1、精益生产如何运用到中国制造,機 構 : 深圳市华能企业管理咨询有限公司 顾 问 : 陽 光 日 期 : 2010-08-21,制造业运营管理系列之一,成长还是膨胀?,某公司年终总结会上,总裁慷慨激昂的说:,“去年我们营业收入1个亿,今年的目标是2个亿,明年4个亿, 后年8个亿,三年内上市- -”,两个画面有什么共同的特点?,那就是只关注产出，而不关注投入！,试想?,如果营业额成长一倍；,人员也增加一倍；,设备也增加一倍；,面积也增加一倍-,那还叫成长吗？,不过是膨胀而已！,什么是效率?,效率 = 投入 / 产出,关注投入产出比,提升效率,是管理的基本职能,也是管理的根本目的,1.1回归制造业管
2、理的源点;,什么是生产效率?,生产诸要素的投入产出比人;机;料;能源;空间- -,1.1回归制造业管理的源点;,人的投入产出比,假设一个公司有1000人;,真正创造价值的人有500吗?,500人每天上班8小时,真正在干活的有几个小时?,真正干活的有几个小时里,真正有效率的是?,生产效率 = 产出工时 投入工时;,产出工时 = 产出数量 标准工时/每单位;,投入工时 = 直接人员出勤工时之和;,设备的投入产出比,假设一个公司有100台设备;,真正完好的设备有80台吗?,80台设备,每天真正开动的有几个小时?,真正开动的几个小时里,真正有效率的是?,综合设备稼动率 = 时间稼动率 性能稼动率 一次
3、良品率;,时间稼动率 = 实际开机时间 计划开机时间;,性能稼动率 = 实际产能 计划产能;,一次良品率 = 实际良品数 实际产能;,物料的投入产出比,假设一个公司一个月产值1千万;,需要储存多少物料才能做1千万产值呢?2000万?3000万?,2000万当中,报废的有多少? 呆滞的有多少?,没有明确用途的有多少?真正本月要用的有多少?,报废率 = 本期报废金额 本期库存金额;,呆滞率 = 本期呆滞金额 本期库存金额;,库存周转天数 = (月期初库存+月期末库存) 2 月出货金额;,场地面积的投入产出比,假设一个公司占地面积10万平方米;,实际用于生产的有多少平方米呢? 5万平方?,5万平方米
4、当中,真正在创造产值的有多少面积?,车间不象车间!仓库不象仓库! 几乎是一种普遍现象!,有效面积率 = 有效生产面积 总面积;,月单位面积产出 = 月实际产值 总面积;,能源的投入产出比,假设一个公司每月产值1000万;,需要用多少度电呢? 万元产值消耗电力多少度?,需要用多少立方水呢?万元产值消耗水资源多少立方?,需要用多少吨煤呢?万元产值消耗标准煤多少吨?,?度电/万元 = 月实际产值耗电总度数;,?立方水/万元 = 月实际产值 耗水总立方数;,?吨煤/万元 = 月实际产值 耗煤总吨数;,我们的优势,劣势,机会和威胁;,1.2回归制造业的盈利模式;,1.2.1制造利润;,1.2.2夯实制造
5、业基础工程;,标准工时子系统-决定人工成本;,标准用量子系统-决定物料成本;,标准费用预算子系统-决定制造费用;,基础决定高度;基础工程没有建设好;企业管理很难做., 内部报价核算单:, 标准工时子系统;,标准用量子系统;,标准费用子系统;, 内部报价核算单:,1.2回归制造业的盈利模式;,1.2.3销售利润;,品牌附加值;,渠道附加值;,1.2回归制造业的盈利模式;,1.2.4开发利润;,设计附加值;,工艺附加值;,1.2回归制造业的盈利模式;,1.2.5我们在做什么!,以前是产品与服务包装,现在是概念吵作;,进行所谓的低成本扩张与微笑曲线结构;,低成本-压榨供应商;,扩张-做大应收应付现金
6、流,取得银行贷款,然后什么赚钱做什么;,微笑曲线-放弃制造和对制造的了解和学习实践;,取得国家补贴或上市;,1.2回归制造业的盈利模式;,1.2.6战略思考四问?, 我们公司可以提供的产品或服务是什么？, 我们主要的客户是谁？, 我们的专长或核心能力是什么？, 公司现在和未来的的目标是什么？,管理咨询与培训服务,制造业企业,内部运营管理咨询,做一流的制造业管理咨询公司,1.3回归人性与常识;,1.3.1专业不是技术,把专业变成常识才是技术;,1.3.2不管感性理性,管理最终必须通人性;,1.3.3我们不是没有目标,而是找不到原点;,1.3.4我们不是没有知识,而是没有常识;,2.1精益生产的定
