1、,企业如何选育用留人才,你听到的留住5%你读到的留住10%你看到的留住20%你讨论的留住40%你力图实施的留住70%你教授的留住90%,人员选拔 员工培训 如何使用人才 如何留住人才,目 录,如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资真正的执行型人才其实是免费的,让合适的人上车,1.请问在部门岗位出现空缺时，您更倾向于哪种途径来选人：内部选拔还是外部招聘？2.您在对选拔人员进行面试的时候，能否选到合适的人3.在员工选拔中应该按：最高
2、标准还是适合标准?相互比较还是绝对比较?4.选拔结果确定后，人力资源部门有没有必要对落选人员进行面谈？,思 考,招聘选拔流程,1、是不是有人离职了，就马上要报人员需求、以补充人员空缺？2、能否及时找到合适的岗位空缺满足 渠道？,问题讨论,选拔中的分工,设计申请表格（附件）出具考题参与面试取证参与雇佣决定给经理以适当的培训和咨询,确定岗位所需的能力评估候选人做雇佣决定,人力资源部门,部门经理,雇佣中的误区,象我（理工大的、女生、）相信介绍信(人)触及对方尊严：建立良好关系、称赞、巧妙提醒回到主题、轻松环境首因/近因效应（只记首尾、不记中间，要做好面试记录）晕轮效应/负面效应（缺点掩盖优点（头发）
3、、优点掩盖缺点（外表衣着）相比错误（列明岗位能力要求、测评纬度，与标准对比）忽视业务基础知识或情商个性特点,选人要明确的几个观念,不是选拔最优秀的，而是选拔最合适的候选人与评价标准进行比较，而不是候选人之间进行比较不要随便降低标准来录用人员选人既要看到冰山之上也要看到冰山之下,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做,行为,技能知识,价值观,自我定位,需求,人格特质,是我该做的,我要做,生来就是做这种事,“水下冰山理论”,冰山上的内容,挑选标准(沟通技巧) 对话、报告、写作、阅读挑选标准（管理技巧） 计划、组织、实施、委派、评估,STAR的方法,目标 Target,行动 Action,结果 R
4、esult,情景 Situation,STAR方法的应用,提问时，要尽量使所提的问题能够诱使应聘者说出符合STAR因素的答案。例如：,问：请给我举一个过去跟客户打交道时困难最大的例子，好吗？答：让我想想，在上一家公司有一个客户，当时是情况。为了赢得这个客户，我做了一些，最后是赢得了一笔大单子。,面试所提问题的纠正,思考,考察业务人员（开票员/业务员）的甄选纬度,销售雇佣中的误区,这个行业里来的在原来公司销售做得不错的踏实肯干，吃苦耐劳的八面玲珑、能说会道的有关系有背景的技术功底深厚的胆大有冲劲的面试时偏重于被面试者的工作激情和责任心，忽略了能力和岗位是否匹配 （张轶提出）,甄选纬度举例(销售市
5、场),设身处地自信自我激励交流灵活性决断力,围绕销售维度准备问题 #1设身处地,你认为你会给他人带来什么麻烦？当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的？我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅。你是怎么做的？结果如何？ 举例描述在一对一的谈话中当你应该让步时，你是如何决定的？当这样做时，你获得了怎样的成功？ 你是否曾经置身于这样的境地，别人受到很糟糕的待遇、因事故受伤或受到故意的伤害？你的反应是什么？ 当有人情绪失控或发脾气时，你的反应如何？,围绕销售维度准备问题 #2自信,举例说明你曾遇到的重大挫折，你是如何应对的？ 当你的提议被拒绝时你是如何处理的？ 如果有人把他的错误怪罪于你，你是如何
6、应对的？ 从他人的错误中你学到了什么教训？ 你如何避免过去犯的错误再次发生？ 你是如何拒绝他人的提议和想法的？你怎样才承认你是在压力下？在销售过程中你遭受的最大压力是什么？你是如何应对的？,围绕销售维度准备问题 #3自我激励,是什么使你想申请这一职位？在没被要求的情况下，你主动完成了哪些内部或外部的事情？ 你是否有过这样的经历过，一些不可预料的事情打破了已准备好的和被接受的计划？你是如何克服的？ 描述一下当你发现你或你的团队没有按照预算或预定的计划工作的情形。你采取了什么措施？ 当你获得客户订单时有什么样的感觉？,围绕销售维度准备问题 #4交流,你认为什么样的人最容易相处？为什么？给出一个过去
