1、. .组织行为学简答、论述、案例分析一.简述科学管理理论的主要内容？答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；2、为每项工作挑选“第一流的工人” ；3、要使工人掌握标准化的操作方法.使用标准化的工具、机器、材料.并使作业环境标准化；(标准化原理)4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益.都要来一次“精神革命”.互相协作.为提高劳动生产率共同努力；6、把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)分开；7、推行职能制和直线职能制；8、组织机构上的管理控制原理。二、简述企业组织设计的主要内容？答：1、职能分析和职位设计；2、部门化和部门设计；3、管理
2、层次和管理幅度的分析以及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革和发展的规划。三.简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？答：(一)、经营六职能：1、 技术活动；2、 商业活动；3、 财务活动；4、 安全活动；5、 会计活动；6、 管理活动。. .(二)、管理五要素：1、 计划；2、 组织；3、 指挥；4、 协调；5、 控制。四组织结构的要素有哪些？答：组织结构的要素：在组织结构设计时.就组织内部而言.所要考虑的关键因素或者主要方面。概括的讲.管理者在进行组织结构设计时.必须考虑的一些关键因素：1、部门划分；2、工作专门化；3
3、、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。五简述管理跨度及其影响因素？答：管理跨度(管理幅度、控制跨度)一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制.能有效管理的下属是有限的。一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响.主要包括以下几个方面：1、 管理者的能力管理者能力强.管理跨度大；反之要小一些。2、 被管理者的水平被管理者能力强.素质高.管理跨度可以大一些。3、 工作性质工作复杂多变.需要的监管工作量大.管理跨度小一些。4、 沟通的有效性沟通渠道畅通、准确.管理跨度可以大些。5、 监管手段监管手段先进.管理跨度可以大一些。
4、6、 管理层次的高低组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策.管理跨度应小一些；反之.较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。六.企业的组织结构形式分为那几种类型？答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同.可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。七.简述职能型结构？答：职能型结构当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构.也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。随着企业规模的扩大.需要进一步分工.以发挥专业职能部门的作用.于是产生了职能型. .的组织结构形式。但是
5、.由于职能制存在多头领导的缺点.在实际工作中并没有得到广泛推广。八.简述事业部型结构？(2004)答：事业部型在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式.一种分权制的组织.为规模巨大的企业所采用。该类组织结构形式的主要特点是：1、 按照产品、地区或者市场划分事业部；2、 事业部相对独立经营.单独核算.拥有一定的经营自主权；3、 总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权.并利用利润等指标.对事业部进行控制。九.简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？答：(一)引起疲劳的原因：1、作业强度大小；2、作业速度；3、作业持续时间的长短；4、环境条件；5、作业
6、时刻；(夜班、白班)6、操作者身体素质；7、 劳动态度。(二)防止疲劳的方法(措施)：1、 建立健全保护劳动能力的贵证制度.保证劳动者合理的作业负荷.避免长期差负荷工作。2、 创造一个适宜的工作环境.使劳动者避免在恶劣的环境中工作。3、 合理组织工作地.减少并尽可能消除多余重复劳动.使操作活动安全方便。4、 改进操作方法.科学地选择作业速度和作业姿势.尽可能做到省时、省力。5、 加强工作的计划性和预见性.使工作保持良好的节奏。6、 在紧张活动之后.人体各运动部位注意及时放松。7、 团结互助、心情舒畅的气氛.能够转移和减轻身体的疲劳。 十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？ . .答：利克特
7、在 19501970 年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任.对企业的组织理论等进行过较多的研究.这种研究被称为：密歇根研究。利克特根据研究结果提出了 4 种制度的组织理论(4 种领导方式类型)：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。前三种制度可以统称为权力主义组织方式.只有第四种才是效率高的组织方式。利克特认为.对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。十一、论述正式和非正式群体的类型(案例)！答：正式群体根据目标和任务的需要.通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。非正式群体自然或者
8、自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。1、 利益型群体为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。2、 友谊型群体在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体(工作之外形成的)。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。3、 传统关系型群体建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。4、 压力组合型群体因外部驱动力或压力作用而形成的群体。案例：冷静观察和思考.真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质.来增强自身的威信；抓住时机.同下属形成良好的人际关系；必要时.请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。十二、简述群体发展的
9、5 阶段模型？答：该理论认为.群体的发展要经过 5 个阶段的标准程序.即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验.这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究.提出了一个综合性的人类行为分类系统“交互作用过程分析理论”。罗伯特-宝尔斯的主要贡献：1、 提出了 12 种人类行为类型；(群体功能理论)2、 提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持.同时指出了群体的行为过程将要经过 4 大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。3、 他发现了一个规律：群体中
10、单个成员的行为可以分为四大类(a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为).四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。4、 指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。十四、简述领导者职能和管理者职能？. .答：领导者职能为使群体高效运作.领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动.是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。管理者职能在管理活动中所应当作的事情。一般认为.管理者职能有 4 项：计划、组织、指挥(领导)、控制。十五、简述领导者的一般职能？答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动.