7、义;,“精”表示精良、精确、精美；,“益”表示利益、效益,精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷,零库存进军.,2.2精益生产的核心;,核心是消除一切无效劳动和浪费,不良/修理的浪费,加工的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,库存的浪费,制造过多?过早的浪费,等待的浪费,管理的浪费,2.3精益生产的实质;,精益生产方式的实质是管理过程.,过程管理是要 研究生产工序 科学地安排作业流程 严格地培训员工 实行生产作业流程化/标准化/规范化/制度化.,管理过程是按 计划 组织 指挥 协调 控制 步骤有序地展开.,2.4与传统生产的区别;,2.4.1改变了品质控制手段,单个产品的品质检验由作
8、业员负责,品管人员负责批量性错误的控制;,由检验产品为主转向验证产线/设备/模具/工艺/材料/人员;,由厂内品质检验转向供应商辅导和客户质量跟单;,品质控制三阶段: 合格率-直通率-品质成本.,2.4与传统生产的区别;,2.4.2消灭(减少)了各种缓冲区,透过单件流或小批量流缩短投入产出的周期.,透过生产线平衡减少产品堆积和等待.,透过RFID实现信息流和物流同步,2.4与传统生产的区别;,2.4.3增加了职工的参与感和责任感,要提升产品质量先提升生活质量与品味;,给压力不如给责任;,给责任不如给前景;,给前景给信用;,至于素质,执行力,团队,手法 等如果没有上面这些都是空谈.,2.4与传统生
9、产的区别;,2.4.4职工培训并与职工交流,丰田的终身雇佣制为师徒间技术传承提供了可能;,(每个员工的价值是不同的衡量员工价值的标准是他在技术/工艺/知识 )这为职工培训和学习提供了动力,丰田实行终生雇佣和年功序列(按工龄、经验来确定报酬),以上两个条件同时具备才能使培训职工和职工交流成为可能;,2.4与传统生产的区别;,2.4.5管理信息自动化,信息流与物流/工作流同步,流水作业/装配组立式生产方式宜采用扫描条码方式管控生产；,工站作业/制造加工式生产方式宜采用读卡器读物料卡和工卡方式管控生产；,淡化中间层生产主管的生产职能，由计划部门直接指挥到 产线班组长,2.5精益生产产生的前提;,2.
10、5.1精益生产出现的两个前提,“资源稀缺”,“多品种、少批量”,精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺” 和“多品种,少批量”的市场制约的产物.,“资源稀缺”-中国战略性资源供需缺口,资料来源:根据2002年中国资源报告整理得到,“资源稀缺”-对于掌握资源者来说是一个伪命题,强势机构和个人太容易获得资源,轻易透过概念操作与政策影响获利, 使精益生产在我国缺乏推行的气候和生态., 20万平方米做100万套,40万平方米规划130万套;, 制造业工厂转型物业管理公司,地主收租100万/每月;,“多品种、少批量”,订单数量级分析(1),1-99PCS订单占订单张数79.41%,该数量级成为本
11、公司主流订单;,2010年1月至3月共365张订单,总数量107691PCS,平均每张295PCS;,订单数量级分析,1903639/202=9424,万位/千位订单笔数占83.17%,万位/千位订单数量占80.07%,万位-千位订单是本厂主流订单,万位-千位的中位数是?,“多品种、少批量”,“多品种、少批量”中国的制造形态绝非这么简单;, 1-99PCS订单占订单张数79.41%,该数量级是前一家公司的主流订单;, 十万位/万位/千位订单张数占83.17%,该数量级是后一家公司的主流订单;,以上两家公司的特点与差异:, 在同一个地区-中国.广东.深圳;, 在同一个时段-2010年01月至03
12、月;, 不同的市场-一个是内销市场,一个是外销市场;,4. 不同的行业-一个是-行业,一个是-行业;,看来我们不只需要精益生产,更需要中国式的精益生产!,2.6精益生产的范围,2.6.1精益营销,2.6.2精益开发,2.6.3精益制造,精益生产计划;,精益供应链管理;,精益设施规划;,精益生产过程管理;,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.1计划部门组织职能选择;,计划职能;,物控职能;,采购职能;,仓储职能;,生产计划不是一张纸,更不是一张废纸!,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.1计划部门组织职能选择;,计划体系是什么;,组织体系;,表单体系;,运作体系;,计划是一个由组织/表单/运
