1、德勤咨询是中国排名前三的综合性管理咨询机构。主要服务内容涵盖：战略与运营管 理，人力资本咨询和信息技术咨询的整合服务。德 勤 管 理 咨 询 供 应 链 管 理 解 决 方 案Strategy 1).6图3：中国汽车物流行业的成熟度与发达市场的比较数据来源：国家信息中心、中国物流与采购联合会、中国仓储协会、德勤研究面对整车企业的需求变化，整车物流提供商也在不断提升能力适应市场需求，其服务内容已不再局限于基础的仓储、运输服务；另一方面，整车物流提供商也意识到基础物流服务不能带来超额利润率，只有提供高附加值的服务才能可持续发展，因此他们开始在优化运营的基础上注重增值服务、物流规划 设计以及新兴业务
2、，如物流地产 。在增值服务方面，物流提供商开始参与到一些简单的车辆改装业务，如根据客户个性化需求安装内饰、对车辆外观喷涂等。另外通过参与主机厂的物流规划，把和主机厂的合作关系提升到战略层级，这也有利于物流提供商规划自身的长期投资和战略计划。同时，整车物流提供商也逐渐参与物流操作的前端和后端业务，如提供咨询服务、订单管理、库存管理、运费审计等。中国整车物流市场的发展特点血缘关系在一定程度上制约了业务发展中国的整车物流提 供商大多和其所 服务的整车企业存在 某种血缘 联 系 ， 部 分造成自身能力 建设 和提高的动力不足， 表现出的特 征在于目前 物流服务商普 遍 服务水平较低，同时 限制了其服务
3、内容横向 和纵向的发展。目前整车物流服务商的服 务内容以运输、仓储 为主，个性化的增值服务、供 应链整合服务较少 ， 其 所承担 的外包业务大 多在操 作层面，战略规划层面较少。面对近年来市场规模 的超速扩张，物流服务商忙于保 证运量，疏于质的提高。集中度低，竞争激烈鉴于服务内容的单一化 ， 行业进入门槛较低，尤其 是 运输业务，承运商割据一方 。 汽车集团间的激烈竞争成为旗下附属的整车物流商之间合作的障碍，物流商只能各司其职 ， 阻碍了服务提供商通过大循环、扩大服务规模等方式进一步提高效率。据我们了解，目前整体汽车物流市场集中度很低 ， 中国前五名汽车物流企业的市场占有率仍不足10%，全国性
4、的大型服务提供商缺位。同时，竞争的无序也造成了行业利润率的下滑。物流新政推动进入快车道为了规范物流行业发展，国家出台了一系列政策旨在整合行业、提 升 服 务 层次和信息化水平。对于整 车物流行业而言，这意味着基础设施的 改善 将 加快、运 作 环 境将进一步规范化。 信息技 术 的 广 泛 应 用尤其是物流公共信息平台的建设 ， 将推动区域物流信息共享，使 物流提供商之间的合作，包括网 络对流和多式联运等，更加顺畅。整车企业转型寄望于物流助力当前整车企业纷纷加速在全国范围内的布局，供应链各配套环节的复杂程度日益提高，同时，原材料和人力成本上升导致的整车利润率的下跌使物流承担起“又一利润源”的角
5、色，整车企业希望通过优化运输线路、减少公路运输的比例来降低运输成本。整车企业之间的竞争逐渐从产品的竞争升级到服务的竞争，物流体系及时性、稳定性和可靠性已经上升到前所未有的重要程度，整车企业开始倾向于将越来越多的物流管理职能外包以期 通过专业化的管 理提升物流 能力和效率，这也有利于整车企业集中发展自身的核心竞争力。物流商努力拓展服务内容中国整车物流白皮书 3或资源上具备独特的竞争优势，逐步通过市场化运作的方式向“业务化”方向发展，获取收入，成为企业的利润中心之一。德勤认为，这种转型的发生必须存在以下前提：所拥有的物流资源特别是网络资源具备较好的市场通用性在物流规划和运作管理能力上具备独特优势外
