企业战略管理第4讲.ppt

1、企业战略管理 第4讲,田鑫 中国人民大学国际学院 2015.04.15,授课计划,课程介绍：企业战略管理（2015/03/18） 企业的竞争优势（2015/03/25） 行业分析、行业内竞争（业务层战略）（2015/04/01） 事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/15） 汽车业界的战略管理案例（2015/04/22） 电脑业界的战略管理案例（2015/05/06） 战略过程（2015/05/13） 口头发表（2015/05/20）,2,企业战略图谱,经营层战略(竞争战略) 如何在公司所经营的每一个业务领域创造竞争优势 低成本 集中低成本 差异化 集中差异化 综合低成本/差异化

2、公司层战略(在全公司范围内的战略) 通过协调和配置在多个市场上的活动来创造价值 如何从整体上为公司创造竞争优势 指一家多角化经营公司的总体计划,战略的层次性,公司层战略经营层战略职能层战略,事业的范围和企业边界,向什么市场提供什么商品？自己做什么？ 1.产品市场的取舍（事业活动水平范围）2.价值链上垂直统和的范围（开发、生产、销售等活动）,6,战略管理过程,7,公司层战略,概要: 定义公司层战略并讨论其目的 不同层次的多元化 (N=3) 公司多元化的三个主要原因 价值创造:与多元化战略相关 价值创造: 非相关多元化战略 促进多元化的动机和资源 管理人员过度实施多元化的动机,8,例：宝洁(P&G

3、) 的多元化战略,多元化的目的: 将某一业务中获得的专业技术和知识多元化，运用到另外一些涉及这些知识的业务之中 创建协同关系: 一旦公司将已有的专业技术多元化地运用到其他业务中，那么公司的总价值将比各个业务分别独立运营时的总价值更大（宝洁的位置优势：营销渠道） 宝洁 (P&G) 产品: 女性美容及育婴产品 2005收购吉列、关注男性市场等 570亿美元换股收购吉列，将吉列旗下五大品牌吉列、欧乐b、博朗、金霸王、锋速3,9,宝洁 (P&G)的多元化战略,宝洁 (P&G) (Contd) 将牙刷与牙膏业务合并以创建协同关系 两家公司必须出售另一些产品线, 失掉一些潜在的市场力量（应对欧盟反垄断法）

4、 将“佳洁仕”系列的SpinBrush电动牙刷业务以7000万美元的价格转让给另一家快速消费品公司，将吉列旗下电动牙刷欧乐B品牌将并入宝洁的健康护理部门运作 宝洁收购吉列后，凭借吉列旗下的欧乐B品牌提高其在牙刷市场的席位，进而借品牌延伸到牙膏、牙线等其它的口腔产品，与高露洁竞争 尽管战略看起来具有潜力, 但是在不同的产品之间创建运作联系更加困难 员工合并要求重新安排职位，导致人才流失 做出业务决定的不同方法 对抗组织文化,10,公司层战略,概要: 定义公司层战略并讨论其目的 不同层次的多元化 (N=3) 公司多元化的三个主要原因 价值创造:与多元化战略相关 价值创造: 非相关多元化战略 促进多

5、元化的动机和资源 管理人员过度实施多元化的动机,11,概述,公司层战略: 通过管理和选取一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为期望帮助公司获得超额平均利润公司层战略的价值最终由这样一个指标决定，即“某一业务在其所在公司下的价值要大于被任何其他公司掌控时的价值”。产品多元化 (PD): 公司层战略的主要形式,12,公司层战略,概要: 定义公司层战略并讨论其目的 不同层次的多元化 (N=3) 公司多元化的三个主要原因 价值创造:与多元化战略相关 价值创造: 非相关多元化战略 促进多元化的动机和资源 管理人员过度实施多元化的动机,13,不同层次的多元化 (N=3),1. 低层次 单一业

6、务的多元化战略 当企业95%的销售收入都来自于某一核心业务时所使用的公司战略主导业务多元化战略 当企业70%-95%的销售收入都来自某一单一业务时的情况,14,多元化层次(N=3),2. 中层次多元化 相关约束性多元化战略 低于 70% 的收入来自于主导业务 公司业务间的直接联系(I.e., 共享产品, 技术和分配) 相关联系型的多元化战略 (混合相关型或非相关型) 低于70%的收入来自于主导业务 混合型: 多元化企业的各业务之间仅仅存在较少联系时 (与相关约束性相比),集中于各业务间知识和核心竞争力的传递,15,多元化层次 (N=3 ),3. 高层次多元化战略: 非相关型 低于 70% 的收

