1、六西格瑪管理簡介,6-Sigma 導入,六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪六西格瑪與其他管理方法的異同六西格瑪其他,六西格瑪管理簡介,20世紀90年代後期，美國等歐美發達國家掀起了一股“6SIGMA”熱“依質量取得效益”成爲許多世界級企業的質量經營理念,六西格瑪管理的發展史,挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？,挑戰者號上的七位宇航員,太平洋中打撈上來的挑戰者號碎片,挑戰者號爆炸爲世界帶來了什麽？,從1987年摩托羅拉提出“到1992年實現六西格瑪”口號至1997年的10年時間來，六西格瑪管理給其帶來了十分可觀的收益。,摩托羅拉的六西格瑪之路,銷售額增長5倍，利潤每年增加20%通過實施6SIGM
2、A所帶來的收益累計達140億美圓股票價格平均每年上漲21.3%獲得了美國和日本國家質量獎,羅勃特WGalvin,1994年初，GE公司前任副總裁勞倫斯帕西蒂向韋爾奇完整地介紹了六西格瑪管理理論。1995年5月，韋爾奇邀請帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。1995年10月，六西格瑪成了GE公司的管理政策。,GE的成功之路,GE公司前任副總裁勞倫斯帕西蒂是1991年離開GE公司任聯信公司首席執行官。1994年帕西蒂開始在聯合信號公司實施六西格瑪管理，同年聯信公司除了獲得140億美元的收入外，還節省了3-4億美元的開支，其效益累計達8億美元。,GE的成功之路,1996年初，通用電氣的質量水平不高於3
3、.5，這大約是大多數美國企業的平均水平，這一水平表明每100萬次操作中有35000次失誤。傑克韋爾奇和通用電氣當然要消除這些失誤。通用電氣爲了達到六西格瑪質量，必須將其失誤率降低10000倍。要想在2000年達到預定目標，意味著每年平均降低84%的失誤水平。,GE的成功之路,據估計，不實施六西格瑪計劃之前所付出的劣質成本（3或4水平）占通用電氣全年收益的10%15%，高達80億美元到120億美元的天文數字。通用電氣期望通過質量行動，在57年的時間內，節省下這筆開支。,GE的成功之路,給通用信心的是航空公司，任何低於6水平的環節都會使他們無法經營因爲那將意味著飛機失事和生命損失，因此一點兒也不奇
4、怪航空公司一向視六西格瑪理念爲生命（儘管沒有提出六西格瑪管理），他們的安全記錄顯示爲每百萬次操作失誤率低於0.5次（0.43ppm)；這使他們的質量水平超越了6,這才是安全。,GE的成功之路,當然，他們的行李托運操作又是另外一回事了，這方面的失誤率大致在每百萬次35000到50000的範圍內，與其他公司的質量水平持平。,GE的成功之路,1997年5月22日，傑克韋爾奇向他的500位高級主管人員發佈了一條關於將六西格瑪培訓結果與晉升機會相聯繫的命令，充分顯示了最高管理層對六西格瑪行動給予的重視。,GE的成功之路,傑克韋爾奇將他的員工前途與計劃的成敗緊緊地挂在了一起。爲了進一步昭示他的決心，他將1
5、20位副總裁中40%的獎金與落實六西格瑪質量計劃的成果挂鈎。,GE的成功之路,“你必須當有關質量爭議的熱情瘋子，對於質量行動，你必須以狂熱的激情來參與”。-傑克韋爾奇,Motorola方法+GE推行方式,GE的成功之路,韋爾奇想用5年的時間完成摩托羅拉花了10年時間才完成的任務。他的創新之處在於他不僅像別人那樣把六個西格瑪理論用於生産領域，還把這一理論推廣到了商業領域。此外，韋爾奇還把目光放到了GE金融服務集團上，那是GE收入中最大的一個部門，1996年達320億美元。他希望六個西格瑪理論在1997年能從此創造出40的節約率。負責此專案的人是GE金融服務集團副總裁兼質量控制官員魯斯法托利，她曾
6、是位機械工程師。由於她精通六個西格瑪理論與實踐，被從Asea Brown Boreri公司聘請來負責此項工作。,GE的成功之路,GE的成功之路,執行領導,倡導者,黑帶大師,黑帶,綠帶,6Sigma改進成員,傑克韋爾奇對六西格瑪領導者的要求,在工作中必須能釋放巨大能量和熱情一個真正的領導從經營角度來理解工作，而不僅僅把自己看作“員工”；有能力使所轄部門對六西格瑪産生興趣不是一個“官僚”；了解六西格瑪是爲了在其市場上贏得顧客和實現GE的利潤；不僅要從技術背景上精通六西格瑪還要具備等同甚至更強的財務背景與能力；要創造利潤，而不僅僅是技術解決方案。,GE的成功之路,依靠質量取勝市場佔有率的提高顧客回頭