6、部市场存在可以获得的规模化业务最后一点也是最重要的一点，是汽车企业自身对于非整车业务的战略态度和战略选择可以看到，物流的重要性日益提升这一趋势已毋庸置疑，但各家主机企业在物流的战略定位上仍存在一些差异，这些差异将进一步决定各家企业在物流管控模式、目标体系平衡、甚至物流体系运作模式上的不同选择。面对未来，整车企业需要进行一系列深入的战略思考。视角一P42W, 3D9;P4C55+y越来越多的汽车生产企业正在重新思索物流在整个供应链乃至整个企业战略中的定位，德勤认为国内汽车企业的物流定位可能经历两到三阶段的转变视角二在依赖于供应链体系能力生存的汽车产业中，物流作为供应链中最重要的一环，其自身的发展
7、具有重要的战略意义；而在国内汽车生产企业中，过去我们常常看到的是口号层面的重要性远大于实际行动。原因是什么？追溯起来，大多数国内汽车生产企业的物流职能脱身于原有企业仓库和运输队，物流所发挥的作用不过是简单的衔接采购、生产和销售，而在小规模生产销售阶段，简单的仓储和运输是可以满足企业需求的。这也部分导致目前物流职能的分布较为分散，销售部、采购部、生产部和售后服务部都有自己单独的物流职能 ， 即使物流职能整合在一个部门，但在很多企业里物流部往往被定位为一个后台支持部门。同时困扰着整车企业物流发展的又一难题是缺乏专业管理知识和团队，物流管理人员大多由运输仓储管理工作转型，对现代供应链管理缺乏全面深刻
8、的认识。而在近期，越来越多的汽车生产企业正在重新思索物流在整个供应链乃至整个企业战略中的定位，德勤认为，国内汽车企业的物流定位可能经历两到三阶段的转变（参见表1），而目前大多数整车企业正在面临第一次定位升级，即从支撑性职能定位逐步升级为供应链核心职能定位 。 这种转变并非偶然。中国汽车市场的高速增长（连续2年增速都超过30%），各大汽车生产企业产销均步入规模化阶段，并继续保持着激进的产能扩张规划，大举推进多点基地布局，实施销售网络深度扩张和下沉，加快产品线的多元化；与此同时，由于市场增长超越预期，资源配备未能同步跟进，关键物流资源如仓储用地、载运车司机的稀缺性凸显，这意味着掌握关键物流资源并能
9、充分高效地利用在某种程度上成为致胜要素，这些都极大的刺激了物流定位的转型，变革已酝酿多时。如果说对于大多数汽车企业，物流定位的第一次升级是必然的，那么第二次转型并非必然或必需的，更多则取决于企业的战略选择。物流定位的第二次转型是指企业物流职能在能力运作内容为本企业提供仓储、运输为本企业提供供应链整合服务为本企业和其他企业提供供应链整合服务核心能力 过程执行 资产、信息和知识KPI 准时率、质损率 利润率效率、成本、服务知识、管理、规划供应链核心职能支撑性职能 作为利润中心的物流业务(8)8TAP4, ,CZ拨开物流管控谜团，管或不管这也是一个问题随着整车企业供应链业务模式和物流商提供的服务日趋
10、复杂，如何有效管理物流商并最大化地利用其在专业领域的经验优势成为整车企业迫切需要解决的问题，德勤认为汽车生产企业需根据市场环境、自身战略及所处的发展阶段，选择合适的管控模式物流连接着供应链的各环节，随着汽车生产企业规模的扩大、专业化分工的加强以及供应链管理复杂度的升级，物流运作的内涵也在深化。另一方面，汽车企业物流服务需求的升级对整车物流商的能力提出了更高的要求。在供给和需求的共同作用下，我们看到的结果是国内汽车生产企业正呈现出物流服务外包程度不断深化的趋势，物流服务商正逐步深入企业的整个供应链运作。（参见表2）在这样的背景下，汽车生产企业的物流管理部门开始出现困惑：企业物流部门和专业的物流服
11、务商各自的定位是什么？企业的高管也面临一个新的战略课题：对于物流这样一个重要职能 ， 外包的边界在何处？如何能够达到可控与效益的最优平衡？企业物 流服 务需求 对应物 流 服 务商 提供的服务服务附加 值关键成功要素4PL 是供应链的集成规划和管控者 物流战略规划 网络及物流能力规划 业务资源统一管理 运作流程和标准制定 全面绩效评估 物流资源的集成能力 网络规划与调配能力 信息技术的运用能力 对 3PL 强有力的管控能力（合同、考核、定价）3PL 是介于供应商和用户之间的专业物流中间商 物流计划和调度管理 2PL/LSP 服务商采购与管理 物流运作监控 物流支持管理 掌控和集成相当规模的物流