7、入来自于主导业务 业务之间无联系,16,多元化的层次及类型,17,多元化的原因,多元化的原因包括价值创造 经营层面相关性: 业务间共享行为 公司层面相关性: 传递公司核心竞争力价值不确定 （现有事业的风险）价值降低 （现有事业的停滞）,18,价值创造的多元化战略: 经营层面和公司层面的相关性,19,公司层战略,概要: 定义公司层战略并讨论其目的 不同层次的多元化 (N=3) 公司多元化的三个主要原因 价值创造:与多元化战略相关 价值创造: 非相关多元化战略 促进多元化的动机和资源 管理人员过度实施多元化的动机,20,创造价值的多元化(VCD) : 相关战略,目的: 获得与竞争者相关的市场影响力

8、 通过相关多元化战略来提高各业务的规模效应 规模经济: 企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式，可应用于复杂的产品市场和工业生产中 VCD: 由相关联系型多元化战略组成 包括： 经营层面的相关性 公司层面的相关性,21,创造价值的多元化(VCD): 相关战略,1. 经营层面相关性: 行为共享 形成规模经济 分享主要的或辅助活动 (价值链上) 业务之间建立联系会带来风险 企业实施相关约束型多元化战略，通过行为共享来创造价值 行为共享并非易事，通常最终实现的协同作用与计划的不同,22,创造价值的多元化(VCD): 相关战略,2. 公司层面相关性

9、: 传递核心竞争力关系到不同业务的资源和技术的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术 价值创造的两种途径 开发核心竞争力所需的资源已经在第一个业务部门产生，将这一竞争力传递给下一部门将不需要耗费资源 无形资源很难被竞争对手模仿和理解，因此企业可以通过传递获得竞争优势 运用相关联系型多元化战略 Honda（内燃机引擎） Sony（小型化） Toyota（精益生产） 哈雷 戴维森公司：主营摩托车，扩充领域包括特定的理财服务、哈雷车友会、摩托车杂志、零配件生产和销售、印有哈雷标志的护具和齿轮、定制轮胎,23,创造价值的多元化(VCD): 非相关战略,通过两种类型的财务经济来创造价值借助公司内部

10、或外部的投资，进行财务资源的优化配置以实现成本节约 有效的内部资本配置资产重组 A公司购买B公司，进行资产重组以使其更有效率的运作, 然后A为了收益在外部市场中将B卖出,24,公司层战略,概要: 定义公司层战略并讨论其目的 不同层次的多元化 (N=3) 公司多元化的三个主要原因 价值创造:与多元化战略相关 价值创造: 非相关多元化战略 促进多元化的动机和资源 管理人员过度实施多元化的动机,25,价值不确定的多元化: 动机和资源,多元化的动机 现有事业的停滞（失败：爱多vcd、小霸王学习机都消失了） 范围的经济性samsung半导体：手机、pc、DC 企业风险的降低（出口需求、需求周期、利率）

11、未利用资源与多元化 低绩效 不确定的未来现金流 协同效应,26,多元化的效果,1.相辅效果complementary effect Suzuki 匈牙利合资公司：为抵消从日本进口零部件的汇率风险，从匈牙利出口葡萄酒（只要是匈牙利产即可） 2.相乘效果synergy effect 火车站上面的百货店或者hotel（利用火车站的集客作用） 比单独找地方开设百货店有利。 3.信息资源的多重利用 花王：香皂-sofina化妆品（油脂化学、界面科学、皮肤科学的knowhow）,27,多元化与绩效的曲线关系,28,多元化企业的资源分配：波士顿矩阵,29,波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和

12、相应的战略对策,明星产品（stars） 高增长率、高市场占有率 企业的现金牛需要加大投资以支持其迅速发展 战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位 发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责,现金牛（cash cow） 又称厚利产品 低增长率、高市场占有率，已进入成熟期 销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资 回收资金，支持明星产品投资的后盾 战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。,30,波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应

