1、第 1 页 共 4 页决策管理模拟考试试卷（A 卷）考试形式：开卷 考试时间：90 分钟 站点：_姓名： 学号： 成绩： 一、名词解释（4 个，20）1. 德尔菲法：德尔菲法是由兰德公司最早提出的。这种方法在决策过程适用于收集专家们的判断意见。如果管理者面临一个重大的技术问题，则首先要设法取得有关专家的合作，然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见。管理者在此基础上综合专家的意见，再反馈给那些专家们。然后，专家们对产生的各种选择方案进行评价。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。德尔菲法是一种有价值的方法。它可以产生大量的独立的判断，而不需要召开面对面的会议。2.
2、混沌理论：混沌理论的主导思想是，宇宙本身处于混沌状态，在其中某一部分似乎并无关联的事件间的冲突会给宇宙的另一部分造成不可预测的结果。这意味着，系统具有放大作用，一个微小的运动经过系统的放大，最终影响会远远超过该运动本身。3. 网络组织结构：网络组织结构即处在一个网络中的各个工作小组，可能按照职能、地理区域或顾客类型为基础进行组织。但这些小组之间的联系更多地是按照对所承担共同任务的一些或明或暗的要求管理的，而且这些要求是经常变化的，并不是像其他结构那样，按照一些正式的权威层级来实施管理。4. 决策树方法：所谓决策树就是从一个基点出发，将各种可能性全部标注在一个树状的图示中，从而对在决策过程中由于
3、主观或客观条件所能造成的各种可能性进行分析，在此基础上再对最终的决策方案做出选择。决策树方法是一种普遍应用于计量长期目标的决策效果的方法。决策树方法实质就是，人们在做出决策行动之前要审慎地考虑和权衡各种可能存在的情况，要看到未来发展的几个步骤。二、简答题（3 个，30）1. 西蒙现代决策管理的主要内容有哪些？答：主要内容有：（1）决策是管理的核心职能。这样就从管理的意义上突出了决策的作用，同时也给决策提出了更高的要求；（2）以令人满意的原则代替了最大化的原则。决策不要形而上学地去追求最大化，而应以相对满意为原则；（3）分别建立常规化决策程序和非常规化决策程序。对于经济性的、反复出现的管理活动应
4、由常规化的决策程序来处理，通常可以借助于电子计算机对于偶然性、多变化的管理活动进行处理，以这两种方式来协调整个决策；（4）分析和处理非常规化决策时要大胆地创新。利益、效率往住随着创新而增加，而创新又往往同满足目标和渴望水平相联系；（5）提出“管理人”的思想。把人看作是“管理人” ，则更强调了普通人参加管理的重要性，强调了决策管理是贯穿全过程。第 2 页 共 4 页2. 简述罗杰道森的出色决策者的九种品质。答：九种品质： （1）对不明情况具有高度的包容力。（2）具有按轻重缓急顺序处理事务的意识。（3）能够采纳不同意见。（4）总能与他人在决策上达成一致。（5）避免循规蹈矩。（6）永远保持活力。（7
5、）无论条件好坏均应付自如。（8）现实地对待成本和困难。（9）避免决策的误区。3. 简述效用分析法。答 ： 效 用 分 析 法 是 以 期 望 效 用 值 作 为 决 策 标 准 的 一 种 决 策 方 法 。 决 策 往 往 受 决 策 领 导 者 主 观 意 识 的 影 响 ， 领 导 者 在 决 策 时 要 对 所 处 的 环 境 和 未 来 的发 展 予 以 展 望 ， 对 可 能 产 生 的 利 益 和 损 失 作 出 反 应 ， 把 领 导 人 这 种 对 于 利 益 和 损 失 的 独特 看 法 、 感 觉 、 反 应 或 兴 趣 ， 称 为 效 用 。 效 用 实 际 上 反 映
6、 了 领 导 者 对 于 风 险 的 态 度 。 高风 险 一 般 伴 随 着 高 收 益 。 对 待 数 个 方 案 ， 不 同 的 领 导 者 采 取 不 同 的 态 度 和 抉 择 。 效用 可 以 通 过 计 算 效 用 值 和 绘 制 效 用 曲 线 的 方 法 来 衡 量 。 效 用 曲 线 ： 用 横 坐 标 代 表 损 益 值 ， 纵 坐 标 代 表 效 用 值 ， 把 决 策 者 对 风 险 态 度 的 变 化关 系 绘 出 一 条 曲 线 ， 就 称 为 决 策 人 的 效 用 曲 线 。 图 8-3 效 用 曲 线 图运 用 心 理 测 定 方 法 ， 可 以 测 量 出