12、资源 掌控网络化 的2PL/LSP 物流服务资源2PL/LSP 是社会上为买卖双方提供仓储、运输等功能性物流服务企业 基本运输、仓储、倒运、排序上线等操作性服务 自有物流资产的高效运作 拥有战略性物流资产4PL3PL2PL(8)8TAP4=+e( 4德勤视角视角三9+8TAP4C/0自建：企业把这一层面的物流职能作为内部职能，是企业的成本中心自营：企业把这一层面的物流职能作为独立的子公司进行运营，是企业的利润中心联合：企业在这一层面的物流职能上部分自营，部分外包外包：企业把这一层面的物流职能外部市场化外包德勤认为 ， 确定物流管控/业务模式就是要回答企业在物流规划（4PL）、调度（3PL）和操
13、作（2PL）三个层面的定位、及其介入的深度和方式，即在四种模式中的选择，这需要企业在4PL、3PL和2PL每一个层面逐个综合考虑和衡量战略要求、自身能力和外部市场环境三个因素，做出抉择。（参见表3）德勤将该类问题定义为企业的物流管控/业务模式问题。所谓管控模式，是指作为职能，汽车生产企业自身在物流环节管多宽，管多深？而所谓业务模式，是指作为一个业务，汽车生产企业需要如何定义自己的物流业务重点？业务的价值来自于何处？正如前文所言 ，企业的物流需求和职能 呈现出三个层次，4PL层面的规划职能， 3PL层面的调度职能，和2PL层面的操作职能。而对于每个层面的物流职能 ， 企业都面临是否涉入、如何涉入
14、和涉入多深的问题 ， 据此我们可以把企业在每个层次的介入模式分为以下四种：（参见图4）从全球市场来看，自建或自 营4P L职 能 、外包3PL及2PL职能是主流。4PL 业 务 需 求 已 经 普 遍 出 现 ， 但由于各整车企业均将物流规划作为核心能力， 大部分仍采取自建或自营 4PL的模式；而3PL和2PL/LSP业务市场化程度高 ， 存在大量的专业3PL和2PL/LSP，大部分整车企业均采用3PL和2PL外包的模式。但从国内市场来看 ， 主流汽车生产企业通过自建的方式履行4PL职能、 自营或联合履行3PL职能、联合或外包2PL职能。由于4PL需求刚刚出现，目前整车企业大多通过内部职能实现
15、4PL功能；目前国内市场优秀的3PL 相对有限， 各家物流管理均处于提升优化阶段 ， 因此整车企业大部分采取3PL自营或联合模式，以加强对3PL职能的控制 ； 运输和仓储服务市场企业规模普遍较小 ，运作稳定性差， 所以多数整车企业采用联合或外包模式 ，在减少资产投入的同时实现对关键资源的有效控制。可见，基于市场环境等因素，同一市场背景下不免存在主流模式，但各家汽车生产企业由于处在不同的发展阶段，甚至同一企业处在不同的阶段，其物流管控模式也会随之进行调整。物流管控模式，没有最佳之言，只有最适合之说。考虑因 素 因素描述 成功要 素企业战略 要求 物流在企业中的定位是什么？是铸造供应链竞争力的核心
16、职能？还是创造利润的业务？ 物流的战略目标是什么？为实现物流战略目标，每一层面的物流的影响程度是怎样的？ 一般而言，哪一层面战略重要性越高，该层面对于实现物流战略目标的影响 越大，企业相应在这一层面的物流管 理介入越深；如果物流作为独立业务，哪 一层面的能力对实现物流业务的收入和增长越重要，企业在这一层面的介入就越深自身能力 现状 企业在每一层面的物流能力状况如何？ 能力的整合程度？ 关键资源掌握程度？ 人员团队的能力？ 企业在这一层面的能力越强，或掌握了某些关键或差异化资源，就更具备深入介入的资格外部市场 环境 外部市场是否存在合格的物流服务供应商？ 外部市场是否存在充分的潜在需求及其未来趋