7、的例子说明你是如何和一个非常难缠的人合作的你是否容易被他人所接受？你为什么这样认为？ 何时是你倾听他人的最佳状态，何时状态最糟？ 描述一下在工作中你所喜欢的沟通方式。这与和你一起工作的人的有什么不同？为什么？多长时间人们会自愿地给你反馈？他们通常会给你什么样的反馈？,围绕销售维度准备问题 #5灵活性,你是如何应对复杂的环境的？什么障碍会阻碍你完成销售工作？你是如何积极解决的？描述一下你曾经成功应付过的非常难对付的客户。你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。描述当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解决的？他人说的什么事情的确会惹恼了你？你如何发现竞争对手在做什么？,围绕销售维度准备
8、问题 #6决断力,你最成功的被组织采用的建议是什么？你是如何做到的？ 通常你是如何让你的同僚同意或接受你的观点或建议的？ 什么样的推销情形你感到是最具挑战或最艰难的？ 你要为有决定权的人做一次销售演讲或描述新观念，你是如何做准备的？ 你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人进行描述的？ 当客户拒绝了你的建议时，你做了什么？,思考：如何提问？,一个老总在面试一个HR部门经理的岗位时，这样问，你觉得是否有效？1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设计的，压力特别
9、的大，而且要经常出差。你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？,参考回答,在考察管理能力方面 1）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？ 2）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子。在考察团队协作能力方面 1）人力资源部和部门经理经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？ 2）作为HR部门经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善内部的沟通状况？能否经常出差 1）上一家公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？ 2）这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？,思考：你认为这些提问方式如何？,请你描述一件过去遇到的很难处理的事情，好吗？你喜欢一
10、直很忙吗？你上一次和客户意见相悖时，是怎么处理的？你认为理想的团队精神应该是怎样的？你在原来的公司里是如何处理团队之间的矛盾，如何跟团队之间的人进行沟通的？你的中长期职业发展规划如何？,结构面试，附件营销储备面试评估表 非结构面试（随机问问题） 情景面试（推销某产品） 小组面试（无领导小组面试） 压力面试 演讲式或答辩式,面试形式多样化,避开人员雇佣的误区 明确STAR方法的应用 提前确定人员甄选纬度 丰富面试形式,回 顾,人员选拔 员工培训 如何使用人才 如何留住人才,目 录,分享,出产品之前先出人才。 松下幸之助办公司就是办人。 柳传志不善于培养或运用人才，事业就不可能顺利开展人才的培养是
11、否得法，是事业成败的决定性因素,案例思考,某业务人员小李因业绩优秀而被提拔为部门负责人，因为业务量增大、工作负荷加重，小李深感手下仅8个人不够，于是提交了6个人的需求。但是人员招聘/选拔到位后，小李发现他更忙了，新客户开发、招投标、交报表报告等，每天早出晚归，应接不暇，而且近来也发现，部门内一个老员工经常请假、出去拜访客户脱岗；刚进来的那些新人，你给他什么任务，都不能独立完成。所以他深感痛苦，找到人力资源部要求退人，重新换熟手过来分析与讨论,案例思考,未实现从业务精英向管理者角色的转换；没有想办法培养下属；内部管理制度和规范缺失，对业务人员的管理束手无策。分享：技能是教出来的，不是个人悟出来的
12、（有人认为不是）。企业管理者应该像球队教练一样，通过积极主动的辅导，不断提升员工的生产力和执行力。,对员工进行辅导/培训的瓶颈,没有时间（1/3反馈），大部分时间用于：开会、打电话发短信、批公文、接待客人不了解手下的工作，eg.沃尔玛人才培养方式对于员工的技能辅导认为是浪费时间，并不能明确界定员工所在岗位所需能力、也并未分析员工与所需能力之间的差距，见附件人资岗/销售岗技能调查表员工对培训积极性不高，认为是完成任务；（请假的多）“拿来主义”，更多地要求用老手，不会培养人自身技能不够,目前九州通的人员培养方式,内部集训（管理层培训（如营销高级经理培训）、采购/中药/器械等专业培训、储备人员培训（