7、 领 导 者 对 于 各 种 收 益 和 损 失 的 效 用 值 ， 并 画 出 相 应的 效 用 曲 线 ： 甲 类 型 领 导 者 对 收 益 反 应 迟 钝 ， 对 损 失 反 应 敏 感 ， 怕 担 风 险 ， 不 求 大 利 ，谨 慎 小 心 。 乙 类 型 领 导 者 对 损 失 反 应 迟 钝 ， 对 获 利 非 常 敏 感 ， 追 求 大 利 ， 不 怕 风 险 ，大 胆 决 策 。 丙 类 型 属 于 中 间 类 型 ， 完 全 以 损 益 率 的 高 低 作 为 选 择 方 案 的 标 准 。 三、论述题（2 个，30）1. 试述弗洛姆耶顿的领导决策模式。答：弗鲁姆耶顿杰戈
8、标准化决策模型帮助领导者和管理者了解什么时候应该让员工参与决策过程。这一模型把领导者的行为划分为三种类型：独裁型、民主型、咨询型。在他们的模型中，他们描述了 5 种决策方式。其中两种方式属于独裁型（A和 A） ，两第 3 页 共 4 页种属于咨询型（C和 C） ，一种属于群体方式（G ） 。在 5 种决策方式如下：A决策方式。管理者利用当时所能获得任何信息独自做出决策。这是独裁方式。A决策方式。管理者从员工或同事那里寻求信息，然后再制定决策。在向管理者提供信息之前，员工可能知道也可能不知道决策问题是什么。C决策方式。管理者以一对一的方式，向相关的同事或员工解释这个问题。这种管理者制定的决策，可
9、能会反映其他人的建议，也可能不反映。C决策方式。管理者把员工或同事作为一个群体，向他们解释这个问题。这种管理者制定的决策，可能会反映其他人的建议，也可能不反映。G 决策方式。管理者把员工或同事作为一个群体，向他们解释这个问题。最终的决策由群体做出。标准化决策模型关键是，在特定的决策环境下，管理者应当运用最适当的决策方式。使用上图中的决策树，管理者可以得到正确的方法。决策书上的每个节点处，管理者需要回答一个与决策情境有关的问题。这个问题反映着决策情境的关键特征：时间、质量、责任和信息。沿着决策树一直继续下去，在路径的末端，你就会找到你的决策风格。但是它的运用只局限于领导者制定决策的情况。在非决策
10、的情况下，领导者有时也需要与承担任务的下属进行互动。这种模型没有为这种情况下的领导者提供指导。有一项对标准化决策模型的检验，可以证明模型是建立在领导者对决策过程理解的基础上，但是无法证明模型是建立在下属对同一过程理解的基础上。2. 试述博弈论的囚徒的困境、纳什均衡。答：纳什均衡(Nash Equilibrium）：在一策略组合中，所有的参与者面临这样一种情况，当其他人不改变策略时，他此时的策略是最好的。也就是说，此时如果他改变策略他的支付将会降低。在纳什均衡点上，每一个理性的参与者都不会有单独改变策略的冲动。占优策略（Dominant strategies）是指这样一种特殊的博弈：某一参与人的
11、策略可能并不依赖于其他参与人的策略选择。换句话说，无论其他参与人如何选择自己的策略，该参与人的最优策略选择是惟一的。囚犯困境是说明占优策略均衡原理的经典例子。两个合伙作案的犯罪嫌疑人被警方抓获。警方怀疑他们作案，但警方手中并没有掌握他们作案的确凿证据。因而，对两个犯罪嫌疑人犯罪事实的认定及相应的量刑完全取决于他们自己的供认。假定警方对两名犯罪嫌疑人实行隔离关押，隔离审讯，每个犯罪嫌疑人都无法观察到对方的选择。同时，警方明确地分别告知两名犯罪嫌疑人，他们面临着以下几种后果可以用表表示。该表又称为“收益矩阵或得益矩阵” 。从表中可以看出，每个犯罪嫌疑人都有两种可供选择的策略：供认或不供认。而且，每
12、个犯罪嫌疑人选择的最优策略不依赖于其同伙的策略选择。表 8-8 囚犯困境的收益矩阵第 4 页 共 4 页囚犯 B供认 不供认囚犯 A 供认不供认-5，-5 0，-10-10，0 -1，-1在博弈中，如果所有参与人都有占优策略存在，可以证明，博弈将在所有参与人的占优策略的基础上达到均衡，这种均衡称为占优策略均衡。上面提到的囚犯困境中的“A 供认，B 供认” 就是占优策略均衡解。囚犯困境的问题是博弈论中的一个典型的事例，类似问题在许多情况下都会出现，如寡头竞争、军备竞赛、团队生产中的劳动供给、公共产品的供给等等。同时，囚犯困境反映了一个深刻问题，这就是个人理性与团体理性的冲突。四、 案例分析（1
13、个，20）1. 本案例中影响决策的因素有哪些？思路：可从情景因素、个人因素以及文化因素的基本框架，具体展开切合原文分析；从群体决策的基本行为的影响因素分析，如参与、沟通、内聚性、气氛、领导者行为等分析。2. 导致该决策失败的的根本原因是什么？思路：导致该决策失败的原因是群体决策中出现了群体思维，即“他们对法律的理解存在歧义，并且错误地假定这项活动应由迪士尼公司负责。 ”；群体极化。从文中具体分析出现群体思维的症状，如无懈可击的错觉、群体道德的错觉、合理化、把敌人的模式固定化、面对压力。以及群体极化的分析。3.该案例反应了群体决策中的什么问题？对我们有何启示？思路：该案例反映了群体决策的劣势：群体思维、群体极化、小群体意识特征。启示：避免群体思维的方法；改善群体决策的方法