13、作组成的确保能被执行的体系!,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.2计划部门组织架构设计;,小型公司,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.2计划部门组织架构设计;,中型公司,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.2计划部门组织架构设计;,大型公司,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.3计划部门岗位与岗位职责规划;,3.2表单体系设计;,3.2.1订单负荷分析,3.2.2主生产计划编制;,3.2.3生产作业计划编制;,3.2.4物料进料计划编制;,3.2.1订单负荷分析,订单负荷分析的目的:,订单汇总(已接单,未出货订单的管制),负荷分析(现有订单在各制程的负荷状况),答交(使交期答复不再
14、是凭直觉),插单(使插单不再是霸王硬上弓)!,订单负荷分析的要素是什么呢？,3.2.1订单负荷分析,订单汇总-需求;,标准工时与标准产能-标准;,产线产能资源-供应;,订单负荷分析三要素:,订单负荷分析的格式:,3.2.1订单负荷分析,订单负荷分析后的对策:,3.2.1订单负荷分析,为什么要进行订单负荷分析？,你了解工厂吗？,工厂要面临淡季和旺季,淡季的特点:单少人多,需要保持最低出勤;,旺季的特点:单多人少,需要控制最高出勤;,如何进行淡旺季转换？,订单负荷分析后的对策:,3.2.1订单负荷分析,极限旺季-29天/月;2班/天;12小时/班, 12H/班, 11H/班,10H/班,9H/班,
15、8H/班;, 30天/月,29天/月,28天/月,27天/月,26天/月;25天/月,24天/月,23天/月,22天/月;,如何进行淡旺季转换？, 2班/天,1班/天;, 8条线/车间,7条线/车间,6条线/车间,5条线/车间4条线/车间,3条线/车间,2条线/车间,1条线/车间;,极限淡季-22天/月;1班/天;08小时/班,订单负荷分析后的对策:,3.2.1订单负荷分析,水库爆满时下暴雨怎么办？,如何插单？,开闸泄洪;,水库没水时遇旱灾怎么办？,挖地下水;,工厂相似的情形是什么？,订单负荷分析后的对策:,3.2.1订单负荷分析,工厂旺季时需要插单怎么办？,如何插单？,延时-加班-加人-扩线
16、-外发-不接订单?,都不是什么好的对策？,提升生产效率才是可行的方法!,可是要提升生产效率已经很难了哦？,订单负荷分析后的对策:,3.2.1订单负荷分析,不要只做管理对策,而是要构建管理循环？,标准工时,标准产能等基础资料一定要建立;,生产效率,设备稼动率等关键绩效指标一定要导入;,生产效率,设备稼动率等关键绩效指标数据一定要正确;,生产效率,设备稼动率等数据不正确也没有关系;,我们做订单负荷分析的时候可以验证出来;,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划编制的目的:,选择物料获得的途径-自制/外发/外购;,排定自制/外发/外购物料的交期;,协调交货周期与各主要作业段落的作业周期;,如何决策采
17、购,外发,自制物料;,采购,外发,自制作业周期划定,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划编制的三要素:,分段与各段起点与终点划分;,各段作业周期分析;,标准订单与特殊订单的定义;,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划编制的格式:,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,在产销平衡的基础上编制主生产计划,在合理生产作业周期的基础上编制主生产计划,设置生产计划达成率监督主生产计划的达成,透过订单负荷分析实现,透过订单作业周期表实现,透过生产计划达成率及产销协调会实现,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,订单作业周期总表,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,订单作