13、如高管、营销储备等）和外部培训（公开课或专业知识）岗位资格认证培训、知识技能专项培训、储备人员培训新员工入职辅导（辅导老师制）、老员工在岗绩效辅导与评估代理职务/挂职锻炼/交叉培训/轮岗应城培训基地：基层人员的培养，如营销储备订单培养,员工辅导技巧,1、建立“辅导员”辅导机制： 目前江西公司推行新员工的辅导机制了吗？ 辅导员队伍是由哪些人员组成的？ 辅导员是如何开展辅导工作的？ 辅导效果如何？（求新员工写辅导心得 做得不太好） 辅导结果应用于何处？ eg1.湖北销售部张杰离职的案例 eg2.企管部新员工辅导规定，见附件 eg3.仓储刘部长 新员工培养经验谈。,员工辅导技巧,2、对员工辅导的内容
14、如何确定？1）岗位所需基本理论与实务 工具技巧：文书、制表、统计、主持会议、谈判（PPT比赛） 人格培养：细心、沉稳、积极、胆识、协助2）分析培训需求的方法：,分析培训需求的方法,岗位资格认证的知识与能力要求（附件）公司业务发展战略（器械、医院开发、电子商务、中药、品种营销）工作分析、任务分解错误分析/突发事件/项目绩效评估、面谈工作知识、技能测试,员工/客户问卷调查实地观察管理层的要求生产/营业统计数据公司人才梯队计划(后备人才培养),实地观察的辅导,辅导=观察行为+发现差异+与员工对话+说明其工作的重要性 + 明确提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪注：陪同作业就是一直不停地进行监督；
15、只有员工的某种行为内化成工作习惯了，那才不用再去管了； 否则就要一直追踪，直到他把工作规范内化为止。 eg1.头等舱的行李； eg2.应城公司营销储备的培养。,思考,在辅导公式包括的一系列行动中，你们公司在辅导实践中做到过几项？如有不足，你有具体的改进计划吗？Eg.质管部刘部长辅导退货员的事例：发现问题、沟通谈心、外部协调、梳理流程、制定奖惩措施、提出改善意见（服务态度等）Eg.信息部长刘建红：合理指派老师、经常了解工作进度和问题、培养其独立与创新能力、以身示范、现场演示,员工辅导技巧,3、编制行为规范要求员工遵守并内化： 你部门有没有设立员工行为规范？ eg.企管部员工行为规范、爱心税，配送
16、 eg.医院开发组人员脱岗、请假的困惑,员工辅导技巧,4、辅导要把整体框架搭好，并按日程表有计划进行， 你们部门是如何组织员工进行培训的，有没有日程表？ 效果理想吗？不理想的话打算如何改进？ eg.第四期后备高管培养跟踪计划；,员工辅导技巧,5、辅导要随时、随地、随人、随事地进行； eg.集团陈总商务用车辅导； eg.湖北陈总办公室5S辅导；6、根据实际状况编制辅导教材，eg.营销案例汇编；7、对员工的技能差距做明确的检讨分析，压力来自于明确的要求，如果没有明确的要求，只是一个空泛的观念，员工就感觉不到压力，也不会做出针对性的检讨。,部门人员培养的技巧,SWOT分析法，了解员工需求，列表分析阅
17、读：书，文章，专业月刊等，读书比赛利用沟通或头脑风暴或演讲来交流经验（企发总部高效工作习惯）开展内部技能考试(发货、点钞、PPT比赛)、制度流程考试、知识竞赛部门例会主持、外训转训、读书转训、公司级会议发言/演讲工作轮换、代理职务培训完后推进“行动计划”,建立辅导员机制 明确辅导的内容 编制行为规范要求员工遵守并内化 按日程表有计划进行辅导 随时、随地、随人、随事进行辅导 编制辅导教材 检讨分析员工技能差距,回 顾,人员选拔 员工培训 如何使用人才 如何留住人才,目 录,盖茨：把我们顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会成为一家无足轻重的公司； 人的工作，是管理者核心工作的核心； 有人才，才
18、有未来！,管理之道，重在用人,Eg. 激发部属发挥创造力，与员工共同分析分享，让平凡的人做出不平凡的业绩,思 考,对“羊才贞打架事件”的思考,（1）员工不服从管理者； （2）管理者对员工的驾御只能靠考核权、分配权，专长和管理魅力发挥不够。 （3）管理者的职业素养：真相不明时不要对下属训话、如何避免与下属的正面冲突？,思 考,对于那些喜欢吵待遇的员工怎样管理？如何管理没有积极性的老员工，如何避免老员工“养老”现象；新员工怎样实现长期激励，一个新员工在工作了六个月后离职，说“原来我怀着满腔热情来这里建功立业，结果现实变成这个样子”。怎样和员工走的更近，让员工倒出自己的心声 ,如何激励员工 如何管理
