1、彼得原理每一个人都有可能升到不胜任的位置,李冠军,目录,彼得简介成书简介彼得原理彼得反转原理彼得原理与梯子彼得原理影响彼得原理理解彼得原理评价,彼得简介,劳伦斯彼得(Laurence J.Peter):美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，教育哲学博士.劳伦斯彼得1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，凝聚彼得博士思想的梯子定律一书一面世，便引起全美轰动，并荣登畅销书非小说类排行榜的第一名，持续榜首20周之久。劳伦斯彼得因此名噪天下，他的名字被收入了美国名人榜、美国科学界名人录和国际名人传记辞
2、典等辞书中。至今，该书已被翻译成几十种语言，累计销量上亿册。,作者：劳伦斯彼得 LaurenceJPeter,彼得原理,彼得计划,彼得金字塔,彼得处方,成书简介,彼得原理原稿于一九六五年春在雷蒙德.赫尔的支持下完成，最后定稿被交付给几家大出版社的编辑，十四封拒绝通知函接踵而来，两年后彼得开始怀疑世人对他的发现是否已准备就绪了。赫尔写了一篇文章刊于一九六六年十二月的“土绅” 杂志，之后彼得替西方杂志撰写有关彼德原理的文章。读者对该篇文章的反应十分热烈，数月之内彼得收到四百封以上的信件，邀请演讲和索讨文章的人也蜂拥而至，彼得于是尽可能地满足他们的要求。,一九六八年三月，威廉莫洛出版社的总裁询及彼德
3、原理出书的可能性，彼得挥去原稿上的一层灰尘，随即将它交给该社的编辑。该书于一九六九年二月发行后，渐渐登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并持续榜首二十个星期。该书还列名于畅销书排行榜长达一年以上，至今为止（一九七）已转译成十四种语言。尤有甚者，本书成为许多大学的必读课程，并成为许多研习会争相讨论的主题。,彼得原理,彼得指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织，都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只
4、要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。,有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。,任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的？彼得回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜
5、任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。,在彼得的书中，“晋升” 和“提拔” 含义不一样。晋升是按照组织的需要逐级向上走，而提拔是人为加快晋升步伐。所以，提拔要靠“贵人” 相助，在关键时刻推一把。提拔的实质是揠苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。所以，彼得忠告说：“如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。”,彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学层级组织学。该科学是解开所有
6、阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。,每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。,彼得原理,层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”,案例,小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，
7、小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。,思考,小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？,小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。,案 例,1、下属的支持2、领导的威严3、时间的积累,原因,晋升之所以不胜任
8、，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力 ，而被提升者又缺乏此能力,彼得反转原理,在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，
9、一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。,彼得原理与梯子,现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，同样是让人向上爬的，而且爬得越高，危险越大。,一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。称职的科学家当被提升为研究
10、院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。以上各类晋升，之所以不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。,位子越高越好吗,人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。,奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能
11、力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾玛的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾玛也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。,另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎
12、没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。住居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子习了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。,每个层级系统都由不同的层级或
13、类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。,解决办法,解决这个问题最主要的措施有三个： 第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否
14、胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。 第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。,第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。,成功企业的用人之道包括：1. 适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；2. 在
15、企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。,对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。,晋升机制（判定胜任）,奖励机制（加薪、休假）,选聘机制（评价能力水平）,组织,个人-与其在一个无法胜任的岗位勉强支撑、无所适从，还不如找一个能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。,彼得原理影响,彼得原理影响,理解,彼得原理在追问：既然大家的能力在提高，那么他们就会被继续提升，于是又到了一个新的不胜任的位置。其实，这样的无穷推进是没有意义的，因为一旦如此，彼得原理实际上是在说“人的能力是有限的”。,不胜任是可
16、以改进的，至少我们需要尽力而为，当今的社会竞争激烈，不改进就难免会被替代。,每一个人都永远到达不了他所能胜任的岗位，因此永远都要生活在不满意中。其实，上升到一个哪怕是不胜任的职位上的想法，也是一种动力，激励着每一个人改变自己以胜任当前的岗位。,评价,彼得原理实际上揭示了一个最基本的人事行政原则，这就是知人善用适才适用。具体的说，就是要根据每个人的专长和能力，志向和条件，做到才以致用，大材大用，小材小用，各尽其才，各得其所。因此，人事行政必须做到知人善用，适才适用，因事用人。否则，不仅会造成人才的浪费，更会给工作造成损失。这也许是我们能够从彼得原理中得到的重要启示吧！,如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任，但具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。（发现并培养对象）,当然，彼得原理也明显地存在着一些不当之处。首先，彼得原理强调每个人都会走上无能之途的说法，本身是错误的。它违背了人类与人性发展的基本规律，否认了人的潜能是无限的这一客观真理,