18、业分段周期表,透过生产计划达成率及产销协调会实现,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,不是计划没有变化快,变化没有电话快,而是要把变化纳入计划之中;,外部环境的变化;,内部环境的变化;,自然环境的变化;,变化主要表现在以下几方面;,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,主生产计划是连接制造业工厂各部门的重要纽带;,连接样板与大货的纽带;,连接前制程与后工序的纽带;,连接自制/外购/外发的纽带;,作用主要表现在以下几方面;,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,作业周期划定是主生产计划编制最重要的内容,过去的作业周期分析;,现在客户的现实需求;,未来公司市场竞争的
19、需要;,周期来自以下几方面;,3.2.3生产作业计划编制;,编制生产作业计划的目的:,安排每条产线/每台设备生产的顺序;,安排仓库备料的顺序;,安排设备,工模治具准备的顺序;,安排其他部门配合的顺序;,生产作业计划的格式按生产方式分四种:,以订单号/款号/订单数量为最小计划单元;,以每台设备为最小计划单元;,以每条流水线为最小计划单元;,以每个工站或每个工位为最小计划单元;,生产作业计划的格式需围绕最小计划单元展开,3.2.3生产作业计划编制;,3.2.3生产作业计划编制;,编制生产作业计划的三要素:,制造程序图;,计划上/下线时间与实际上/下线时间;,计划生产数量和实际生产数量;,投入产出工
20、时与生产效率计算;,将生产作业计划与生产效率日报合二为一是简化流程的要诀,3.2.3生产作业计划编制;,生产作业计划的执行:,开工前是生产日计划,开工后是生产日报表;,生产日计划安排8小时工作量,留下工作调整的空间;,生产效率按90%,设备稼动率按75%,使计划的实现有保障;,日计划由计划部门制作,生产部门报上实际生产数量;,用生产(日计划)效率(日报表)把计划部门和生产部门紧密联系起来,3.2.4物料进料计划编制;,物料进料计划编制的目的,物料采购交货日期的安排是依照主生产计划;,物料进料交货日期的安排是依照生产作业计划;,协调主料/辅料/包材与生产前段/中段/后段作业;,协调供应商送货与仓
21、库收货作业;,协调仓库发料与生产领料作业;,3.2.4物料进料计划编制;,物料进料计划编制的三要素,物料进料计划没有ERP的支持将是十分困难的;,工厂-N个客户-N张订单-N个成品-N种物料 = 天量工作;,采购周期(正常与紧急）;,主生产计划;,生产作业计划;,3.2.4物料进料计划编制;,物料进料计划的格式,3.2.4物料进料计划编制;,物料采购周期表的格式,3.2.4物料进料计划编制;,物料进料计划的执行,物料采购计划依主生产计划编制;,物料进料计划依生产作业计划编制;,供应商依物料采购计划安排生产;,供应商依物料进料计划安排送货;,以上物料采购/进料计划由采购部根据生产计划制定;,考核
22、采购部的关键绩效指标是准时合格配套到料率;,3.3运作体系构建;,3.3.1计划编制规则的制订;, 交期优先:产销平衡时运用;, 客户优先:订单大于产能时,按客户分级排序;, 料齐优先:相同的客户等级,按料齐优先原则按排;, 优先原则;,3.3运作体系构建;,3.3.1计划编制规则的制订;,上线倒推:根据交期倒推各制程上线日;, 进料倒推:根据各制程上线日倒推进料时间;,准备倒推:根据进料时间倒推备料,设备,模具,品管准备时间;, 倒推原则;,3.3运作体系构建;,3.3.1计划编制规则的制订;,各级计划均须由专人负责制定,便于把握计划的全盘和防止计划的冲突;,各类计划制定并审批之后,都应及时
23、下达到相关部门,计划的发放要不遗漏/不延误,接收人员须实行签收手续 ;,专人负责及时下达原则;,3.3运作体系构建;,3.3.1计划编制规则的制订;,“计划”是协调的依据；“监控”是协调的基础；“总结”是对协调效果的检查;, 阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段,检查生产计划的达成情况,出现问题及时处理,以防止出现更大偏差而难以弥补;, 跟踪协调阶段检查原则;,3.3运作体系构建;,3.3.2计划修订规则的制订;,生产作业计划的更新修改需遵循以下原则,生产作业计划的更新修改周期时间最低不低于物料备料时间;,生产作业计划的更新修改周期时间最好不少于一天时间;,生产作业计划的更新修改周