19、问题员工 如何管理老员工 如何管理关系员工 如何有效授权 人才梯队计划,如何用人,生活上：互相关怀、个别满足 了解员工需求、按需激励 感情投资：带下属到外面用餐等,eg.上海戴总 观察下属行为是否异常（是否处于困境） 随时随地地关怀和赞赏：走动管理、短信肯定、小礼物 奥巴马的三个司机,如何激励员工,了解员工需求，按需激励： 性格 能力 特长 职业需求：不同员工有不同职业定位，技术性、领导性、创 造性、自主独立的职业、安全感的职业。 兴趣爱好 家庭与生活,如何激励员工,如何了解你的员工,对下属的兴趣爱好做到心中有数，按需激励：招聘：发现兴趣爱好、激励喜好;档案：兴趣爱好、生日、家庭情况、入司时间
20、等;调研：调查问卷，了解员工的兴趣爱好；观察：平时多观察，多留心，多记录；活动：兴趣爱好班、组织参加公司各项文化活动（如足球舞蹈等）,思考：你，了解你的员工吗？,作为经理，你了解你的员工吗？你是否知道，他属于什么性格？你是否明白，他一周打几次球？你是否清楚，他昨天为什么迟到30分钟？你是否知晓，他目前最想达成什么目标？你是否懂得，他最喜欢什么样的激励方式？（物资100元、一起吃饭、培训等）,员工激励档案（示例),工作上：主动沟通、互相配合：1、管理者要主动关心询问员工工作中的问题，如果发现员工不愿意跟你讲话，你就要：1）给出时间,eg.英特尔中国区前总裁陈伟锭，每天都花40%的时间与手下沟通，
21、了解他们的问题；2）选好地点；3）形式（走动管理、部门活动等）2、让下属参与工作决策：管理者在做决策时，要尽量和大家共同讨论，一起协商，这样能集思广益、取得支持、避免风凉话；（eg.企管部余部长）3、让下属知道你对他的工作期许：坚信自己的每一位员工都有能力做出积极的贡献。,如何激励员工,如何激励员工,4、及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件5、定期组织沟通会听取员工意见6、切实做好员工入职、转正、绩效、离职面谈，跟进面谈中的问题并做反馈7、开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动8、建设好部门的文化阵地9、加强与员工家属的联系（销售部家属联谊会）,习惯上：赏罚公平、公开交流1、不要总是与固定
22、的少数人交流，eg.对那些邀功的员工、搞关系的员工不能很好的辨别 2、不要当“滥好人”：国企与外企差别3、开会不要搞“一言堂”：会前把相关资料发给员工看；指定发言人；越是高级管理者越要在最后发言。4、公平公正公开的绩效考核（eg.某部门绩效投诉）,如何激励员工,管理者自身也能产生一种激励效果，比如你的态度、你的行为、你的个性，所以要严于律己1）态度上：沉稳、从容、冷静2）工作上：果断、关怀、守信： 凡事不要能拖就拖，否则很打击员工士气； 不要空许诺、也不要朝令夕改3）行为上：整洁、积极、文明,如何激励员工,部门基金利用起来：组织月度部门活动、组织部门生日会、评比部门风采员工、活动奖励小礼物适时
23、送起来：一张电影票、一本书、一幅球拍、一盆小植物、一块巧克力、一个靠垫、一张健身卡、一张感谢卡、特别派送、抽奖箱部门活动定期化：每天 TEATIME活动，欢迎会、送别会，特别节日策划，组织员工看电影，吃西餐，组织旅游，提供培训学习的机会，足球联谊赛精神需求满足： 做领导（主持会议/代理部长/负责项目/部门管理/发展机会）、 展示才华（培训/活动） 接受挑战（有难度，感兴趣、能提升） 高层认可（单独汇报/会议展示/表场.） 参与（工作决策/新员工面试/重要客户面谈） 建议采纳（奖励、命名等）、分享成功、做辅导老师,员工激励 小贴士,刘建勇：一般采取口头表扬，加分奖励，当众拿出个别员工实际工作中较
24、为出色的事迹进行讲述。程为义、刘九发：物资激励（设立奖项）、绩效面谈（危机意识、鼓励关心）李建红：学习激励（以高新技术来激励员工）姜汝志：积极给予肯定、面谈、部门集体活动谭金才：征求厂家奖励 、旅游计划优先 、培训学习机会优先 、优秀员工评选余沛：1）向下属授权，参与管理决策或决策建议；2）及时表扬，顺手送一件小礼品或为员工冲咖啡；3）绩效面谈刘锴：制定工作计划、协助达成；帮员工分析并问题解决,员工激励 实例展,生活上：？ 工作上：？ 习惯上：？ 管理者自身？综合以上，激励员工的核心是？管理，重在“理”，次在管。,如何激励员工小结,沟通,如何激励员工 如何管理问题员工 如何管理老员工 如何管理