11、其目标是为完成预期的工作任务.实现预定的目标。2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动.其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。十六、简述管理的 4 项职能？答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动.是管理过程的起点。2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。3、指挥职能：管理者或管理机构.通过下达各种信息(命令、工作意见).来调度和引导下级实现计划的活动。4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。十七、简述根据下属成熟度的不同阶段.应当采用的领导类型？答：1、命令型；(高工作、低关系)2、说服型；(高工作、
12、高关系)3、参与型；(低工作、高关系)4、授权型。(低工作、低关系)赫塞布兰查德模型(情景领导理论、领导生命周期理论)：1、该理论 1966 年首先由美国的科曼提出.其后由美国的 赫塞 L9 U50 年代初.弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益 10 年内把营业额从 5500 万美元提高到 75000 万美元.一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在 60 年代初.这家公司平均每 7 个星期增设一家大的商店。很快扩充到了 25 家商店。 5 H! v2 9 z7 5 D: k6 d4 z Z7 W6 从一开始.科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策.商店
13、经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视.直接管理相当大数量的商店.直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大.他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过 12 家时.弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是.随着公司的扩大.面对面的监控.控制等一系列问题变得难乎其难了。后来.科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设.把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司.科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购.弗考夫从舞台中心消失了。 江科院-欢乐谷 5 j; * y% % b+ W9 d# 0 B- .
14、 问题：1、所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功.也导致了他的失败。这是为什么？ 2、科维特公司的发展.当面对面的管理变得不再可行时.为确保有效得监督管理.应当怎样进行组织设计？ g参考答案或提示：1、开始组织较小.采用的方法很使用这种较小的组织.随着组织的变大.管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法.管理方法不适应组织的进一步发展。 2、从组织变革的步骤着手分析. .案例二明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班.她就注意到了阿苏.阿苏总是表现得冷漠疏远。开始.她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位.她在公司的快速提升.或者是她的雄心壮志。但是.明娟决心同办公室里的每一
15、位同事都处好关系.因此她邀请他出去吃午饭.一有可能就表扬他的工作.甚至还同他的儿子保持联络。后面省略。 。 。 。 。问题：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? 2 V* 2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?参考答案或提示：1、由职权之争引发冲突.又因信息沟通障碍产生矛盾。2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略.如给他们设置一个共同的冲突者马德.并促进明娟和阿苏之间沟通信息.协调认知。3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解.且告知他们未升迁的利益更大.并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则.运
16、用科学的方法.帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。案例三不到两年换一个.换了任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业.却在一个农民手里起死回生。1994 年 5 月.当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时.该厂亏损 123 万元.到年底.王义堂却使该厂盈利 70 万元。第二年实现利税 525 万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下.仍实现利税 470 万元。 ! X% g7 v! _7 I Q- 当年水泥厂多年亏损.再任命谁为厂长呢？难！有人说.：“让王义堂试试吧！” 。王义堂堂？这提议让大家一楞.：他是水泥厂所在地的农民.他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨.认为王义堂有本事.他和人合伙开办的个公司
17、.个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交万元抵押金.企业亏损.抵押金没收；企业盈利.退还抵押金本息.还可按 30的比例得到奖励。 S- ?( B3 X) B3 o, Q2 B2 s, K8 h6 k$ 3 l W7 n谈起当时厂里的情况.王义堂至今记忆犹新：全厂 413 名职工.其中行政管理人员 113 人.厂长一正八副.各自为政。一个科室有五.六个人.天天没事干。来三五个客人.是一.两桌相陪；来一个客人.也是一.两桌相陪.20 个月吃掉 30 多万元。后面省略。 。 。 。 。 。问题：1、王义堂现象说明了什么？ 2、在当前.研究王义堂现象有何现实意义？参考答案或提示：1、王义堂
