1、1企业物流流程再造研究摘要：合理、高效、科学的物流流程是提高物流运作效率、降低物流运营成本、增强市场竞争力的关键。随着社会第三方物流的快速发展和成熟以及市场竞争的加剧，国内制造企业将打破原有的单一物流运模式，采用多样化的物流运作模式，这必将导致制造企业物流流程的巨大变化。只有在改变物流运作模式的同时，设计出一套与物流运作模式相匹配的物流流程和物流组织机构，才能帮助企业构建高效的物流系统。企业业务流程再造理论是 20 世纪 80 年代初源起于美国的一种企业管理思想，是在日本制造业全面质量管理(Total Quality Management)、精益生产（LeanProduce） 、准时制生产（J
2、ust-In-Time） 、零缺陷（Zero-Defect）等优秀管理经验的基础上发展起来的一种彻底而全面地变革企业经营管理，以提高企业整体核心竞争力为目标的管理理论。论文在介绍国内外关于流程再造研究现状和物流与流程再造相关理论的基础上，借鉴现有的流程再造思路和方法，提出了基于物流运作模式选择的制造企业物流流程再造的思路，并且提出了既有物流流程的诊断方法和物流流程再设计方法。关键词： 物流运作模式;物流流程;流程再造;组织机构2引 言业务流程再造是伴随着信息技术在企业中的应用而产生的一种技术方法和管理思想，旨在帮助企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的经营目标。其思想的先进性和变革的彻底性吸
3、引了许多企业的关注，成为欧美乃至世界关注的热点。第一章 绪论1.1 论文研究的背景和意义1.1.1 研究背景工业历史上有三大利润源，即以降低工资，提高劳动强度和减少原材料的消耗为标志的第一利润源；运用各种先进技术提高劳动生产率，通过市场营销手段扩大产品销售的第二利润源；通过现代物流管理，降低物成本的第三利润源。随着我国国有企业体制改革的不断深入、社会第三方物流的不断发展以及先进信息技术和管理方法在管理中的运用，我国制造企业的物流系统和物流管理水平均有了很大的提高，但是我国制造企业的物流管理仍然存在很多问题，主要表现在以下几个方面。(l)物流运作模式单一尽管现代物流与供应链管理理念的普及在一定程
4、度上冲击了我国制造企业的经营思想和模式，但是受到传统的“大而全 ， 、 “小而全”思想的影响，大多数制造企业的依然采用自营的物流运作模式，这不仅不利于企业物流成本的降低，也不利于企业物流效率的提高，进而影响我国制造企业的竞争力。3(2)物流流程不尽合理受到计划经济和历史等多方面因素的影响，我国的制造企业依然保留原来的物流流程。而这些物流流程是建立在传统管理思想和管理工具基础上。随着先进的信息技术和物流管理工具(如立体化仓库、条码技术、ERP 等)的运用，传统的物流流程己经严重地制约了企业物流管理水平和物流资源运作效率的提高。(3)企业物流管理机构设置不合理，各部门协调配合差目前，大多数的制造企
5、业仍然将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动管理职能分散在不同的部门，没有成立单独的物流管理部门对企业各种物流活动进行统一规划、运作和管理。这种物流管理机构设置导致了物流资源配置不合理、利用率低下，弱化物流系统的整合，延迟物流各作业环节的衔接和物流信息的快速传递，致使企业物流运作效率和物流管理水平严重降低。此外，由于企业各部门间缺少相互协调和配合，各部门进行物流作业活动时大都从本部门利益出发，工作相互推诱，严重影响企业的正常运作，也严重损坏了企业的整体效率和利益。总的来说，目前我国大部分的物流组织机构不适应生产和市场的需要，内部协调能力差，对外应变能力不强，缺乏有力的横向和纵向协调。1.