24、期时间越长管理的舒适感越好;,考虑越周全,被修改的机会就越少.,3.3运作体系构建;,3.3.2计划修订规则的制订;,3.3运作体系构建;,3.3.2计划修订规则的制订;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立
25、;,有结果无后果,是管理的大忌.处罚是确保计划执行的底线,4.1策略采购;,4.1.1供应商信息收集与分析筛选;,4.1.2供应商评估与量产条件确认;,4.1策略采购;, 供应商调查： 潜在供应商 商务评审： 潜在供应商 实地考察： 潜在供应商 提出品质改善计划： 潜在供应商 首批样品评审： 潜在供应商 批量评审： 后备供应商 建立供应商考核指标： 签约供应商 首三月评估： 合格供应商 定期的供应商表现评审： 合格供应商,4.1.2供应商评估与量产条件确认;,4.1策略采购;, 供应商调查：供应商寻找条件、调查范围、调查内容 商务评审：分析确认资料、确定是否继续认证 实地考察：体系是否符合基本
26、要求 提出品质改善计划：计划是否恰当 首批样品评审：技术参数是否符合标准 批量评审：可采购性 建立供应商考核指标：考核内容及标准 首三月评估：供应商表现,确定是否升级 定期的供应商表现评审：供应商表现,确定供应商等级,4.1.3供货协议的签订;,4.1策略采购;,定义;,产品描述;,协议的有效期和终止;,价格和税费;,付款和收货;,保证;,交货;,知识产权;,供方和供方人员;,诚实信用;,其它;,定义;, 交货,绝对,卖方,相对,买方,用这个模型我们可以归纳 出几种市场形态?,我们的主要材料属于 哪种市场形态?,相对买方 市场,绝对买方 市场,相对卖方 市场,绝对卖方市场,4.2物控采购;,4
27、.2.1买方/卖方/相对/绝对形势分析;,绝对,卖方,相对,买方,我们有用不同的采购 策略进行市场区分吗?,设物料仓 领用结算,材料直供 出货结算,依周期下单 收货结算,依周期下单 循环取货,4.2物控采购;,4.2.2买方/卖方/相对/绝对物控策略分析;,4.2物控采购;,4.2.3如何成为供应商的主力客户;,如何成为外发加工商的主力客户,该加工商每月加工费总计多少?我方付出的加工费是多少?,该加工商每台设备,每小时加工各客商产品的加工费是多少?,该加工商每个工人,每小时加工各客商产品的加工费是多少?,该加工商有多少工人,多少设备?排给我们的是多少?,找门当户对的加工商和供应商,把自己做成加
28、工商和供应商的A级客户.,4.2物控采购;,4.2.3如何成为供应商的主力客户;,如何成为外购供应商的主力客户,找门当户对的加工商和供应商,把自己做成加工商和供应商的A级客户.,料号整合,设计标准化;,供应商整合,采购规范化;,整合下单,分批送货;,物料整合计划总表-18大类物料,历时4个月,整合前料号总数4060个, 整合目标料号数3627个,实际整合完成后料号总数3520个.下降13.3%.,整合下单的好处:,减少下单次数,降低订货费用;,汇集量能,增加与供应商谈判的筹码;,分批进料的好处:,降低库存前置天数,从而加快库存周转;,降低物料库存总量,从而减少存储成本;,整合下单与分批进料是最
29、基础的物控手段.,整合下单与分批进料的难处:,存在漏下单的风险;,增加跟进物料进料进度工作的难度;,用ERP软件辅助完成整合下单与分批进料的动作.,需要编制物料进料计划以配合生产进度;,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.1交货周期的分析确认;,策略库存物料采购时机及库存方式确认,订单交货周期数据收集与分析；,物料交货周期数据收集与分析;,订单作业周期划分;(订单转换,技术准备;物料采购,生产),各类物料采购策略的制订;(采购,外发加工,自制,策略库存),各类物料采购,外发加工周期的确认；,各类物料自制生产周期的确认；,订单交货周期数据收集与分析,从ERP中抓出1000笔已结案完工订单,
30、分析这1000笔资料可以分析出以下结论,订单交货周期数据收集与分析,订单延误率 = 延误笔数 总笔数,订单需求天数 = 需求日期 下单日期,订单实际天数 = 实际日期 下单日期,订单数量级: 个位,百位,千位,万位数订单各占多少笔,各占多少比例?,交期统计分析(案例),(接下页),备注: 1.项目平均交期= 49.9 + 29.9 = 79.8天,交期统计分析(承上页), 物料交货周期数据收集与分析,从ERP中抓出对应1000笔订单的采购单交期,分析这1000笔资料可以分析出以下结论,来料延误率 = 延误笔数 总笔数,物料需求天数 = 需求日期 下单日期,物料实际天数 = 实际日期 下单日期,