18、现象说明领导者个人的实际管理水平与素质.即真才实学很重要。. .同时还说明.王义堂采用的专制管理方式.在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下.具有很好的效力。2、在当前研究王义堂现象.有以下现实意义：A、改革应首先从企业领导人入手；B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行.落到实处；并根据客观实际情况.适时调整领导人的管理方式。C、改革要进行制度创新.要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。案例四陆振华是一位继承了祖传绝招巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家.他的乡镇蚊香厂.生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效.牌子打得很响.
19、市场上产品供不应求。后面省略。 。 。 。 。 。问题：1、根据钱德勒的组织结构理论.陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境? 鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?参考答案或提示：、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现.陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。 、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想.鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。案例五某面包公司的组织结构变革后面省略。 。 。 。 。 。问题：唐文为什么要把组织结构该成图的样子.原先的结构有什么问题？ 江科院-欢乐谷 1 e R4 o% N I唐文改革组织结构可能遇到什么问
20、题？他应当如何分步骤地予以实施？参考答案或提示：1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导.有利于他实施控制和管理.所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会.管理层次分明。且具有集中领导.便于调配人力、财力和物力；职责清楚.有利于提高办事效率；秩序井然.使整个组织有较高稳定性的优点。原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题：来自公司上下员工观念上的阻力；因地位变化的产生阻力；来自人们的生活习惯方面的阻力；来自社会环境方面的阻力.如人们的指责或批评等。. .他应该分以
21、下步骤予以实施：要开展宣传教育活动；要利用群体动力.发动群众讨论和参与组织结构改革；举办培训班.号召人们促进与支持改革；奖惩分明.使用力场分析法.奖励先进、教育后进.增强支持改革的因素.削弱反动因素。案例六沃尔沃的工作再设计后面省略。 。 。 。 。问题：沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ 从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？参考答案或提示：1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度、变革工作的内容、职能、关系和反馈等.使员工对其工作感到满意.把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性.实现工作的丰富
22、化.并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变.针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：A、实际上工作丰富化的优点大于缺点.其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较.能够提供更大的激励和更多的满意机会.从而提高了工作者的生产效率和产品质量.还能降低工作者的离职率和缺勤率。B、首先.由一位负责的高层领导主持设计和控制.由几个部门的领导执行。第二.选择一些工作任务.分析这些工作任务的激励因素是什么。第三.除去因袭想法.接受工作程序是可以改变的.工作任务是可以结合成一个整体的。第四.邀请职工讨论重组工作任务.强调完成工作任务
23、的激励因素.侧重分析工作内容。第五.职工参与设计与试验丰富化的工作.职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六.允许生产可能有所下降。第七.允许对实验存在不同的意见.以实验结果表明工作丰富化的成就。案例七揭榜的积极性有多高？后面省略。 。 。 。 。问题：1、小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。参考答案或提示：M=E1i=15 E2i Vi=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2+(-0.81)+10.2=-0.095一番计较的结果.激励水平是一个负值.说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是.他太重视跟同事的关系.又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞
24、坏。. .为什么 E1 取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决.也不至于造成事故或损失.所以不会出现负值。案例八贾厂长的困惑后面省略。 。 。 。问题：贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？ w、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。参考答案或提示：、亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值.而要进行社会比较或历史比较.看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时.就感到公平.否则就觉得不公平。对现有的固定工资制.小白觉得自己的贡献越来越多.而报酬并未增加.这样在其贡献报酬率的历史