13、的战略对策,问号（question marks） 高增长率、低市场占有率，市场机会大，前景好，在市场营销上存在问题 利润率较低，所需资金不足，负债比率高，例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品 应采取选择性投资战略，首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策,瘦狗（dogs） 衰退类产品，低增长率、低市场占有率 利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益 撤退战略：减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即

14、淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移,31,国际化战略 (IS),概要: 传统与新兴动机 国际化战略的四种主要收益 构成业务层国际化战略基础的四个要素 三种公司层国际化战略 影响企业国际化战略的环境变化趋势 进入国际市场的五种模式 国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响 采用国际多元化战略所面临的两类风险,32,上海汽车工业集团 (SAIC): 迈向全球市场,是中国最悠久的汽车生产厂商之一，在中国汽车公司中排名前三位 目标: 进入汽车行业的全球前十强 为此，要在美国汽车市场是进行有效的竞争 生产小轿车、拖拉机、摩托车、卡车，业务还涉及汽车租赁与融资租赁 与通用汽车、德国大众成功合作 持有韩国

15、汽车制造商双龙公司（SsangYong）约51%的股份, 拥有Rover车型的知识产权 SAIC从合作中收获颇多，并拥有许可转让技术，因此决定生产和促销自有品牌的汽车,33,概述,许多公司选择直接投资而不是间接投资 更好的保护它们的资产,34,国际化战略的机遇和结果,35,国际化战略 (IS),概要: 传统与新兴动机 国际化战略的四种主要收益 构成业务层国际化战略基础的四个要素 三种公司层国际化战略 影响企业国际化战略的环境变化趋势 进入国际市场的五种模式 国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响 采用国际多元化战略所面临的两类风险,36,识别国际化战略: 开展国际化战略的动力 (IS),国际

16、化战略 (IS):企业在本国以外销售产品或服务 实施国际化战略的原因 国际市场产生新的潜在机遇 国际多元化: 公司在本国（尤其是发达经济体）市场上推出一项新的产品, 其他国家对这项产品的需求随之产生，于是企业开始将本地制造的产品出口 跨国经营战略: 获取所需资源 其他动机 (i.e.,全球一体化的压力, 国际化品牌产品的无差异需求),37,识别国际化战略: 开展国际化战略的动力 (IS),四个主要原因 1. 扩大市场规模 国内市场规模不能支撑高效的生产设备（韩国企业）2. 投资回报 (ROI) 大的投资项目需要全球市场来获得投资回报 许多国家比较弱的专利保护，使得公司要在模仿者之前迅速扩大海外

17、市场,38,识别国际化战略: 开展国际化战略的动力 (IS),四个主要原因 3. 规模经济和学习效应 扩大市场规模或范围有助于实现规模经济，特别是在制造业，销售业，研发和分配领域 成本在一个更大的基础上扩散 单位利润上升 4. 地域优势（区位优势）: 低成本市场会 有助于发展竞争优势 更容易获取重要的资源 i.e., 原材料，低成本的劳动力，重要客户，其他资源,39,国际化战略 (IS),概要: 传统与新兴动机 国际化战略的四种主要收益 构成业务层国际化战略基础的四个要素 三种公司层国际化战略 影响企业国际化战略的环境变化趋势 进入国际市场的五种模式 国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响

18、采用国际多元化战略所面临的两类风险,40,理由1.总部经营支配和独占力的获得,扩大自己的独占力量 FDI的目的是，面向外部扩大市场支配能力 为了排除企业间竞争，不仅在一个国家，而是在复数国取得支配能力，有利投资企业的诱因 根据水平独占或者垂直独占来扩大企业独占力量 水平独占：2个国家，各国仅有1个同类型企业，复占（duopoly）。如果合并，两家企业间的竞争被排除，总利润增加 垂直独占：通过收买等使产业链的上游，中游，下游合并，形成自己的独占状态，不需要向外支付运输、营销、或者生产环节的费用，企业间竞争被排除，利润增加,41,理由2.向海外转移竞争优势资源,“所有优势”或者“企业特殊优势”（O