17、势？ 行业的竞争趋势？ 在每一层面，外部市场是否具备合格的物流服务商 ， 是企业考虑外包的重要因素 当物流定位于业务的前提下，外部市场的发展趋势也是企业考虑是否介入这一层面的物流市场的主要考虑因素(BBP4.26;+e25(A ;规模经济一直是汽车企业追求的目标，物流作为其中的一个重要的职能模块也不例外，全球主要整车企业早就开始了物流整合的征程，德勤认为国内汽车生产企业要根据国情和自身特点，选择整合的范围、路径和切入点汽车行业从来都是一个讲求规模经济的产业，产能扩大、跨区域扩张、多品牌运作、合资并购无不推动了各家汽车集团的规模增长，丰田、通用、福特、大众等等每一家汽车集团均呈现出全球化布局、多
18、品牌运作的特点。随着全球汽车市场逐步进入成熟阶段，企业的发展从外生式增长开始转向内生式增长，如何实现整个集团在研发、生产、市场等多个环节的整合，开始成为各家汽车集团关注的焦点。于是出现了多品牌共享开发平台、全球采购供应链整合、多个车型共线生产的柔性生产技术等等领先实践，无不体现了各家企业在推进集团内多品牌、跨地区共享资源的努力。而物流作为供应链的重要一环，自然也成为整合的关注重点之一。但物流的特殊性在于，它是供应链各个环节的连接枢纽，在各个环节尚未达到高度整合的前提下，物流的整合更是难上加难，具体来说，产品和零部件标准的不统一、多个采购供应体系相加所带来的供应网络复杂度、供应链计划模式的不同、
19、多个销售网络的交叉等等都会给物流的整合带来不可逾越的障碍。因此，我们看到了各大汽车集团在物流环节的整合程度各有不同、整合模式也各有差异。39-)D6+e.316/.:,)D1I 6) D6 )(_D1?DA DA39D1?4K/0 ) ,DA ) 5= ;1)/=3/ )D 63/ )D 63/63 )D6=99DXA 8)8TAP4C/0D3中国整车物流白皮书 5视角四反观国内市场，各大汽车集团也已逐步形成集团内多条业务线、多个品牌同时运作的格局。国内各大汽车集团、各家进入中国的外资汽车企业也都面临着各环节的整合课题。在物流环节，整合之说近年来更不绝于耳，国内各大汽车生产集团及其合资方似乎都
20、开始把物流放到各自体系的整合日程表中。纷纷嚷嚷中，我们开始反思，为何要整合？整合什么？如何整合？而事实上，对于国内的各家汽车集团，在开始整合之前，也需要认真地思考这三个问题，这将有助于看清企业未来的物流整合之路。整合什么？为何要整合？确定了整合的目标，接下来就要考虑物流整合的内容，一般而言有如下几个方面：物流管理职能的整合：集团层面设立物流管理职能，但在具体职能设置上可能有从规划到操作的不同层次之分，国外的各家汽车集团都实现了这一层面的整合，但集团物流职能的管理深度各有差异；物流外包服务商的整合：集团整合所有的物流业务资源进行统一的外包；物流标准的整合：集团推行统一的物流标准；物流信息的整合：
21、集团实施统一的数据标准，并通过系统整合信息；物流资产的整合：集团下各品牌共享关键物流资产，如网络、中转库等；物流运作的整合：所有的物流业务在统一平台上运作，在计划、调度和实际物流操作中实现完全的整合企业在考虑整合内容的时候，首先应基于自身整合的目标，第二应考虑实现这一层面整合的前提条件 ， 比如物流资产整合的前提是标准、信息的整合 ， 而运作层面整合的前提更是以上所有内容的整合都必须实现 ， 同时还需要企业的供应链其他环节达到高度统一 。首先需要考虑整合的范围以及对不同整合范围采取相应的整合路径，一般而言，需要从地域、品牌和物流环节几个角度考虑。地域： 汽车供应链存在一定的地域性 ，从全球市场