6、1.2 研究意义国内外有着不断演进的先进管理思想、管理理念，不断演进的物流方法（如第三方物流、第四方物流） ，它们各自都在推动着现代企业的发展，却没有一个比较全面完整地将两者结合的理论研究。本4文利用信息术，将先进的管理思想贯彻到企业物流运作过程中，是对两者极好的补充，有着深刻的理论意义。业务流程再造带来戏剧性的效益使得学术界和企业界都为之进行积极地探索和实践，成为很多企业全面提升其核心竞争力和经营管理水平的重要战略战术。但由于流程再造传入我国时间较短，并且国内企业与西方国家企业的经营管理模式和管理手段上存在较大差异，因此，流程再造在我国的企业实施过程中并非一帆风顺，也并非都带来戏剧性绩效。从
7、众多企业的实施实例来看，其中一个值得深思的问题是：企业在实施业务流程再造的业务流程再设计阶段，不能很好地兼顾和平衡企业的各种环境因素，流程设计方案的实施在企业受到来自企业内外部各方面的压力和阻碍，不能得到真正切实的执行，达不到预期的实施效果，打击了流程再造项目继续实施的信心，更有甚者在投入大量人力物力后因为流程设计方案不能在企业实施而整个项目草草收场，不了了之。根据企业内外部环境来分析企业业务流程设计的影响因素如客户、供应商、人力资源水平、管理机制等，决策企业在业务流程设计阶段如何平衡这些影响因素，规划出适合企业经营环境的流程方案，使得流程设计方案在企业能够得到真正的实施，提高流程再造的效率、
8、降低业务流程再造的风险。在业务流程再造中有效的推动企业其它配套工作的改革，不仅对业务流程进行再造，而且对流程运行各因素之间的互动体系和支撑条件进行再造，使得流程再造真正成为一项战略性的系统工程。51.2 国内外研究综述1.2.1 物流发展历程物流在国外已经有了近百年的历史，其概念也由狭窄的PhysicalDistribution 演化成了 Logistics，这标志着物流已从运输、仓储的简单功能定位到了供应链集成化的转变。纵观物流的发展历程，我们可以发现它大致经过了四个阶段：1.20 世纪初至 60 年代，物流的萌芽和产生阶段。这一阶段还没有形成“物流”的统一概念，企业物流以切实保证运力为主。
9、这一阶段，北美和西欧一些国家，随着工业化进程的加快以及大批量生产和销售的实现，人们开始意识到降低物资采购及产品销售成本的重要性，而单元化技术的发展为大批量配送提供了条件，为人们认识物流提供了可能。1935 年，美国销售协会最早对物流进行了定义：“物流（Physical Distribution）是包含于销售之中的物质资料和服务，与从生产地到消费地点流动过程中伴随的种种活动” 。2.20 世纪 60 至 70 年代，对物流成本进行管理阶段。由于生产的优化组合，市场销售竞争激烈，企业效益难以保障，降低成本的问题日益突出，物流被看作“第三方利润的源泉” 。这一时期很多企业为了进行有效的成本集中管理，
10、将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制，后者主要包括产成品配送的最优化。63.20 世纪 70 年代至 80 年代中期，物流战略化阶段。经济进入低增长的时期，由于激烈的销售竞争，不仅商品要创造独自特色，物流也应创造独自特色。这一时期，物流管理的内容从企业内部延伸到企业外部，企业将物流作为竞争的手段之一，即将物流看作是企业战略的一部分，很多企业开始制定战略计划，高级物流管理者也越来越多，而且越来越多地参与到企业的战略计划与决策中。1986 年，美国物流管理协会由原来的“实物配送协
11、会”更名为“物流管理协会” ，物流的含义突破了运输和仓储的范围。改名后的美国物流协会对 Logistics所做的定义是：“以适合于顾客的要求为目的，对原材料、在制品、制成品与其关联的信息，从产业地点到消费地点之间的流通与保管，为求有效率且最大的对费用的相对效果而进行计划、执行和控制”。1.2.2 流程再造相关理论流程再造是继众多管理大师之后由哈默和钱皮首先提出来的管理思想，当时美国企业正进入衰退之时，流程再造的实施救活了一批企业，也使得“流程再造”成了企业突破发展瓶颈的一个重要措施，一时之间流程再造风靡全球，随后也产生了很多新的理论方法。1.流程再造最早是 90 年代初由美国管理学家 Mich