19、wnership Specific Advantages ） 企业（本部）拥有的优势 同一产业中，几家企业在特定的经营活动中拥有竞争优势 汽车产业的大部分利润 （TOYOTA、HONDA、VW、BMW等的竞争优势？） 计算机制造和销售70%（DELL、Lenovo的竞争优势？） 通过向海外转移竞争优势，足以克服在国外的不利，可以获得利润 不具备竞争优势的企业一般不可能实现跨国经营 企业特殊优势的源泉 能比其他企业以低成本购入生产要素 比其他企业的生产效率高（toyota人设计的广州工厂vs奇瑞工厂？） 有更优秀的流通渠道 产品实现了差别化（我们为什么买S4，iphone5？）,42,理由3.减

20、少交易成本，内部化而提高效率,内部化：【市场交易】【跨国企业内部交易】Toyota为什么不在国外外包、贴牌生产，而非要自己海外建厂生产？因为（寻找、联系、监督合同执行等）交易成本太大通过使半成品（发动机）生产交易的内部化效率性市场交易，要支付【交易成本】（next page）企业内部计划、指令、习惯等更加有效率,43,交易成本（ Transaction Costs ）,交易成本指达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。包括传播信息、广告、与市场有关的运输以及谈判、协商、签约、合约执行的监督等活动所费的成本 交易成本理论的根本论点在于对企业的本质加以解释 搜寻成本：

21、商品信息与交易对象信息的搜集 信息成本：取得交易对象信息与和交易对象进行信息交换所需的成本 议价成本：针对契约、价格、品质讨价还价的成本 决策成本：进行相关决策与签订契约所需的内部成本 监督交易进行的成本：监督交易对象是否依照契约内容进行交易的成本，例如追踪产品、监督、验货等。 违约成本：违约时所需付出的事后成本（toyota对供应商0检查） 1985年威廉姆森（Williamson）进一步将交易成本加以整理区分为事前与事后两大类 事前的交易成本：签约、谈判、保障契约等成本 事后的交易成本：契约不能适应所导致的成本 讨价还价的成本：指调整适谈判的成本；建构及营运的成本；为解决双方的纠纷与争执而

22、必须设置的相关成本； 约束成本：为取信于对方所需之成本。 互联网降低了交易成本 淘宝网（支付宝）,44,交易成本发生的原因,来自于人性因素与交易环境因素交互影响下所产生的市场失灵现象，造成交易困难所致（Williamson, 1975） 交易成本的来源： 有限理性：因为身心、智能、情绪等限制，不能找出所有可能的选择 投机主义：为自我利益而欺诈，增加不信任，导致交易监督成本增 加，降低经济效率 资产专用性：在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度，它与沉入成本概念有关 不确定性与复杂性：由于不可预期性和各种变化，双方将不确定性及复杂性纳入契约中，使得交易过程增加不少订

23、定契约时的议 价成本，并使交易困难度上 升 信息不对称：交易双方往往握有不同程度的信息，使得市场的先占者拥有较多的有利信息而获益（例1：二手车市场不发展的原因之一。例2：选择学校） 气氛：指交易双方若互不信任，且立场对立，无法赢造满意的交易关系，使交易过程重视形式，徒增不必要的交 易困难及成本,45,理由4.根据LSA理论说明,区位优势（Location Specific Advantage）：能够获得不能移动的经营资源产生的优势 区位优势的例子 便宜、且高质量的生产要素 劳动力：生产基地向东南亚及中国转移（toyota泰国。法国？）（nikon从中国转向东南亚） 原材料：石油、煤气等天然资源

24、的确保（中石油、中海油） 获得高度的竞争力材料 技术：硅谷设立R&D中心（获得最新的IT技术） 市场信息：在发达国家的市场营销据点（例：P&G不取消日本公司，可口可乐日本） 政府的干涉 关税（进口汽车25%，雷克萨斯国产滞后） 国产化率（中国汽车产业政策：第一年40%） 投资优惠,46,理由5.产品周期理论,Vernon(1966) 根据1960年代美国的情况，模型化用“产品生命周期理论”的关联来解释FDI 产品的技术革新、竞争对手的出现、规模经济等因素，随着产品周期的不同阶段而发生变化 由于这些变化，导致立地优势也发生变化，所以生产基地向海外转移,47,产品周期三阶段,新产品 新技术、新产品

