1）选型（2）材料供应方式（3）材料计划（4）预留时间要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。 经办部门主要解决的是材料供应对施工环节成本的影响，详见施工环节成本控制要点五、“材料供应”（5）付款进度（6）工程进度按合同约定执行付款。按进度付款。多层次多角度审核工程进度。甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位预算人员审核工程价值量6、工程款的支付（1）付款的审批 根据情况由不同级别人员最终审批。 主管副总或总经理详见付款审批程序规
20、范附件 2：“工程款付款流程”材料及设备采购环节成本控制要点应用指南材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件采 购 招 投 标 及 订立 合 同 时 间 暂缺 招投标规范中未提及生 产 周 期 与工程进度相配合运 输 周 期 具体与采购点远近相对应安 装 、 验 收 周 期 与工程进度相配合1、材料进场计划交 叉 作 业 时 间 与工序安排相联系工程部具体参照标准暂缺市场信息 日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。 审算部技 术 参 数 材 料 设 备
21、 的 技 术 参 数 由设 计 部 确 定 或 封 样 。 设计部2、材料的性能价格比招投标必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价选择。审算部详见招投标管理规范第六、七条和设备材料采购规范第四条3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款预 付 款 限 额 控 制首 次 验 收 后 付 款 总 额 进度 控 制 。保 修 款 一 般 不 低 于 合同 总 价 的 5%。依 据 合 同 中 约 定 付 款 。经办部门（工程部或设计部）详见付款审批程序规范附件 3“甲供材料付款流程”和附件7“采购类付款流程”数 量 验 收 几 方 共 同 确 认 货
22、到 现场 数 量 甲方工地代表或专业工程师负责监控验收外 观 质 量 的 验 收安 装 后 质 量 的 验 收 工程部4、材料验收 质 量 验 收投 入 使 用 后 的 质 量 验收 物业公司详见设备材料采购规范第八条材料保管在 合 同 中 明 确 货 物 的卸 货 和 保 管 的 责 任 承 担者5、材料保管与保修材料保修 用 合 同 的 方 式 明 确 保 修责 任 和 保 修 期工程部详见设备材料采购规范第九条、第十三到十六条第五项销售环节成本控制要点应用指南销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总
23、经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件（ 1） 费 用 总 额 确 定 费 用 目 标 总 额 项目部（ 2） 市 场 信 息 收 集（ 3） 营 销 计 划（ 4） 营 销 预 算根 据 各 种 相 关 因 素确 定 具 体 计 划 和 费 用 销售部详见营销费用管理规范1、营销方案（ 5） 营 销 方 案 审 批 征 求 各 方 面 意 见 ，按 审 批 流 程 操 作 主管总经理 详见营销操作流程规范（ 1） 现 场 销 售 人 工 费 用销
24、 售 人 数 控 制销 售 工 作 进 度 控 制奖 励 办 法 控 制销售部部门经理（ 2） 现 场 销 售 器 具 费（ 3） 卖 场 、 现 场 包 装 费（ 4） 销 售 模 型 费 用（ 5） 宣 传 资 料 及 礼 品 费（ 6） 展 销 费销售部专业经理和部门经理 详见营销包装操作规范2、营销现场费用（ 7） 计 划 额 度 控 制 额 度 内 调 剂 和 超 额审 批 制 度 主管总经理 详见营销费用管理规范（ 1） 媒 体 及 广 告 代 理 公司 信 息 收 集 和 分 析 专 人 负 责 销售部 详见营销包装操作规范先 评 后 选 的 原 则 销售部 详见营销包装操作规范
25、内 部 评 审 销售部3、媒体选择（ 2） 招 投 标招 投 标 评审委员会 详见招投标管理规范（ 1） 设 计 、 装 修 市 场 信 息 收 集制 订 装 修 目 标 成 本 总 额 设计部、销售部 详见营销包装操作规范和设计规划管理规范（ 2） 材 料 采 购 信 息 搜 集材 料 、 设 备 选 型 设计部 详见设备、材料采购规范（ 3） 信 息 采 集 及 招 投 标 招 投 标 招投标评审小组 详见招投标管理规范（ 4） 样 板 房 维 护 委 托 物 业 代 管 协 议 物业公司、销售部 祥见物业管理规范4、样板房装修（ 5） 材 料 回 收 、 保 管 和再 利 用建 立 材
26、料 设 备 清 单使 用 登 记闲 置 品 评 估 和 处 理设计部负责，物业、销售部配合详见营销包装操作规范第六项控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件（ 1） 销 售 折 扣 点 待 定 销售前台负责 待制订相关管理办法5、销售回款 （ 2） 回 款 周 期 待 定 销售前台负责，财务监督 详见回款管理规范（ 1） 承 诺 的 给 出 制 作 楼 书承 诺 分 类营 销 部 负 责 ，设 计 、 工 程监 督6、销售补充条款及承诺 （ 2） 设 计 变 更 与 承 诺 变 更 审 批 与 知 会 制度承 诺 变 更设 计 部 负 责 ，销 售 、 工 程协 助待制订相关管理办法7