12、ael Hammer 与JamesChamp 在公司重组：企业革命宣言 中提出来的，他认为流程再造就是对企业的业务流程的成本提供客户满意的服务为宗旨，在设计物流流程的时候不能顾此失彼。例如，当企业只为降低库存作业成本时，7会导致运输成本大幅上升，成本不降反升，致使流程的再造失败。因此，流程再造必须从全局出发，对每一个环节进行合理的绿色再造消除物流功能当中存在,的要素冲突，达到降低总成本、提高顾客作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。他指出，要想真正利用信息技术，就要重新设计作业流程，除去不
13、必要的步骤。与此同时，美国的 Davenport 博士也对企业流程再造进行了研究，他将流程再造定义为：彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破性的进展。2.国外不同的学者在实践中根据不同的案例，选择了不同的切入点来提供指导企业更好的实施 BPR 的管理思想、方法和技巧。这类研究主要集中在四个方面：信息技术在 BPR 中的作用，人的因素在 BPR中的作用，流程分析和设计，优化中所运用的各类技术手段及对 BPR实施项目的管理等。其中：MarkM.Klein 和 Richard G.Ligus 注意到，对于建立团队并着手 BPR 建设的企业，需要计划和方法作为实施BPR 的路标；Jonh
14、Parker 和 RobertT.De Filipplis 针对企业某一功能和单个过程，从战术层次上，将 BPR 大致描述为“准备-定义- 远见-技术与社会变换-转变” ；Peter F.Lopes 和 HeeMan Pam 将工作流程图引入到 BPR 的过程描述中；C.L.Berringto 将价值过程概念用于减少或消除无效活动；S.S.Cherakari 用周期时间进行了 BPR 的成本分析；Jim Richathaugh和 CraigA.Stevens 则采用构型法（ CM）对 BPR 中的变化进行管理；8Gray A.Maddus 等强调了并行工程（CE）在 BPR 中的应用；Paul
15、 Adam 等对基准比较法（Benchmarking ）在 BPR 中的应用进行了研究；Whitiag 则认为，BPR 的主要因素是人，为了成功地实施 BPR，必须首先再造人力资源；Raffy Ardhaojiam 等认为信息技术是 BPR 的物质基础。这些概念和与之相关的理论体系间缺乏明显的逻辑联系，甚至有冲和不兼容问题。与此同时，现实操作与运作过程中的各种多变因素和复杂情况，又大大增加了清理 BPR 理论脉络的难度。对此，洛德.库杧斯和理查德.呼尔将它们大致分为分析企业内部资源、特征或要素为主的理论，探索协调机制问题的理论，组织发展的理论与方法，知识或信息社会理论等四大类。同时指出，研究业
16、务流程理论，有必要先了解以往管理理论、组织理论和技术革命已经分别取得的成绩，而不应该就业务流程论业务流程。3.中国在 BPR 方面的研究主要集中在 BPR 与信息技术的结合、再造的原则和要素以及在中国的应用等方面，如：刘杰等人以信息流程为再造目标进行了研究；巢来春、成红等人分别就 BPR 与信息系统、信息技术的结合进行了研究；华宏鸣、钟耕粲、张继焦等人分别就BPR 的原则、程序等进行了研究。他们的研究为 BPR 在中国的实施打下了一定的基础。第 2 章 物流流程再造的目标及步骤2.1 物流流程再造的目标对物流流程进行再造的目的就是要保持企业物流系统协调、畅通、快9速、准确、安全、高效地运行，从
