1、国际项目经理资质认证（IPMP）培训纲要,第一部分 项目与项目管理,培训目标,项目管理,了解项目管理的发展及其应用 掌握项目的定义和特征 掌握项目管理的基本概念及其主要内容 掌握项目管理的阶段划分及其内容 了解项目管理与企业发展的关系,一、项目管理的发展及其应用,项目管理的历史 项目管理的发展过程 项目管理和其它学科的关系 项目管理的发展现状,1.项目管理的发展历史,项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业(20世纪30年代初期到50年 代初期。特征：采用横道图进行项目的规划和控制） 近代项目与项目管理
2、开始于大型国防工业（20世纪50年代初期到70年代末期。特征：开发和推广应用网络计划技术） 现代项目管理与其它学科的交叉发展（20世纪70年代末到现 在。特征：发展成为一门较完整的独立学科体系） 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 国际项目管理协会，成立于1965年 美国项目管理学会，成立于1969年 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理,2.项目管理的发展过程,3.项目管理学科和其它学科领域的关系,一般管理知识和实践,项目管理知识体系,一般公认 项目管理 知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域 之间关
3、系的概念, 搭接的范围并非按 比例.,4.国际项目管理的发展现状,当代的项目管理已发展成为： 一门学科 广泛开展“项目管理知识体系”的研究 一个专业 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位 一种职业 职业项目经理 项目管理专业资质认证,项目学项目管理学科项目管理知识体系 学科化发展,6.项目管理科学的双向发展,8.国内项目管理专业组织,中国项目管理研究委员会PMRC 是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织，上级组织为中国优选法统筹法与经济数学研究会 1991年成立，至今已有14年的历史 举行了四次国内项目管理学术会议、两次国际会议 建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项
4、目管理专业资质认证IPMP 代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，并成为代表中国加入IPMA的惟一会员国组织 PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展 其他项目管理组织 中国建筑业协会工程项目管理委员会 中国工程咨询协会项目管理指导工作委员会 中国国际工程咨询协会项目管理工作委员会,9.国内项目管理的发展动态,中国项目管理学科体系的成熟 C-PMBOK&C-NCB的正式出版 学历教育与非学历教育的竞相发展 中国项目管理的短期技能培训日益普及 学历教育中逐渐引入项目管理专业，特别是项目管理工程硕士的试行 项目管理专业资质认证的火热化发展：IPMP/PMP/CPMP 项目管理应用领
5、域的多元化发展 从传统的建筑及国防领域逐渐渗透到软件、信息、制造、石化等领域 企业项目化管理的出现,10.项目管理专业证书发展,Project,People,Organization,The Profession,11.项目管理证书体系,1999年ICB 2001年ICB2.0 42个要素（28个核心+14辅助）（8个人素质+10总体印象） 2006年ICB3.0 3种能力（46个要素）,ICB3.0能力之眼,技术能力：涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容 行为能力：涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系 环境能力：涉及项目管理与项目环境、尤其长期性组织间的交互作用,
6、17. ICB 3.0定义的46个能力要素,二、项 目,典型项目 项目的定义 项目的主要属性 项目的三重约束 项目的生命周期 项目与运作,1、典型项目,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace,2 项目定义,项目是用来创建唯一性的产品或服务的时限性努力。 时限性是指每一个项目都有明确的开始和结束。 唯一性是指任何产品或服务以一些显著的方式区别于其他任何相类似的产品或服务。,什么是项目？,需要由人来完成；受到有限资源限制；需要有明确的工作任务；需要有计划、执行、控制。,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列
7、特定目标的多项相关工作的总称。,项目定义涉及的因素,项目的特点,一次性,具有特定的对象,有时间限制,有资金限制和经济性要求,特殊的组织和法律条件,项目的特点,管理的复杂性和系统性,3.项目的主要属性,独特性/一次性 多目标属性 生命周期属性 相互依赖性 冲突属性,4.项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。,项目的组成要素,项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度,决策阶段,设计准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段,项目评估阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,编制设计任务书,方案设计,初步
8、设计,施工图设计,施工,竣工验收,动用开始,保修期结束,运营阶段,项目的寿命周期（以工程项目为例）,项目寿命周期,项目管理系统至少是三维的结构体系，如图，一个完整的项目管理系统将项目的各职能工作、各参加单位、各项活动、各个阶段融合成一个完整有序的整体。,示例工程项目管理系统结构,5 项目与运作,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程
9、的实施。,项目与作业的比较,6 项目利益相关者 参加和可能影响项目工作所有个人或组织,成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”,7.项目的分类原则,三、项目管理,项目管理的概念 项目管理的特点 不同层次项目的管理 项目管理的主要内容,1.项目管理的定义,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,2.项目管理概念的理解,项目管理的对象 项目 项目管理的组织特点 临时性、富有柔性 项目管理的手段 计划、组织、指导和控制 项目管理的目标 实现项目全过程的动态管理及项目的目
10、标,3.项目管理的特点,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责、权、利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,4.项目管理与一般作业管理的区别,项目管理：充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的时间期限要求项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业