25、的构想出现，被生产出来，并形成一个新的产品领域的时期成熟产品 需要扩大，大量生产变得可能的时期标准产品 技术开始陈旧，价格战的时期,48,49,49,数量 创新国,t0 t 1 t 2 t3 t4 t5 时间 | 新产品 | 成熟产品 | 标准化产品 |,消费 生产,出 口,进 口,出 口,出 口,进 口,进 口,发达国家,发展中国家,产品生命周期理论,50,第一阶段,第二阶段,第三阶段,美国,西欧国家,发展中国家,t,出口量,进口量,国际化战略 (IS),公司选择两种基本的国际化战略：业务层国际化战略和公司层国际化战略 业务层国际化战略 遵循范用的战略：成本领先战略，差异化战略，聚焦战略或整

26、体战略 公司层国际化战略 (N=3) 母国拥有重要的竞争优势来源 资源和能力允许公司追求其他国家的市场 国际优势的四个决定因素,51,52,国际优势的决定因素,公司层国际化战略,53,国际化战略 (IS),公司层国际化战略 (N=3) 1. 多国化战略 企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元(SBU) ，由这些单元向本地市场提供本土化的产品 注重每个国家或地区之间的竞争 个性化的产品来满足本地消费者的需求和爱好 采取措施使公司远离全球竞争冲力 建立受保护的市场地位 行业细分中的竞争大多收到本地市场差异化的影响 各个市场的差异性导致交易的不确定性,54,国际化战略 (IS),2. 全

27、球化战略 不同国家的市场销售标准化的产品并有总部确定竞争战略 重视规模经济 全球报告标准化有助于这种战略(i.e., 会计和财务) 战略和运营决策集中在公司总部,55,国际化战略 (IS),2.全球化战略 涉及一个国家独立的战略业务单元 总部试图将业务单元整合，增加了管理成本 降低风险 对本地市场的一些发展机遇反应迟钝 更少的有效学习过程 (统一和标准化的压力),56,国际化战略 (IS),3. 跨国化战略 企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应 竞争目标! 战略结构的整合要求全球的协调和本地化的灵活性 弹性协调：通过一体化的网络来建立共同的远见和各自的职责 具有挑战性，但是在国际市场竞争

28、中的必要性越来越明显 全球竞争者的增多，增加了对成本削减的需求，对个性化产品的需求要求企业将产品差异化甚至是针对本地市场进行本土化 越来越多的企业使用,57,国际化战略 (IS),概要: 传统与新兴动机 国际化战略的四种主要收益 构成业务层国际化战略基础的四个要素 三种公司层国际化战略 影响企业国际化战略的环境变化趋势 进入国际市场的五种模式 国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响 采用国际多元化战略所面临的两类风险,58,环境趋势,跨国化战略很难实施 两种新趋势 1.外来者劣势 在恐怖袭击和伊拉克战争以后，这种趋势增强 全球化战略现在并不普遍，是相当难以执行的，即使在运用基于互联网的战略也

29、是如此 关注区域市场可以使企业在区域市场内合理安排资源进行有力竞争 2. 区域化 集中在特定一个区域 增加市场理解力/实现规模效应/贸易条约 (I.e., 欧盟，美洲国家组织，北美自由贸易协定) 促进区域中各国家及地区间的贸易往来,59,国际化战略 (IS),概要: 传统与新兴动机 国际化战略的四种主要收益 构成业务层国际化战略基础的四个要素 三种公司层国际化战略 影响企业国际化战略的环境变化趋势 进入国际市场的五种模式 国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响 采用国际多元化战略所面临的两类风险,60,国际市场进入模式 (N = 5),遵循国际化战略的选择 五种主要模式 1. 出口 2. 特

30、许经营 3. 战略联盟 4.收购 5. 新建全资子公司,61,国际市场进入模式 (N = 5),1. 出口 低成本的在邻近国家建立运作 涉及合作协议 高运输成本 缴纳关税 对营销和分配控制较少,62,国际市场进入模式 (N = 5),2. 特许经营 低成本国际扩张 被许可者承担风险 较少控制生产和营销 较少的潜在回报 (许可者和被许可者共同分享) 存在被许可者模仿技术和产品的风险 灵活的所有权模式,63,国际市场进入模式 (N = 5),3. 战略联盟 分享风险和资源 有利于核心竞争力发展 进入新市场需要更少的成本和资源 可能存在不协调，对抗或者合作者之间的不信任 难于管理,64,国际市场进入