22、来看，全球各大汽车厂商的供应链基本都呈现出以“大洲”为单位的供应链运作特点，所以物流整合基本也是以各个“大洲”内整合为主品牌：存在的考虑主要有高端品牌和普通品牌的分置，对于国内企业而言，可能的考虑是自主品牌和合资品牌物流环节：这里主要是指整车物流、入厂物流、厂内物流和备件物流，一般而言，整车物流由于运作相对简单，相应物流资产的通用性较高，更易于进行整合。其次，企业需要考虑整合的切入点，即从整合内容的角度来看，从哪一块开始推进整体的整合。物流运作的复杂性， 物流与供应链各个环节的紧密关系，以及与供应链上每个第三方的利益交织， 使得物流整合对于任何一家汽车集团而言， 都将是十分漫长之路 。每一家汽
23、车企业集团在行动之前，请先三问自己“为何要整合？整合什么？如何整合？”，开启重思物流整合之旅。如何整合？业务模式双向拓展， “一站式”整合物流服务商浮现以仓储、运输等简单服务为主的传统物流模式正向供应链整合管理的现代物流模式过渡 ； 同时跨界拓展逐渐增多，各行业之间的界限逐渐模糊，行业逐渐打破目前分散割据的局面，经历更为明显的整合，相对割据、较大规模的、“一站式”的整合物流服务商浮现6整合的目的不同 ， 将在很大程度上影响整合的内容和路径 。从全球几大汽车集团的物流整合实践来看 ， 整合的目的各有差异，可以归纳为以下几类：追求规模效益，降低物流运作成本；实现统一物流运作，提高效率和服务水平；进
24、一步推进整体供应链的整合；物流作为业务，提升整体业务规模，扩大收益；而对于中国的汽车企业集团而言 ，由于存 在 大 量 的 中 外方合资企业，整合的驱动又多了一层，提升合资双方中其中一方对合资企业供应链的掌控力，这是对各家企业十分具有战略意义的一点 ， 将在一定程度上影响未来国内汽车产业竞争格局。整车企业的需求不断升级，日益倾向于整合的（单个接触点）和长期关系的服务中国汽车产业目前已经步入了新的竞争阶段，提升物流和整体供应链能力，已经成为未来整车企业建立企业竞争优势的重要手段，这就导致整车企业对于物流的需求逐步从简单的仓储运输服务升级为基于供应链的整体物流规划和运作解决方案。物流服务贯穿于整个
25、供应链体系的特性更加明显，物流服务的效率、质量和成本成为提升整车企业整体效益水平的重要因素 ； 客户需求的演变，包括运输物流的外包、一站式服务、对供应链协同的附加要求（如JIT、VMI）等， 将推动汽车物流服务从基本服务向增值服务和一体化服务拓展。目前整车企业寻求物流整合服务的动因主要来自于自身能力的缺失与对核心业务专注的需求。整车企业需要控制、减少库存成本和运输成本，强化公司的经营重点，将内部资源用于其核心竞争力，并分散风险，因此整车企业需要的服务以操作性为主，如仓储、订单分配、入厂和出厂运输、清关、换装、拼箱、货运帐单审计和支付等，这造成了整车企业在选择服务商时以价格为导向、以关系为纽带，
26、对服务质量的衡量以单个绩效指标为基础，逐个改善物流成本、固定物流资产、平均订单周期、整体库存、资金周转速度等指标。未来整车企业的物流发展动因更多来自于对物流优化的压力及外部服务供应的持续改善。整车企业迫切需要降低物流总成本，而物流服务商可以通过兼并收购开拓新市场以更好地发挥规模效益，通过改善物流管理来提高客户服务质量，在此过程中新技术将大范围地被运用，所以整车企业在外包操作类服务的同时开始寻求物流战略制定、物流规划、物流体系构建和专业信息技术支持等定制化和专业化的服务，因此整车企业在选择物流提供商时必须注重战略上的契合，物流服务商的供应链管理知识和供应链优化能力、财务实力和人力资源成为重要标准
27、。在这样的背景下，整车企业避免大规模资本投入，着眼于削减整体成本，而不仅仅是削减物流运营成本，整车企业还要求物流服务商注重风险管理，能在危机时保持供给的连续性，一体化的物流服务和解决方案必须涵盖供应链上所有企业的物流整合，而且随着整车企业在全国各地布局，所需的物流商覆盖区域也必然增大，虽然兼并收购是一个快速扩张的方法，但是必须保证各物流商系统应用的无缝整合。当今的整车物流服务行业演化蜕变，整合服务的理念正在发生质变同时，我们看到整车物流服务行业在近三十年的发展中由最初的局限、割裂的服务提供时代，逐渐向专业、整体的服务供应时代转变。目前国内物流企业仍以低价值传统运输、仓储功能为主，功能单一，服务