25、关系员工 如何有效授权 人才梯队计划,如何用人,如何管理功高盖主的员工 如何管理完美主义的员工 如何管理“老黄牛”的员工 如何管理标新立异的员工 如何管理推诿责任的员工 如何管理业绩平平的员工 如何管理爱挑剔找茬儿的员工 如何管理夸夸其谈的员工 如何管理敏感脾气暴躁的员工 如何管理消极悲观的员工,如何管理问题员工,(1) 管理功高盖主的员工,不服从研究其本人的特征经常沟通分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他领导自我反省变更业务范围服从不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦鞭打快牛，用更高的目标去激励,(2) 管理完美主义的员工,要知道他
26、们是敏感而且容易受伤提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确、更理智从问题的正反两个方面讨论务实不越轨，遵循规章制度办事注意个人及工作环境的整洁,(3) 管理“老黄牛”的员工,尊重对方的性格特点耐心，切忌不要过分热情找共同点：象我，投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行得怎么样把目标定明确引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让其掌握说出其自身感受的技巧,(3) 讨论,如何辨别那些邀功的员工、搞关系的员工，如何公平对待那些搞实事的员工，避免打消他们工作积极性？,(4) 标新立异,管理方式尊重特点，不要放弃对他们的希望试着争取他们的信任，而不是给他们下马威为其创造良
27、好的交往氛围适才适岗经常分配一些有挑战性的工作/项目,(5) 推诿责任,解决方案上司先树立勇于承担责任的榜样SMART目标成功授权你来做你负责更多培训,(6) 业绩平平,管理方式重视他们的意见，超出他们的想象范围加强一些感情上的交流(小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司需要他定期总结，让他们看到自己的进步,(7) 挑剔爱找碴儿,解决方案事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力看优点，强调整体的利益不能接受时，充分表达你的感受不要妥协，而是反将一军不做人生攻击以免两败俱伤,(8) 夸夸其谈,管理办法对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发
28、挥潜能的机会将高难度的工作给他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力eg,(9) 敏感脾气暴躁,解决方案暂时回避故意低一些声音，运用音乐同理心表扬他们工作中做得好的部分建议他们将你不满意的部分做得更好eg,(10) 消极悲观,如何快乐起来找到事情真相，不要仅凭借想象明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况认识到成功需要时间和过程，并开始行动去做自己害怕的事情认识到一切会过去融入部门团队，团队积极力量影响eg,如何激励员工 如何管理问题员工 如何管理老员工 如何管理关系员工 如何有效授权 人才梯队计划,如何用人,老员工是个宝： 熟悉公司，忠诚，经验丰富，吃苦耐劳，企业文化的捍卫者
29、老员工是根草： 缺乏激情，抵触变革，素质提升较慢，创新不够,如何管理老员工,管理者对老员工要心态谦虚、加强沟通 以原则对老员工进行领导和管理 为老员工作职业发展规划是关键,职业倦怠 让老员工成为新员工的辅助老师，能激发其热情 重视老员工，激发老员工参与系列企业文化活动,如何管理老员工,如何激励员工 如何管理问题员工 如何管理老员工 如何管理关系员工 如何有效授权 人才梯队计划,如何用人,现象: 推荐的政府关系，希望能特殊录用 解决措施：（1）问清关系，热情对待，高度重视，专门申请；（2）告知公司专业性很强，工作要求高；（3）告知公司工作很辛苦；可能分配至外地；薪酬待遇也不是很高；（4）告知公司