31、 物料交货周期数据收集与分析,物料交期统计分析(案例),(接下页),备注: 1. 物料平均交期= 16.8 + 28.4 = 45.2天,物料交期统计分析(承上页),订单作业周期划分,部门,作业周期与日期安排模拟,订单作业周期划分,部门,作业周期与日期安排注意事项:,1: 串联与并联(并行作业);,2: 从历史看未来(过往作业周期分析);,3: 对过往作业流程进行删减并除和优化(管理流程简化);,4: 对新的作业周期与日期进行目标设定;,各类物料采购,外发加工周期的确认;,正常状态下的采购/外发周期;,紧急状态下的采购/外发周期;,最低采购/外发生产数量;,最低采购/外发运输数量;,送货时间点
32、与送货路线;,交接方式与验收方式;,全方位展开考量,全流程分析研究,自制件的配套生产;,各自制件部门产线,设备条件确认;,各自制件部门产能确认;,各自制件部门生产周期确认;,各类物料自制生产周期的确认;,规划各线分单原则及淡旺季变化时的对策,自制件的配套生产,策略库存物料采购时机及库存方式确认；,策略库存物料类别品种甄别;,策略库存物料采购时机确认;,策略库存物料关联市场确认;,策略库存物料采购量确认;,策略库存物料之采购成本,存储成本,订购成本分析;,策略库存物料资金占用分析;,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.2品质标准的交换确认;, 来料品质标准建立的步骤;,来料品质标准交流的载
33、体设计与内容设置；,来料品质标准的确认与修订;,来料品质标准的文挡,图挡,实物资料库建立;,来料品质标准的双向培训与双向交流;, 来料品质标准建立的时机;, 来料品质标准建立的步骤;,开发部门提出物料尺寸规格性能要求(开发BOM);,工程部门验证修订物料尺寸规格性能要求(标准BOM);,物控部门最后确认物料尺寸规格性能要求(workingbom);,品质标准部门制订通用的来料品质检验标准;,品管部门根据通用来料品质检验标准,样品确认书 及客户订单个性化物料品质要求进行来料检验,来料品质标准建立的时机;, IQC来料检验时;, 采购下单时;, 签订年度采购协议时;,开发部物料选型时(样品确认书)
34、;,来料品质标准交流的载体设计与内容设置；,来料品质标准的确认与修订;,来料品质标准由供方业务部确认?,来料品质标准由供方品管部确认?,来料品质标准由供方技术部确认?,来料品质标准由供方生产部确认?,来料品质标准的文挡,图挡,实物资料库建立;, 来料检验标准的文档的建立(通用标准);,客户特殊品质标准的传达执行(专用标准);,将通用或专用品质检验标准拍成照片或图挡;,双方会签实物限度样板;, 把制作过程和检验过程拍成DV;,来料品质标准的双向培训与双向交流;,需方IQC培训供方QA与IPQC;,供方QA培训需方IQC与IPQC;,双方开发人员培训双方品管人员;,管理信息传播的六种工具:,信息不
35、对等是一切痛苦的源头;,比语言更有效的是文字;,比文字更有效的是数字;,比数字更有效的是图表;,比图表更有效的是照片;,比照片更有效的是影像;,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.3供需双方良性互动的建立;, 单向跟催与双向交流;,供应商产线产能认证;,异常状态下的进度跟进;,延误供应商产能与交货能力再分析;,供应商交货能力辅导与选别;,与策略采购部门的工作互动;, 单向跟催与双向交流;, 改单向跟催为双向交流;,让供应商了解你的物料需求;,让你了解供应商的生产计划;,让供应商了解你的生产进度;,让你了解供应商的生产进度;,供应商产线产能认证;, 如有可能最好让供应商做你一家的产品;,退
36、一步说也要让供应商有一个车间做你一家的产品;,实在不行也要让他们有一条线专门做你的产品;, 最后底线是让他们有几台机专门做你的产品;,验证供应商的产线,设备,模具,材料,环境,人员 是否满足您的品质产能需求;并固化生产条件.,异常状态下的进度跟进;,在生产计划中预留订单作为来料延误订单的替补;,不用责备或其他过激言辞做为工作语言;,用电话进行三点定位调查实际情形;,距离不远的话可以亲临现场了解;,与供方人员进行直接的开诚布公的交流;,延误供应商产能与交货能力再分析;,延误供应商的总产能是多少?,你下给该供应商的量是多少?,你的量占供应商产能的比例是多少?,你公司在供应商心目中的分量和印象如何?