28、的局限性较大，且企业普遍规模小，利润水平较低，未来的整合物流服务有着广阔的拓展空间，从简单的商品车、零部件运输升级为以运输为主体，仓储、配送、末端增值服务为辅的新型物流，技术含量更高，增值环节更多，与整车企业的合作将更为紧密。在仓储物流和运输优化时代，物流服务的功能非常单一，物流提供商和整车企业之间是简单的交易关系，买卖双方的关系以取得最低服务成本为目的。JIT方式的普及降低了企业库存 ， 同时也提升了对运输服务的准确性和及时性的要求，许多企业引入外部服务机构，物流的服务进入专业物流阶段，物流服务商根据工厂位置和客户的距离来建立车队和中转库。随着物流职能逐步从整车企业中独立出来，整车物流进入第
29、三方物流阶段，物流服务商和整车企业通过共享物流资产使物流管理更加灵活，物流服务商能够为客户量身定制，以较低的成本提供更好的服务，并实现跨职能、跨区域的服务。进入第四方物流阶段，物流服务商作为轻资产型但专业知识相当丰富，并能与客户的需求直接对接的实体出现，通过管理其他以资产为基础的服务商、信息和跨行业、跨地域的网络为客户提供增值服务，其目的是降低整条物流链的长期成本。（参见表4）1970 1980 1990 2000 2010“仓 储 物 流 ”时 代生 产 驱 动“运 输 优 化 ”时 代以 资 产 为 基 础“第 三 方 ”时 代专 业 中 间 商“第 四 方 ”时 代整 合 者 形 成服
30、务 简单的功能 多功能 多功能集成、加深整合关 系 交易 长期协议 战略合作伙伴涉 及 的 范 围 本地、地区性 跨区域 全球化，门到门的区域竞 争 趋 势 分散 合并、联盟 合并、战略联盟核 心 力 资产和过程执行 从资产型向信息型转变 以信息和知识为主买 方 价 值 减少储运成本 地域扩张、提高效率 优化成本、优化服务(D1.8)P4-R?A/.)中国整车物流白皮书 7视角五当今的整车物流服务行业演化蜕变，整合服务的理念正在发生质变面对利润水平挤压、业务稳定性不足、成本压力较大等一系列的内外部发展困惑，市场上的主流整车物流服务商都在重新审视自身战略及发展模式，但我们看到当前这种以简单的新客
31、户拓展或者盲目的多业务涉猎为主的“调整战略”将会导致业务扩张模式效率低下，管理成本不断提升，企业进入持续竞争力下降的境地，而德勤认为整合物流服务的演进路径是业务上由操作类服务向管理、战略类高级服务进化的过程，未来的深度开发应以“整合”和“提升”两个方向为重点。在提升的发展路径上，物流服务商从提供低成本的小范围服务逐渐过度到基于知识和信息的高附加值集成服务，相应地服务商和整车企业的关系就从松散的交易关系演变为共享风险回报的战略合作关系，由于固定资产投资减少，毛利率也大幅提升，从5-10%增加到30%以上。（参见表5）德勤认为“整合”是在产业内对多个服务的不断整合。目前整车物流服务行业基本处于 “
32、割据分散”的竞争状态，市场集中度低，行业内整合的空间较大，受企业自身发展的需要、客户需求的变化及政策支持的推动，中国整车物流行业将从积累阶段发展到集中阶段，市场集中度逐渐增加；同时除了汽车物流领域内部不同企业的横向整合，也会出现向其他子行业纵向整合的趋势，那些已经有一定规模的企业会从简单的规模增长转变为价值增长，小规模物流企业特别是单纯的运输商因为利润率减少、生存空间越来越小，较大规模的物流企业将借机整合资源、布局网络。一般而言，3PL是在整合仓 储、 运输公司等服务公司的基础上形成的， 它提供 初步的一体化服务 ，操作 类和规划类服务并举，在高度 理解整车企业 物流需求的基础上提供一站式服务