7、率的增加成本降低缺陷率降低産品開發加快企業文化改善,GE的成功之路,醫療系統集團完成了1000個六西格瑪專案，2000年爲他們的顧客（醫院）創造了1億多美圓的收益。,飛機發動機集團在2000年完成了1200多項；“立足顧客”的專案，爲航空公司節約了3.2億美圓。,GE的成功之路,2001年4月25日，傑克韋爾奇宣佈GE公司2000年:總收入1300億美圓，增加了16%；淨收入127億美圓，增加了19%；每股收入上升了19%；公司的現金流量達150億；營業利潤率達到了19%,全球企業市值排在第一的GE公司總載傑克韋爾奇說：“六西格瑪已經像野火一樣燃遍整個公司，而且正在改造我們所做的一切。,GE的
8、成功之路,3000個專案,11000個專案,37000個專案,47000個專案,GE使用六西格瑪後的效果,1987,19881995,1997,19992004,?,世界500強中達到400家,6管理關注的六個主题,真正關注顧客,以數據和事實作為驅動,把流程的改進作為成功的關键,預防性的管理,無邊界的通力合作,追求完美但容忍失敗,6管理效果衡量,6 管理的目的是實現這三大目標，因此，對一個實施了6的企業應從這些方面去評價其效果！,减少缺陷,提高顧客满意度,缩短流程,一切組織活動都是一個過程(Process), 過程的輸入端為供應商, 輸出端既是客戶, 公司里所从事的所有活动都有一个流程。每天都
9、是利用成千上万的流程创造产品和服务。通過持續提高過程能力, 組織活動是建立在供需基礎上的一種增值過程。過程能力就是最經濟地提供府符合要求的產品與服務的能力。 減少或消除過程變異, 通過對過程的分析, 優化Y=f(x1, x2, xn ), 是可以用Sigma level衡量。6管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进。流程有生产流程和交易流程。一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。,6-Sigma ways的改善突破模式,把流程的改進作為成功的關键,六西格瑪管理在中國,中國質量協會在2002年9月16日成立了“全國六西格瑪管理推進工作委員會”
10、，並成功舉辦了首屆“六西格瑪管理國際論壇”。 全國六西格瑪管理推進工作委員會在上海世博會期間，於2003年11月7日8日又召開了“六西格瑪成果推廣、經驗交流會”。 2004年11月4日5日，第三屆“六西格瑪管理國際論壇”在上海成功舉辦。,六西格瑪管理在中國,從第二次“六西格瑪成果推廣、經驗交流會”與會人員名單來看，在中國目前推行六西格瑪管理的企業主要分爲兩大部分：第一部分：跨國公司在國內的分支機搆。如通用電氣、三星電子等。第二部分：行業背景明顯的國內大型集團公司。如航空運輸業、航空製造業、汽車製造業、鋼鐵集團、煙草集團、中國電信等。,六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪六西格瑪與其他管理方法
11、的異同六西格瑪其他,六西格瑪管理簡介,統計學中的六西格瑪,正態分佈正態分佈的標準化統計學中的六西格瑪1.5西格瑪偏移,概率分佈概率密度曲線概率密度函數,正態分佈 正態分佈是在質量管理中使用最爲頻繁的分佈。它能描述很多質量特性x隨機取值的統計規律性。掌握並會使用它是今後學習和實施6管理的重要基礎。正態分佈的概率密度函數它的圖形是對稱的鍾形曲線，常稱爲正態曲線。,正態曲線，爲正態分佈中心爲拐點（f(x)的二階導數在處變號）,正態分佈含有兩個參數與，常記爲N(,2)。,爲正態均值；爲正態分佈的中心；x在附近取值的機會最大。,2是正態方差；是正態標準差；愈大，分佈愈分散；愈小，分佈愈集中。,分佈幾種形
12、式,正態分佈幾種特性,：均值,分佈的離散程度越大則也越大，反之，亦然；,分佈曲線越窄意味著落在USL和LSL之間越多,123,：標準偏差，主要描述一概率分佈的離散程度,4.5,6,從統計意義上講,一個過程具有6能力意味著過程平均值與其規格上下限的距離爲6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規格限以外。因此，作爲一種衡量標準：的倍數越大，質量就越好,六西格瑪質量,西格瑪水平與不合格率,1=68%的産品達到要求3=99.7%的産品達到要求6=99.999997%的産品達到要求,六西格瑪質量,1.5西格瑪的偏移,西格瑪水平與不合格率對照表,6SIGMA是什麽?,6SIGMA是什麽?,