17、而达到降低企业物流成本，提高物流作业效率。识别并优化核心的物流流程，按照经过优化的物流流程组织业务工作，增强物流系统对企业生产经营活动的服务能力;简化或合并非增值部分的流程，删除或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费，提高物流作业效率，缩短物流作业时间，并在经过重组的基础上，建立合理、畅通的流程体系;消除各职能部门以及供应链成员企业的自我保护主义，实现物流管理组织的集成与整体优化;所有工作必须以满足最终顾客需求为核心;整合物流职能部门，加强物流职能部门对物流系统的管理、控制能力2.2 中国物流流程再造的现状据有关资料，中国国内已经注册的物流企业从 1997 年的宝供物流到现在的 73 万多
18、家，发展极为迅速。物流产业发育初期，小物流企业纷纷上马，形成物流企业林立的局面，这是国内物流行业的当前现状。但是综观多数企业，普遍存在多而不强、小而不精、窄而不专的问题。多而不强：数量虽多，但缺乏中国的“物流航母”，参与国际竞争的能力不强。小而不精：服务规模较小，核心能力又不精。我国目前的物流企业一般都是区域内进行业务操作，大型的跨区域操作的物流企业较少，限制了企业的发展，不能利用企业的规模效应，降低物流成本。窄而不专：服务范围狭窄，专业化方面有没有做强。目10前大多数的物流企业功能单一，或是仓储，或是运输，或是配送，能够向客户提供综合服务的不多，能够为客户提供高附加值的则更少。即使有综合性的
19、物流企业，大多也市场细分与定位不准，什么都想干，又都干不好，没把握准竞争优势所在。2.3 物流流程再造的主要步骤基于物流运作模式选择的物流流程再造的主要步骤包括既有物流流程诊断、物流运作模式分析、物流流程再设计和物流组织机构调整四部分。(l)既有物流流程诊断既有物流流程诊断的主要工作就是理顺、理解、分析既有物流流程和物流织机构，发现和研究既有物流流程的问题。(2)物流运作模式分析采用不同的物流运作模式，就会有不同的参与者参与物流管理过程，如果用物流自营模式，那么只有本企业参与物流管理过程;如果采用物流外包模式，那么将会有物流服务提供商共同参与物流管理过程。物流活动参与者构成的不同，对物流流程有
20、着不同的要求。因此，在物流流程再造过程中，物流运作模式分析是物流流程再造重要的一环。物流运作模式分析主要是分析企业物流运作各个环节所采用的物流运作模式( 自营、外包、联盟等)。(3)物流流程再设计物流流程再设计就是在既有物流流程分析和物流运作模式分析的基础上，运用现代物流与供应链管理知识和流程再造方法，吸收既有11物流流程中的合理之处，再造物流流程，使之符合近期和中远期的发展需要，避免既有物流流程中己出现问题的重现。(4)物流组织机构调整根据再设计的物流流程，运用组织机构设计方法和现代物流与供应链管理理论，借鉴既有的物流组织机构设置，对物流组织机构进行调整或者重新设计。2.4 物流流程再造的意
21、义实施物流流程再造，必须具备全局的眼光和思路，从整体出发追求全局最优，而非局部最优。如前所述，在传统的劳动分工及组织结构下，物流作业流程被分割成独立的任务，每个部门的工作就是为了使本部门的任务最优化，这种方式恰恰忽视了企业的最终目标客户满意度。在当今时代，如何有效的满足客户需求，解决“个性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾，已经成为制约企业发展的根本问题。如何围绕客户需求开展物流流程再造和组织结构再建，已成为企业在竞争中取胜的关键。一切应该以客户为中心，以达到客户满意为第一要务，以提高客户服务水平为最高宗旨。这里的客户服务水平，包括了从订单处理响应速度、货物可得率、交货期、订货提前期等等一系列