31、模式 (N = 5),4. 收购 迅速进入新的市场 可能存在整合困难 成本高 需要协商和交易,65,国际市场进入模式 (N = 5),5. 新建全资子公司 成本高 过程复杂 组要最大限度的控制 具有最高的潜在回报 高风险 绿地投资: 新建全资子公司,66,国际市场进入模式 (N = 5),进入模式动态:选择适合当前状况的模式; 受很多因素的影响 出口，特许经营和战略联盟: 有利于早期市场发展的策略 战略联盟: 用于更加不确定的环境 全资子公司更加很适合当： 知识专利权在新兴市场中没有受到很好的保护 行业中企业数量增长迅速 全球整合的需求高 收购或者绿地投资: 在国际市场中具有较强的持续力,67

32、,进入模式1：出口（最初期方法）,间接出口（最简单） 优点： 简单，不需要海外知识 交给出口管理代理公司（通关文件、外币兑换、沟通） 缺点： 海外受委托方也销售竞争对手的产品，不能确保优先销售，甚至突然被取消 无法积累海外经营管理经验 例：奇瑞2001年出口叙利亚 2001年的北京车展，正在北京参加车展的叙利亚汽车商萨米尔对奇瑞“风云”轿车可谓“一见钟情”，为了能把它出口到叙利亚，萨米尔立即从北京追到了奇瑞公司的所在地安徽芜湖。,68,进入模式1：出口（最初期方法）,直接出口（从销售部门选出出口负责人公司内部设立海外出口部门） 优点： 无需海外生产成本，本国集中规模经济性 缺点： 本国生产高成

33、本的不利 有些产品运输成本高（例：啤酒，水泥） 应对关税障碍（例：目前的lexus困境） 海外生产,69,进入模式2：海外生产（1）,100%独资 Green Field（从0开始自己建设） 上海GM，23个月 1997.1.10- 1998.12.17收购当地现有企业例：中石油在伊拉克,70,名词解释：Greenfield Investment,A Greenfield Investment is the investment in a manufacturing, office, or other physical company-related structure or group of

34、 structures in an area where no previous facilities exist. The name comes from the idea of building a facility literally on a “green“ field, such as farmland or a forest. Over time the term has become more metaphoric. Greenfield Investing is usually offered as an alternative to another form of inves

35、tment, such as mergers and acquisitions, joint ventures, or licensing agreements. Greenfield Investing is often mentioned in the context of Foreign Direct Investment,71,进入模式2：海外生产（2）,合资 优点： 能够取得所在国的知识、信息 分担风险与成本 应对当地政府的本土化强制政策限制 公关更容易缺点： 管理及技术的外流风险 不能完全控制合资公司 合资双方意见不一致,72,例：四川一汽丰田组织构架,73,进入模式2：海外生产（

36、3）,契约制造（Contract manufacturing）：做出详细指示，委托给海外企业制造，自己没有生产设施，仅负责销售 优点： 不需要设备投资（Apple的ipod委托给富士康生产）缺点： 不能吸收当地知识 不能发挥自主性 不能做出适合当地市场的营销和生产的改进,74,进入模式3：其他（1）,许可证：某一企业，允许另一企业在一定期间内，使用自己的发明、设计，知识产权、商标、技术知识等无形资产的契约 优点： 许可方不需要投入资金，被许可方负责融资（特别是在不习惯、政治风险大的国家，不必担心资金回收不回来） 缺点： 不能控制被许可方 技术外流 被许可方成为潜在竞争对手（例1：马自达，海马汽

37、车）（例2：美国家电电视机等日本）（例3: 7-11） 解决方案：1.Cross License（双方相互提供无形资产）2.提供许可证的同时，双方合资（富士施乐）,75,进入模式3：其他（2）,特许经营：允许一方通过付费形式，获得在经营运作中使用另一方的商标、标志语、生产线、及生产方式的权利（快餐业、酒店业等服务业被广泛应用）（麦当劳、肯德基）（汽车4S店） 优点： 授权方不需要投入资金 授权方不需要承担风险 缺点： 不能保证被许可方达到全球统一的服务标准，在海外评价差的话，影响品牌力受被授权方（当地合作伙伴）的能力影响（麦当劳、肯德基Japan）,76,77,对国外活动的控制程度,转移到国外