13、6SIGMA是一個目標6SIGMA是一種方法6SIGMA是一種工具箱6SIGMA是一個管理系統,6SIGMA是一種目標,觀 點,“到1992年達到6SIGMA”簡潔和響亮,DS目标:“2005年底达到4.3SIGMA水平”现实&清晰,6SIGMA是一種方法 D定義 M測量 A分析 I 改進 C控制,觀 點,6SIGMA是個工具箱 流程圖、排列圖、散點圖、因果圖、SPC、控制圖、測量系統分析、FMEA、方差分析、正交實驗、設計防差錯設計等多種工具。,觀 點,6SIGMA是一個管理系統,六西格瑪管理系統是一個被證明行之有效的、具有強大解決問題及提高業務水平的方法，由分析工具、專案管理技術和管理方法
14、所組成，它能使你達到目標、使企業更加成功，它比現有的方法更具有預見性。,觀 點,六西格碼管理法架構,六西格碼管理體系宏觀圖,領導6-Sigma行動的高級經理。他們審批專案，爲專案安排經費，並且排解需要解決的任何糾紛與問題。倡導者並不需要專職負責質量計劃，但是他們必須投入必要的時間和精力，確保計劃成功。,專職人員，負責培訓黑帶和綠帶。有深厚的數學方面的技能以及教學和領導方面的才華專案的主要推動人和領導者這些黑帶大師檢查並指導黑帶的工作。,全職的質量行動具體負責人員領導專案工作小組，關注關鍵性生産環節，向倡導者彙報結果。這些小組負責人的職責是參與，評估和監控6-Sigma專案。,全體人員中非專職的
15、參與者。參加了有關培訓計劃。 在完成了培訓計劃之後，這些人必須參與6-Sigma專案，並在日常工作中運用6-Sigma的方法。,倡導者,黑帶大師,黑帶,綠帶,六西格瑪管理人員的職責,關注顧客原則資料和事實驅動原則針對流程採取行動無邊界的合作主動管理，預防爲主追求卓越，容忍失敗,六西格瑪管理六大原則,必須具有長遠發展規劃準備參與全球競爭；必須具有一個比較紮實的管理基礎；必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；必須能得到企業最高管理者的大力支持。,企業實施六西格瑪的條件,六西格瑪成功因素,推廣計劃高層執行者參與活動技術支援（黑帶主管）兼職與全職人員供應商計劃,顧客利益專案選擇專案評估專案跟蹤激勵計劃,六
16、西格瑪成功因素,4西格瑪與6西格瑪對照,質量的定義,顧客滿意度模型,顧客滿意度模型,質量的定義,6,6,一個生産流程,99%的合格率是否足夠？,當一個設備由100個部件組成，即使每一個部件的合格率爲99.97%，設備的合格率也僅爲99.97%?99.97%=76.31%當該設備由500個部件組成，則該設備的合格率僅爲25.83%,每一個部件的合格率爲99.97%,六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪六西格瑪與其他管理方法的異同六西格瑪其他,六西格瑪管理簡介,傳統概念-門柱思維,六西格瑪概念二次損失函數,傳統概念的劣質成本,如浪費/報廢/返工/返修/測試和檢驗成本（分析不合格原因）/顧客投訴/
17、退貨等,其總數約占總成本的5%10%占銷售額的4%5%.,六西格瑪概念的劣質成本,傳統概念理解:,質量越高越好。,六西格瑪概念理解:,強調適宜的質量。,六西格瑪與傳統概念,傳統概念理解:,質量提高要增加投入.,六西格瑪概念理解:,在現有條件下, 在六西格瑪改進階段, 不須投入或很少投入就可將質量提高至潛在最佳值（國外企業4.8）.,PFSS & DFSS,Six Sigma改進（DMAIC） 被用於:改進現有流程 (如 1-2 個關鍵客戶需求/根源/直接的解決方案).Six Sigma設計 (DFSS) 需要在以下情況中被用到:正在研製新產品/開發新流程或服務,新近的改進工作無法消除現有流程能
18、力和客戶需求之間的差距,正在實施新的系統/技術.,六西格瑪和全面質量管理,3. 不必要的搬运,1.过量生产,2.等待,6. 返工、维修,4. 不必要的工序,5.不必要的动作,7. 库存,七种浪费,六西格瑪與精益生産,六西格瑪與ISO9000,改善前後,Gemba現場,Muda浪費,Kaizen改善,Kanban看板,PokaYoke防錯,六西格瑪與其他管理方法的整合,六西格瑪管理的發展史統計學中的六西格瑪六西格瑪與其他管理方法的異同六西格瑪其他,六西格瑪管理簡介,六西格瑪過程優化,1、凭直觉、凭猜测2、参考原始数据3、应用图表分析数据4、应用高级统计工具分析数据,简单,复杂,決策方式,六西格瑪方法論,