30、是规范性的公司，一切用“制度说话”，要在公司上班，一定要参加公司的招聘考试，达线录用；（5）了解公司情况，考虑决定；（6）针对关系户的考试成绩，人情归人情，按规矩来办。,如何管理关系员工,利用集团亲属回避制度 设立公正严明制度、流程、考核、奖惩，一视同仁 整体意识，谁的关系谁负责，严于律己 不要回避关系户 ，平等对待 团队凝聚力吸引他们，融入团队，一同发展,如何管理关系员工,如何激励员工 如何管理问题员工 如何管理老员工 如何管理关系员工 如何有效授权 人才梯队计划,如何用人,管理者该授权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做需要经常把工作带回家去
31、做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报,84,为什么要授权,经理没有足够的时间做每件事，通过将任务授权予别人，经理自己的生产率将会提高；通过授权工作，企业的效率提高了；通过授权工作，员工的技能和能力提高了；授权给员工，将会经历更大的满足感；授权给员工，你能够评估员工的表现及其承担更多责任的能力。,哪些是可以授权的,可以授权的工作日常的工作以及需要专业技术的工作收集事实与数据的工作，准备报告可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目不可以授权的工作下达目标人事问题(如激励、考评、保持士气等)关键重要客户关系维护解决部门间的冲突发展及培养下属任务的最终责任维护纪律和
32、制度,86,授权的六个步骤,解释工作的重要性说明主管的要求界定职权范围协商最后限期倾听部属反应追踪与控制,如何激励员工 如何管理问题员工 如何管理老员工 如何管理关系员工 如何有效授权 人才梯队计划,如何用人,88,思考：人才储备,质管人员难招，没有男孩子愿意进质管部销售部片区经理难招，无人应聘,举例：片区经理职位的替换图,人才替换表,人员选拔 员工培训 如何使用人才 如何留住人才,目 录,如何降低员工离职率 如何顺利解雇员工,如何留住人才,员工离职时阐述的理由大抵如下（2月、6月）薪酬待遇（销售部、质管部）发展空间（信息部）读书深造人际关系身体原因家庭原因缺乏亲情,如何降低员工离职率,解决措
33、施根据市场水平,调整薪酬水平 自06年起,集团每年调薪成本增长幅度都在13%以上.今年年中调薪成本在10%左右. 加大培训和内部提拔的力度 增加内部提拔的比例实际是增加优秀员工发展空间，增加员工的成就感，升职当然也会带来加薪。前程无忧的离职率报告调查发现，超过四成的企业员工比加薪更看重升职，而这部分人的工作年限半数以上超过三年.,如何降低员工离职率,解决措施为关键员工度身定做的独特的留人计划 和关键员工保持良好畅通的关系是留住他们的首要法则； 善待优秀员工离职事件，并做好离职后跟踪工作。Eg.新疆离职员工感恩计划（代订车票、行李托运、提供人力信息、返司） 从政策上保护和鼓励关键员工帮助员工满足
34、非收入性要求,如何降低员工离职率,解决措施畅通沟通渠道，总经理信箱、总经理接待日、绩效面谈、满意度调查，关注员工的思想动向和情绪表现理顺离职流程，“三步面谈法”，eg.湖北企管员让中层树立一个观念：基层员工离职，首先炒的是上级的“鱿鱼”理顺上升通道，帮助规划职业生涯创造舒适的工作环境和轻松的工作氛围优化考核方案，公平评价员工的劳动成果,如何降低员工离职率,附：员工消极情绪的表现,出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵,如何降低员工离职率 如何顺利解雇员工,如何留住人才,如
35、何顺利地解雇员工,要有明确的关于员工不符合岗位要求、不符合公司规章制度的依据言语表达要谨慎，辞退、换岗可以选择进行解雇之前，要先给予几次警告，并告知正确的方式应该是什么在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到他/她的绩效不令人满意有书面的“最后通牒”更换安全密码永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息，一个非正式的部门会议可能比较有效周、彭、李等,委以虚职，调整岗位职位分立，消减权力工资手段累积小过失,合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”让别人来“聘用”他,淘汰办法,依据劳动合同法；依据员工奖惩办法；依据公司内部淘汰管理办法、色标管理机制,世界上最远的距离，不是心与心的距离，而是知与行的距离！知行合一、成功无敌！都听到、都知道，有没有做到？做到有没有做到极致？,未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。,