37、,该供应商还有改善的动机,潜力和可能吗?,供应商交货能力辅导与选别;,供应商生产效率综合;设备稼动率辅导;,供应商生产计划编制;生产进度跟进辅导;,供应商品质标准制订;品质控制能力辅导;,供应商上游物料取得渠道分析辅导;,与策略采购部门的工作互动;, “一找多”还是“多找一”;,“她找你”还是“你找她”;,别人的信息收集回来还是自己的信息发散出去;,如何在网站中编制合作商机?, 如何进行供应商生命周期管理?,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.4供应商延误交货分析;,各中类物料的延误状态分析;,各小类物料的延误状态分析;,各供应商延误状态分析排行;,各大类物料的延误状态分析;,对生产的影
38、响程度分析;,各大类物料的延误状态分析;,各中类物料的延误状态分析;,各小类物料的延误状态分析;,来料延误对生产的影响程度分析;,各供应商延误状态分析排行;,来料延误分析只有排行到供应商才有解决的可能;,供应商来料延误状况要分两个层级进行分析:,供应商来料延误率1= 供应商来料延误批次所有供应商来料延误总批次.,供应商来料延误率2= 供应商来料延误批次该供应商来料总批次.,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.5供应商不良交货分析;,各大类物料的不良状态分析;,各中类物料的不良状态分析;,各小类物料的不良状态分析;,各供应商不良状态分析排行;,各大类物料的不良状态分析;,各中类物料的不良状
39、态分析;,各小类物料的不良状态分析;,各供应商不良状态分析排行;,不良状态分析只有排行到供应商才有解决的可能;,供应商来料不良状况要分两个层级进行分析:,供应商来料不良率1= 供应商来料不良批次所有供应商来料不良总批次.,供应商来料不良率2= 供应商来料不良批次该供应商来料总批次.,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.6供应商不良改善对策;,不良供应商品控与过程控制能力再分析;,供应商品控能力辅导与选别;,与开发工程部门的工作互动;,不良供应商品控与过程控制能力再分析;,供方品管组织是否完善?,供方品质控制点设置是否合理?,供方品质控制标准是否与你的标准契合?,供方关键品质流程是否有瑕疵
40、(特裁!返工!),需方品质要求是否超出供方加工工艺水平?,该供方是否具有改善的动机,潜力和可能吗?,供应商品控能力辅导与选别;,供方品质系统在供方组织中权威性调查;, 供方品质系统专业能力调查;,供方产品设计,工艺成熟性调查;,供方产品生产,物料稳定性调查;,供方还有改善的意愿?潜力和动机吗?,与开发工程部门的工作互动;,将尺寸,理化性能不稳定的物料品种反馈给开发工程;,将不良物料的不良状况分析给开发工程;,将尺寸,理化性能改善建议推荐给开发工程;,共同选定最合适的物料;,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.7供应商不良改善的长效对策;,定位(战略)与理性(配称);,精确的流程与细节的规
41、范;,健康的机制与良性的双向互动;,不断的修正与升级;,回归常识与人性;, 定位(战略)与理性(配称);,定位(战略):,1: 成本领先;,2: 聚焦;,3: 差异化;,理性(配称);,1: 精确的流程;,2:规范的细节;, 精确的流程与规范的细节;,体认双方的价值观和企业文化;,站在双方的利益上的合作与流程设计;,由不断丰富的规范细节构建供需双方的默契;,门当户对,平等合作,互惠互利,求同存异,健康的机制与良性的双向互动;,策略采购,供应商管理与物控采购三权分立;,改“货比三家”为“货比三等九家”;,构建供应商管理的“非常设跨部门组织”;,在品质标准,检验方式,判定方式,及物料准时性方面充分
42、共享和良性互动;,不断的修正与升级;,“与时俱进”是发展的永恒主体;,流程需要不断的修正,细节需要不断的升级;,供需双方在同一乐曲的指导下才能翩翩起舞;,用常识和人性检验管理流程和规范,回归常识与人性;,这是一个专业泛滥,常识缺乏的年代;,这是一个如狼似虎,人性缺乏的年代;,回归最真实的需求,我们就能找到最核心的功能;,5.1物流分析;,5.1.1产能目标规划与制造策略选择;,产品系列与各系列标准款确认;,产品系列月目标产能设定;,每月工作天数与每天工作小时数设定;,制造策略的选择(自制/外发/外购);,用常识和人性检验管理流程和规范,5.1物流分析;,5.1.1产能目标规划与制造策略选择;,