27、、客户交房（ 1） 交 房 日 期（ 2） 保 修 期（ 3） 质 量 补 偿晚 交 房 原 因 分 类 处理与 施 工 队 洽 商 延 长 保修 期交 房 验 收 协 议客 户 服 务 中心 负 责 ， 销售 前 台 、 物业 公 司 协 作详见补偿管理规范（ 1） 中 介 费 待 定 销 售 部8、其他（ 2） 与 销 售 相 关 的 其 他费 用 （ 如 因 销 售 要 求 而发 生 的 设 计 洽 商 变 更 费 ）严 格 按 相 关 流 程 进行 主 管 副 总详见工程现场变更管理规范等工程预决算环节成本控制要点应用指南工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些
28、信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件1、乙方预算 （1）乙方预算内容的审查先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题审算部负责，设计部协助参见深圳公司有关文件选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作财务部、审算部与主管副总负责确定工程造价咨询公司。2、钢筋用量的核实（1）施工图中的钢筋用量（2）洽商、变更的钢筋用量审算部专人负责抽查与核实工程造价
29、咨询公司的钢筋用量计算工作工程造价咨询公司与审算部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况审算部经理监督详见正在草拟中工程预决算管理规范3、价差的调整（1）材料价差（2）人工价差（3）费用价差严格执行合同中价差调整办法及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策审算部材料组与预算工程师负责详见正在草拟中工程预决算管理规范4、洽商、变更的费用控制（1）图纸审核（2）因市场因素甲方对图纸的修改（3）现场签证工程部项目部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制监理公司审图施工单位审图甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较现场签证中，应明确发生1、 设计部
30、负责建筑专业图纸质量的审核2、 工程部负责其他专业图纸的审核3、 工程项目部负责现场签证的监控4、 审算部负责审核洽商、变更的合理性、完整性（负洽商）详见正在草拟中工程预决算管理规范第七项费用的原因和责任 及经济性控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件（1）工期（2）质量甲方履行自己的合同义务甲方督促乙方履行合同义务工期与质量重视过程中控制1、工程项目部负责施工合同中技术条款的监控2、审算部负责施工合同中合同条款经济部分的监控（3）配合管理 工程部项目经理负责各施工方的配合问题工程项目部负责施工过程中协调、配合5、违约与索赔（4）停工、窝工当造成重大停、窝工时，工程部与审算部及时进行
31、停、窝工费用计算审算部负责违约费用的核实详见正在草拟中工程预决算管理规范期间费用的成本控制要点应用指南期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件（1）公司开发速度、规模与贷款计划制定年度资金计划资金占压费用估算与控制1、财务部负责年度资金计划2、财务部与审算部配合控制占压资金量（2）地价款的支付 制定项目总体开发计划项目部负责项目总体开发计划（3）工程款的支付 制定工程年度付款计划工
32、程部负责工程年度付款计划1、财务费用（4）销售回款的管理 制定年度销售计划 销售部负责年度销售计划详见付款审批程序规范中工程款付款流程、营销费用付款流程2、人工费用（1）薪金（2）岗位津贴（3）出差补助（4）加班补助及其他费用（5）奖金（含即时奖金）依据总部人事部有关规定确定北京公司工资总额依据国家和公司有关规定确定加班补助及其他费用与出差补助依据北京公司奖优惩劣的政策确定奖金额财务部负责详见费用报销规范第 15 条至第 19 条、第 26 至第 29 条。（1）通讯费用 通讯费用实行限额报销（2）交际费用 交际费用实行定额报销（3）车辆交通费 车辆交通费实行油料归口管理；过路费、过桥费、停车
33、费、养路费实报实销管理；维修费、保养费事前审批；部门经理以上私家车限额报销3、行政管理费用（4）其他办公用品费总办与财务部负责详见费用报销规范第 1 条至第 14 条、第 20 至 25 条第八项物业管理成本控制要点应用指南地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司与物业公司的权责关系，防止因权责不清带来的额外成本。控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 参考文件1、委托物业管理（1）未销售的商品房（2）地产公司办公室（3）职工宿舍（4）样板间制定委托管理邀约并致物业公司物
34、业公司就邀约项目提交物业管理方案经同北京公司客户服务中心达成一致意见后签订委托管理协议北京公司客户服务中心负责与物业公司签定委托管理协议详见物业管理成本控制规范中第 8 条2、资产委托经营（1）康乐中心（2）幼儿园（3）班车制定委托经营合同物业公司就委托经营合同提交委托经营方案经同北京公司客户服务中心达成一致意见后签订委托管理协议北京公司客户服务中心负责与物业公司签定委托经营合同详见物业管理成本控制规范中第 6 条3、物业亏损或补贴（1）物业管理费亏损（含环境维护费）（2）取暖费亏损（3）水电费亏损（含差额部分）暂缺 暂缺现阶段集团内物业公司正在筹建万科物业集团公司，如何处理物业亏损或补贴将出台相应政策。第九项