11、管理：注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。,5.项目管理与日常企业管理的区别,项目管理对象的特定性项目管理组织的临时性项目管理人员的专业性、权威性,两个层次：企业层次、项目层次 四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程 九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理 三个能力，46个考核要素,6.项目管理的主要内容,7
12、.项目管理的五个过程组,项目每一个阶段成果的创造过程都包含着过程组，每一个过程组都有一个或多个管理过程。基本管理过程可归纳为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。,8项目管理五个过程组之间的重叠关系,9项目管理的9大知识体系,质量 管理,范围管理、成本管理、进度管理、质量管理是传统项目管理定义的条件，而沟通管理、风险管理、采购管理、人力资源管理是项目管理适应环境变化的需要，集成管理是对项目管理系统能力的再加强。,项目管理9大知识领域,项目过程组之间关系和跨知识领域之间相互关系,10.宏观管理-项目群管理,项目管理内容 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批 A、B、C不同类别
13、的项目,10.中观项目管理-项目组管理,项目管理内容部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 ,A,A,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,C,10.微观管理-不同主体的项目管理,项目管理内容甲投资主体的项目管理乙设计主体的项目管理丙施工主体的项目管理丁监理主体的项目管理,10.微观管理-不同层次的项目管理,项目管理内容高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理,10.微观管理-不同生命周期的项目管理,项目管理内容 C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证 D 开发阶
14、段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备 E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,四、项目的生命周期及其管理内容,概念阶段 开发阶段 实施阶段 收尾阶段,1.概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系,风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,C概念阶段,2.开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划
15、的制订,项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,D 开发阶段,3.实施阶段及其核心工作,建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,E 实施阶段,4.结束阶段及其核心工作,最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估,文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,F结束阶段,5.项目管理十八步,项目管理“三角形”,
16、广义项目管理,项目合同管理,项目各方管理准则,管理要素,采用了系统工程的思想 、目标管理的方式、科学先进的工具,范围 范围定义,范围规划 结构分解,变更控制,进度 活动排序,时间估计 网络计划,进度控制 前锋线,费用 资源规划, 成本估算, 成本预算, 成本控制, 挣值法,组织 组织设计,责任分配, 团队建设,沟通管理,质量 质量规划, 质量保证 质量控制, ISO 9000 PDCA循环法,多目标体系,项目实施理念,项目创造过程和项目管理过程,策划过程P（Planning)(招标、委托),项目策划过程P(立项、批复),实施过程E(Execution),控制过程C(Controlling),收
17、尾过程F(检验、竣工),项目管理过程,项目管理核心知识点、方法及其间关系,项目管理实施流程,项目管理与企业发展 企业项目管理 按项目进行管理 企业多项目管理 项目组织成熟度模型,五、企业项目管理,1.项目是实现企业发展战略的载体,未来企业发展的三大支柱,战略管理：面向未来，是企业发展的核心项目管理：面向过程，是企业发展的载体 项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。营销管理：面向成果，是企业发展的命脉,2.企业项目管理(EPM),企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导
18、思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。 企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。 “按项目进行管理”（Management Projects） 项目组合管理（Portfolio Management 多项目管理（Managing Multiple Projects MMP）等等，,EPM全方位观点,策略性项目管理机制整合架构,3.按项目进行管理 (Management by Projects, MBP),按项目进行管理将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作
19、, 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。按项目进行管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。,4.企业多项目管理,多项目管理是一种基于组织的，以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的，对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。,5 项目组织成熟度模型 OPM3,OPM3是组织项目管理成熟度模型（Organization Project Management Maturity Model）是PMI最新发布的标准。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。,6.项目管理给企业组织带来的变革,项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力 资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点 责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点 员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合,68,本章结束,谢 谢！,To Be Continue ,