43、1.1:机箱代表产品分析,1.1.1:代表产品名称规格：,1.1:机箱代表产品分析,1.1.2:代表产品冲压件数量及设备需求计算：,1.1:机箱代表产品分析,1.1.3:代表产品注塑件数量及设备需求计算：,1.1:机箱代表产品分析,1.1.4:代表产品喷油件数量及设备需求计算：,2.1:机箱代表产品分析,2.1.5:代表产品丝印件数量及设备需求计算,2.1:机箱代表产品分析,2.1.6:代表产品插件数量及设备需求计算,2.1.7:机箱设备需求计算,2.1:机箱代表产品分析,2.1:100万产能与设备需求汇总分析,2.2: 规划前后各主要功能板块面积对比分析,5.1物流分析;,5.1.2水平物流
44、与垂直物流方向选择;,物流途程（213.8m）,5.1物流分析;,5.1.2水平物流与垂直物流方向选择;,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,【方案一说明】1.该方案基本满足总体物流自右向左，从上到下，较少出现物流交叉迂回； 3.该方案也很好的考虑了注塑产能的扩展；2.烤漆规划在顶楼满足了烤漆生产对无尘的要求和方便了废气的排放；不足之处：烤漆的前处理要考虑腐蚀和废水的排放，且烤漆件的物流产生了迂回；,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,【方案二说明】1.该方案基本满足总体物流自右向左，从上到下，较少出现物流交叉迂回； 2.烤漆规划在顶楼满足了烤漆生产
45、对无尘的要求和方便了废气的排放；不足之处：烤漆的前处理要考虑腐蚀和废水的排放，且烤漆件的物流产生了迂回较方案一更多；（详见物流对比分析）,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,【方案三说明】1.该方案基本满足总体物流自右向左，从上到下，物流路线最优； 2.烤漆规划在一楼靠近冲压生产，既使烤漆的前处理废水方便处理，同时物流便捷； 不足之处：烤漆的前处理废气的不便排放，且烤漆件的生产无尘要求难以满足；,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,机箱生产物流分析（方案一）,物流途程（423.8m）,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,机箱生产
46、物流分析（方案二）,物流途程（229.1m）,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,机箱生产物流分析（方案三）,物流途程（96.2m）,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,三种方案生产物流搬运对比分析,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,布置方案的评价与选择,【选优说明】：方案三综合为最优，顾问推荐；,5.2产线设计;,5.2.1标准款选择与标准工艺设计;,5.2产线设计;,5.2.1标准款选择与标准工艺设计;,5.2产线设计;,5.2.2一件流/小批量流与生产节拍选择;,如果能做到一件流最好是选择一件流;,如果不能做到一件流那最合适的托盘或容器是什么?,最合适的托盘/容器的最适宜的批量是多少?,每个托盘/容器的最合理的周期时间是多少?,5.2产线设计;,5.2.3产线设计与设备选型;,5.3平面布局;,5.3.1 产品别/工序别/成组设计/固定式布局决策;,Takt Time: 27 Secs,5.3平面布局;,5.3.1 产品别/工序别/成组设计/固定式布局决策;,Drilling,D,D,D,D,Grinding,G,G,G,G,G,G,Milling,M,M,M,M,M,M,Assembly,A,A,A,A,Lathing,Receiving and shipping,