22、的指标，是一个全立体的判别标准。只有从客户满意度这一最终目标出发，重新设计企业程，才能整合企业的全部优势资源于一个目标，达到令人满意的效果。12物流流程是创造物流运动时间和空间效用的经济活动过程，是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的物流活动的有序的集合。现代管理理论认为，企业的一切运转都是由大大小小的业务流程构成的，抓住了流程也就抓住了管理的本质。流程再造提出了如下管理思路：对现有业务流程进行归纳和评审，去掉不必要的枝节，缩短流程长度，设计出新的业务流程并汇总出所有流程性质，据此来设置部门和确定部门的职责和权限，这是解决问题的根本。信息社会和全球化时代的到来，使现代企业所处的经
23、济环境发生了质的变化：高科技迅速发展，新产品层出不穷产品寿命周期大大缩短；交通通讯发达市场领域扩大，竞争日趋激烈；在买方市场导向下，商品种类繁多，顾客期望值大大提高，等等。因此，企业流程再造之所以成为近年来国际管理学界的热门话题，就在于它突破了传统管理理论的局限，从全新的角度提出了企业通过改组作业流程，适应现代快速变化的经济环境的思路。第 3 章 安钢物流流程再造3.1 安钢物流流程再造的背景钢铁企业的生产方式是一种大规模、流程化的来料加工生产埘原材料数量进行全面准确地系统分析是企业管理部门的一项重要内容某钢铁公司每天仅原材料就需耍五六百个车皮，如果靠手工方法统计这些数据显然无法满足 ERP
24、信息同步集成的要求。钢铁行业区别于其他离散型制造行业的显著特点在于它是一个原料投人种类较少(如矿石、煤、焦炭等)而产品种类却很多(板材、线材、卷材管材型树)的制13造行业：钢铁行业是以配厅为核心的加 T 企业生产模型_艺流程复杂多样要通过很多化学变化才能实现=因此在实际操作过程中，对操作规范的把握及整个过程的物流控制都提出了更高的要求。解决这一问题的有效方法是对现有采购、生产销售物施流程进行再造模式设计即通过减少预测性生产改为接订单与预测两种模式并存生产：在这种生产模式下，企业的销售部对生产部门的情况非常了解，掌握生产线的实时数据避免签订不台理台间避免出现合同价格低于生产成本、交货期报本无法保
25、证等；生产调度人员要能够及时地掌握生产的历史情况和现时数据，方便根据实际情况进行小订单合并，制定科学台理的生产调度计划对生产部门进行科学指挥和协调；使生产部门及时地掌握当前的各项订单情况、生产计划指令，做到快速准确的根据销售合同和销售计划安排班组生产。3.2 安钢物流流程再造的策略基于标准规范的生产物流流程管理模式以产品冶金规范体系为目标，建立产品冶金规范体系及其管理系统为客户产品建立电子名片，为产品建立标准的生产工艺条件和检查检验，放行条件；以全程质量管理目标，建立以冶金规范为基础的全程质量监督管理系统，实现产品在供、产、销各环节中的质量信息传递时的动态追踪检查，实现在产品冶金规范体系下高质
26、量保证的产品物流管理。基于采购管理的生产物流流程管理模式14以原燃料管理为目标，建立从采购原燃料、物料到站预报、计量数据采集与处理、质量检验信息的采集和处理、原燃料入出库流程管理、原燃料库存管理、原燃料分类结算等全过程管理的采购管理模式。采购流程的说明：(1)由需求部门根据自己的实际需要提出采购申请。采购申请由供应部门进行审核；(2)采购部门汇总各部门的需求，选择供应商并向供应商下达采购订单；(3)到货入库。一些原材料或关键零部件需要经过到货、检验方可入库；(4)接收发票。采购发票包括购货发票和其他可以计入采购成本的其他费用发票(比如运输发票、海关进口税)；(5)计算采购到货成本。如果月末结账
27、前，采购入库物料的发票已到，则可以进行采购结算计算采购入库成本；如果月末结账前，采购入库物料的发票还未到，则需要进行暂估处理。下月发票到后再进行暂估回冲或暂估补差。销售流程的说明：(1)和客户签订销售订单；(2)通知销售部门进行预销售，创建客户采购订单名片；(3)采购订单进行审核批准；(4)打印采购订单，并传给销售部门；15(5)销售部门接收采购订单，组织货源，直接向客户发货并通知财务管理部门；(6)客户收到供应商送到的货物后，确认并通知我方；(7)虚拟到货、虚拟发货处理；(8)给客户开发票，向客户收款；(9)销售成本的计算和结转。3.3 安钢物流流程再造的启示某钢铁公司通过以钢铁行业的冶金规