38、市场的资源数量,间接 出口,通过代理或者分销商出口,与当地的合作伙伴成立合资公司,全资子 公司,特许经营,许可经营,如何选择进入模式,不存在绝对优秀的方式各种方式都有其优缺点根据自身能力和情况选择,78,国际化发展阶段,Stage Model 第一阶段：间接出口（管理全部在国内），依靠商社等代理公司 第二阶段：直接输出（开拓海外市场，在当地设立销售子公司）（对接当地市场客户，细致对应当地需求） 第三阶段：当地生产（零件组装、生产）（零件运输费、关税、低劳动力成本） 第四阶段：当地生产（新产品的当地生产）（关税、国产化率等政治对应） 第五阶段：地域、全球统合，R&D也开始在海外设立（开始地域间协

39、调，各国间的联动）例：http:/www2.toyota.co.jp/jp/facilities/worldwide,79,国际化战略 (IS),概要: 传统与新兴动机 国际化战略的四种主要收益 构成业务层国际化战略基础的四个要素 三种公司层国际化战略 影响企业国际化战略的环境变化趋势 进入国际市场的五种模式 国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响 采用国际多元化战略所面临的两类风险,80,战略竞争结果 (N = 3),国际多元化: 公司跨越国家或地区界限，到不同的地区或市场销售产品或提供服务的战略 遵循国际化战略选择和进入模式 (N=3) 1.国际多元化和回报 2. 国际多元化和创新 3.

40、 管理跨国公司的复杂性,81,战略竞争结果 (N = 3),1. 国际多元化和回报 国际多元化程度上升时, 企业的回报首先是降低，但是随着企业渐渐学过国际扩张的管理方式，收益立即迅速增加 2. 国际多元化和创新 不断发展新的产品和市场 将新技术融合到运营中的机遇 提供资源维持创新,82,战略竞争结果 (N = 3),3. 管理跨国公司的复杂性 地理分布 物流成本 管理成本 贸易壁垒 文化多元性 政府不稳定性,83,国际化战略 (IS),概要: 传统与新兴动机 国际化战略的四种主要收益 构成业务层国际化战略基础的四个要素 三种公司层国际化战略 影响企业国际化战略的环境变化趋势 进入国际市场的五种

41、模式 国际多元化战略对企业收益及其创新性的影响 采用国际多元化战略所面临的两类风险,84,国际环境中的风险,两大主要风险 1. 政治 2. 经济 国际扩张的限制：管理问题,85,国际环境中的风险,86,国际环境中的风险,1. 政治风险 政府不稳定 冲突或战争 政府规则 多样化并且存在中途的法律机构 可能的私有财产国有化 政府腐败 政策的变化,87,国际环境中的风险,2. 经济风险 不同货币汇率的差异和波动 政治风险导致的投资损失 国际扩张的限制：管理问题 地理分布 贸易壁垒 物流成本 文化多元性 不同国家的其他差异 公司和东道国之间的关系,88,分组口头发表课题及要求,选择一家企业按照本课程所

42、讲授框架进行分析，应包括： 企业背景资料（母国、产品、业务范围等） 所处行业分析 该企业某业务层战略是什么？ 该企业具有什么样的竞争优势？ 该组织结构有什么变化？ 该企业的边界是如何拓展的（即公司层战略）？ 其他 要有自己独到的分析和解决方案 5-6人一组，组长整合PPT，负责项目分工和协调,书面报告要求,选择一家企业按照本课程所讲授框架进行分析，应包括： 企业背景资料（母国、产品、业务范围等） 所处行业分析 该企业某业务层战略是什么？ 该企业具有什么样的竞争优势？ 该组织结构有什么变化？ 该企业的边界是如何拓展的（即公司层战略）？ 其他 交报告截止日期：2015年5月31日24：00 （只写自己负责部分即可） 形式：电子版word报告（3000字），形式严谨，禁网络copy 请学委打包发我邮箱, 18915413973,91,