25、资料上出现了不相等.致使小白产生不公平感.因此他不同意公司现有的付酬制度。、麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一.能够为解决问题担当起个人的责任；第二.善于在工作进程中调整取得成就的目标.使他能在切实可以达到的目标的工作中.不断获取成就需要的满足；第三.对于那些具有高成就需要的人来说.他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者.因为他能承担起自己的推销工作.而且做得十分出色.并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况.所以他决定不在这家公司干了.而去寻找能满足其高成就需要的工作。案例十一张经理是 A 公司的
26、人力资源部负责人.近段时间他却烦恼透顶.两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报.而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾.离了公司他们什么也不是.又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 江科问问题：请你用有关激励理论分析此案例。参考答案或提示： 从某种意义上来说.企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才.谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此.在人才竞争十分激烈的今天.吸引和留住优秀人才.就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可
27、以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。案例十二从某种意义上来说.企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才.谁就. .掌握了竞争中制胜的法宝。因此.在人才竞争十分激烈的今天.吸引和留住优秀人才.就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析： . |8 d7 G. r! O北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于 1994 年。公司创立者原先也从事电脑营销工作.由于与原公司的合作出现分歧.他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大.
28、于是就决定创办自己的公司。 公司创办之初非常艰难。没有资金.就向亲属借了 5 万元钱；没有场地.就从别的公司的营业场所中租了一张桌子.作为自己的营业场所；没有现成的客户.就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人.所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干.辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机.当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来.经营情况还很不错。 : ( e7 F. Q% i7 x1 E# 第二年.租了一个门市 .就招了一名员工帮助进货 .业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好.发展速度很快.当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘
29、一个在惠普 PC 和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司.为了吸引对方的加盟.他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普 PC 和服务器产品毛利二八分成的分配方式.并于 1996 年 4 月便开始代理惠普公司的 PC 和服务器产品。 1997 年是公司稳定发展的一年.微机和外设的销售量都有了明显的增长.人员增加了不少.公司有了自己的独立门市.并有点 HP 专卖店雏形的味道了。 “ U% L: A, d: Q$ E% i9 p+ z, O4 B/ D! j5 1998 年又是一个转折点.公司办公从临街门市搬到写字楼.同时又吸收一名合作者加盟.任销售部经理.公司与他毛利润二八分成。这样.整个公司的经
30、营分成门市和写字楼两个相对独立的部分.各有一名合伙人负责.权责分明。 m0 “ Z* x- ) G从公司的发展过程来看.还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展.公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外.其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外.再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是.像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大.因为利润率已经很薄了.这是 IT 产业中硬件销售业的总体态势。其实.即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。 f6 i8 p0
31、 O# M/ o! ; _+ t+ s2 F9 1组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计.那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？ 4 g( Y, _% k3 d6 u0 z) K江科院-欢乐谷; l$ U$ b4 Z! ; 2现在他该怎样进行下一步的工作参考答案或提示：1.组织变革的阻力因素队员工进行教育.实行奖罚制度.争取基层工人的支持.并让所有员工参与变革 2.从克服组织变革阻力的措施分析欢迎您的光临，Word 文档下载后可修改编辑.双击可删除页眉页脚.谢谢！希望您提出您宝贵的意见，你的意见是我进步的动力。赠语； 1、如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么我们索性就做得更好，来给人笑吧！ 2、现在你不玩命的学，以后命玩你。3 、我不知道年少轻狂，我只知道胜者为王。4、不要做金钱、权利的奴隶；应学会做“金钱、权利”的主人。5、什么时候离光明最近？那就是你觉得黑暗太黑的时候。6、最值得欣赏的风景，是自己奋斗的足迹。 7、压力不是有人比你努力，而是那些比你牛几倍的人依然比你努力。