33、。而在上述演化过 程中，服务组合、业务流 程、信息系统和合作方管理会变 得越来越复杂，同时 ，传统的咨询公司和IT公司也可以借助自身在物流知识和信息技术方面的优势以4PL的形态进入到物流行业。（参见图5）另外，值得一提的是产业的深耕并不必然导致产业链上下游的拓展，不同物流服务商所面对的内外部处境也不同，其具体的发展战略应基于科学分析、充分探讨，价值链的拓展必须以“价值”为前提，因地制宜的制定规划思路。“低碳经济”挑战成本结构，公、铁、水路物流商重构道路管制、低碳经济等政策导向挑战现行物流成本，未来铁水对公路的货量分流，公路运营商价格体系转变，公铁水运营商的利益重新分配，可能带来新一轮的业务模式
34、创新和新运营商出现汽车运输未来五年将会出现大幅的结构性变化当前，整车配送模式较为单一，大部分整车企业直发比例超过70%，运输方式仍以公路为主，导致物流成本和物流效率的优化受限；但随着未来五年产销规模快速上升以及基地产能转移、多区域布局的实现，公路直发模式将很难继续支持发展要求。?*B.L;?*B.L;/0E8Rt:=5H?ED1I;6.AR=yCZ,CZ;6.4K5/0E,CZ;6.4K5/0E复杂程度=C)P4-R)AC/0;AC=物流整合服务模型 提供的服务 关系与价格模型 关键特征 毛利率第四方服务商（4PL） 战略伙伴型 基于价值 风险与回报共享 项目管理 服务能力集成 基于知识和信息
35、 灵活性和协作性30%以上第三方服务商（3PL） 契约型 固定加变动的收费模式 增强的能力 更广的服务范围 契约管理10-15%传统服务商 商品 交易 削减成本 小范围服务5-10%战略类服务管理类服务操作类服务(C/0P4-R:m+e,CZ?D994Dm (R26):G/0,-:E/?,;62;56 8LDD:p8 A8), -),)*04w2+cC28!.a02D*,YA? B.E+e? AR2D(DCp8TAARBE.L;C55管控模式 功能定位核心管控职能责权划分投资管理 运营管理人力资源管理 财务管理 组织绩效管理信息管理E;5;3EB5E挑 战 描 述战 略 更 新 和 在汽车市场
36、高速增长环境下的发展战略在稳健的市场环境下需要更新 随着企业规模壮大后的多下级机构、多区域的运行模式日渐松散，使得战略执行能力薄弱，企业战略调整、掉头转型存在执行力上的风险核 心 竞 争 力 缺失 核心竞争力缺失是诸多汽车物流提供商战略层面和执行层面问题的症结所在，它造成行业利润低下和业务拓展受限，导致企业大而不强 汽车物流行业的外部环境正在发生质变，众多物流服务商尚未形成在新环境中立足的核心竞争力管 理 机 制 不 适应企 业 发 展 绩效考评、人力资源和管控没有与战略匹配起来，限制了企业长足发展 业务规模不断扩大，人才培养跟不上企业发展的步伐，出现结构性缺员 营运模式的可复制程度影响新领域
37、业务的成功精 益 化 管 理 水平有 待 提 高 管理制度和流程系统性的落实缺失，实践经验没有固化到流程、系统 尚未建立持续改进的动态管理体系，对物流活动的完善未形成一个不断循环的过程 资源配置不能适合客户的需求(8)P48TA6) .3+eP4?A?0+c8,WD4p3BD1.8).EA?0+c8,WD4p3B+c8,WD4p3B+c8,WD4p3B6BW-P482CZ=X德勤管理咨询中国业务联络详情德勤管理咨询供应链 总监胥 传沛德勤管理咨询战略 总监谢雨德勤管理咨询战略 总监 吴从坚德勤管理咨询战略 合伙人 候珀德勤管理咨询供应链 副总监 肖祺巍德勤管理咨询供应链 经理冯莉德勤管理咨询技术实施 副总监华思远德勤管理咨询技术实施 总监尹学锋服务联络电话 : (021) 6141 2255供应链管理团队汽车行业战略团队信息技术实施团队德勤管理咨询中国 区 主管合伙人施能自