28、范为基础，以供应链管理为核心的物流流程再造模式的实施，实现了企业物流、资金流、信息流的高度集成。建立了以冶金规范为基础的全程质量监督管理系统，实现产品在供、产、销各环节中的质量信息传递时的动态追踪检查，更好地实现在产品冶金规范体系下的高质量保证的产品物流管理；以原燃料管理目标，建立了从采购原燃料、物料到站预报、计量数据采集与处理、质量检验信息的采集和处理、原燃料入出库流程管理、原燃料库存管理、原燃料分类结算等的全过程管理；以客户订单全程跟踪目标，“以客户为导向”，满足客户个性化需求，实现了财务会计、固定资产、成本、采购、库存、销售、计划、生产和质量等职能岗位的信息共享，相关人员随时查询、快速决
29、策。销售结算时间由原来 3 天多压缩至 4 小时；销售价格监控由过去“不能有效实施”到“及时有效实施”；产品订单平均完成时间由过去的 15 天下降到 7 天以内夕购原燃料质检化验单完成时间由过去 3-4 天减少至 1 天；生产物资质量信息无法指导现场生产到实时的生产现场的显示来指导生产。16但是我们也应该看到，安钢的物流流程再造经验并不是放之四海而皆准的真理，它也是存在其特定的适用范围的。首先，安钢物流流程再造的成功背景是安钢这么多年来的发展所奠定的坚实基础，如果它没有发展到一定的规模、不具备相当的影响力，就不可能将流程再造运动有效的渗透到供应链的上下游，物流改革的进程也就会大打折扣。因此，其
30、成功经验只适用于那些有一定发展基础的大型集团企业，他们由于具备了多元化的产品结构、足够的客户资源、有影响的品牌优势，因此存在物流流程再造的迫切性和必要性。但这也不是说中小企业就没有必要进行物流流程再造，只是他们应该认真分析自身特点，找出适合自己的再造之路。本文由于篇幅有限，对此不再做过多探讨。第二，安钢的物流再造之所以能成功，很大程度上源于公司由上至下的凝聚力和执行力。从最高决策者到最低层的流水线员工，每一个人都将物流再造的理念牢记在心，并且在大规模的再造之前已做好了充分的准备及动员工作，力图将事后的震荡及种种变动等负面影响降至最低。更为可贵的是，整个物流再造过程不但得到了公司内部上下一心的有
31、效配合，同时还征得了众多上下游战略伙伴的理解与支持。正是因为做足了事前的准备工作，防患于未然，才使得再造工作得以顺利展开。第三，也是安钢物流再造最根本的成功原因，在于安钢内部蕴含着的强大创造力和创新精神。创新是一个组织、一家企业不断进步不断发展的强大动力，安钢集团正是深深懂得这一点，才把创新精神作为企业更新观念、谋求不断发展的精神动力，并以此开展包括物流流程创新在内的一系列创新活动。17结论随着中国企业面临的国际竞争也日渐加剧。在这一背景下，能否快速准确地把握市场命脉、高效低成本的满足客户需求就成为企业制胜的关键，而企业物流效率的提高则更成为关键之中的关键。因此，有效地进行物流流程再造和组织结
32、构的重组就成为检验一个企业生存能力的重要指标。但是，仅有认识的提高还远远不够，如何切实有效地将物流流程再造落在实处，真正达到提高物流效率、降低物流成本的目的才是一切问题的重中之重。本文主要从安钢物流流程再造入手分析了大型制造企业的物流再造步骤和实施策略，希望能以此起到抛砖引玉的作用，为中国企业物流竞争力的提高尽到微薄之力。参考文献：1.陶虎BPR 在优化生产流程和生产组织方式中的应用研究【J价值工程，20052.陆颖，高峻峻大型钢铁企业业务流程再造程序探讨与实践【J鞍山科技大学学报，20053.陆颖，郭亚军，高峻峻大型钢铁企业业务流程再造的思考工业工程与管理，20054.王田苗,胡耀光，基于价值链的企业流程再造与信息集成，清华大学出版社185.梅绍祖，流程再造理论,方法和技术，清华大学出版社，20046.英乔恩休斯著，孟韬译，供应链再造，东北财经大学出版社，1999 陈佳贵，企业再造：重组企业的业务流程，广东经济出版社，2000
