1、1跨国公司经营与管理综合习题参考解答一、单选：1、企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业发展成为（ C ）的过程。A. 大型集团 B. 国外企业 C. 跨国公司 D.上市公司2、“跨国公司”是联合国统一使用的一个概念。在现实生活中，仍有其他名称被用来表示跨国公司的是（ B ）。A、环球公司 B、全球公司 C、地球公司 D、银河公司3、“跨国公司”常用的英文表述是（ C ）。A、International Corporations B、Globe CompanyC、Transnational Corporations D、Multinational Enterprises4、下列各项内容
2、中，（ B ）项不属于对跨国公司定义正确理解的标准。A. 结构性标准 B. 经营体制标准C. 营业实绩标准 D. 企业行为特定标准5、在跨国公司的产生与发展过程中，对外直接投资迅速发展于（ C ）。A.一战前 B.二战前 C.二战后至 1970 年代 D.1970 年代6、通过购并海外企业从事国际直接投资的缺点是（ D ）。A.建设周期较长 B.不能利用原有企业的技术C.无法利用原企业的销售渠道 D.容易受到东道国法律的限制7、契约型市场进入方式不包括（ C ）。A、许可协议 B、特许经营 C、直接出口 D、生产合同8、在跨国公司对外直接投资中，通常所说的“绿地投资”（Green Field）
3、指的是（ C ）。A、吸收兼并 B、创新合并 C、新建工厂 D、公开收购9、比较而言，大型跨国公司更倾向于（ C ）。A、建立国际合资企业 B、建立国际合作企业 C、建立国际独资企业 D、以非股权安排方式建立企业10、产品生命周期理论的提出者是（ C）。A、海默 B、巴克利 C、弗农 D、邓宁11、国际生产折衷理论的提出者是（ D ）。A、海默 B、弗农 C、卡森 D、邓宁 12、对于产品线有限、业务地区分布较广的跨国公司，通常其组织结构会采取（ B ）。A、全球性产品组织结构 B、全球性地区组织结构C、混合式组织结构 D、矩阵式组织结构13、跨国公司国际市场营销的促销策略是（ B ）。A.
4、广告、人员推销、卖场促销、国际公共关系B. 广告、人员推销、营业推广、国际公共关系2C. 广告、人员推销、卖场促销、销售补贴D. 广告、营业推广、卖场促销14、下列四项中（ B ）不是美国哈佛大学教授迈克波特提出的国家竞争优势四要素中的要素之一。A.生产要素 B.供应状况 C.相关产业 D.企业战略和组织15、下面哪个不是产品标准化阶段的特征（ B ）。A、创新企业的优势丧失 B、产品的需求价格弹性很低C、产品的生产技术已普及 D、企业间的竞争焦点是成本和价格16、在产品成熟阶段，创新企业的战略是（ B ）。A.国内生产，对外出口 B.国内生产，同时对外直接投资C.国外生产，并从国外进口 D.
5、国内生产，同时也从国外进口17、在下列对外直接投资理论中，被称为“通论”的是（ C ）。A、产品生命周期理论 B、内部化理论C、国际生产折衷理论 D、不完全市场竞争理论18、跨国公司为了加强某地区的投资，而必须放弃另外其他地区投资的撤资策略是（ B ）。A、主动撤资 B、进攻性撤资 C、有计划地撤资 C、被动撤资19、与独资企业相比，跨国公司在海外建立合资企业的不利之处表现为（ A ）。A、管理上容易出现分歧 B、经营上容易受到限制C、经营风险较大 D、容易受到当地民族意识的抵制20、按照产品生命周期理论的观点，（ C ）不属于产品周期阶段。A、新产品阶段 B、产品成熟阶段C、产品成长阶段 D
6、、产品标准化阶段21、由于东道国实行贸易保护主义因而企业在当地设厂，就地销售，这种投资动机属于（ D ）。A、分散投资风险导向型 B、优惠政策导向型C、技术与管理导向型 D、市场导向型22、截止到 20 世纪 60 年代，世界上最大的软饮料厂商可口可乐公司采用的营销策略是（ A ）。A、无差异营销策略 B、差异性营销策略C、专业化营销策略 D、集中性营销策略23、跨文化管理学家霍夫斯蒂德（G. Hofstede）把文化比喻成洋葱，最核心的一层是（ C ）。A. 英雄人物性格 B. 象征物 C. 价值观 D. 礼仪24、在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别的方法属于跨国公司人力资
7、源管理政策的（ D ）导向。A.母国中心主义 B.多中心主义 C.地区中心主义 D.全球主义25、根据产品生命周期理论，跨国公司在海外建立子公司发生在产品生命周期中的（ C ）阶段。A、新产品阶段 B、产品成熟阶段C、产品成熟阶段和产品标准化阶段 D、新产品阶段和产品成熟阶段326、从法律角度看，下面哪个不属于专利权的属性（ B ）。A. 独占性 B. 永久性 C. 时间性 D. 地域性27、跨国公司的法律形式有（ B ）。 A、总公司、子公司、分公司、控股公司B、母公司、子公司、分公司、控股公司C、母公司、子公司、分公司、避税地公司D、总公司、子公司、分公司、避税地公司 28、跨国公司的收购
8、通常分为两种形式，一种是吸收兼并，另一种是（ A ）。A、创新合并 B、换股收购 C、公开收购 D、杠杆收购29、契约型市场进入方式不包括（ C ）。A、许可协议 B、特许经营 C、直接出口 D、生产合同30、我国企业在境外发行股票，吸收境外资本，发展企业的行为属于（ C ）。A、商业银行贷款 B、灵活利用外资C、国际证券融资 D、补偿贸易 重复31、由于东道国实行贸易保护主义因而企业在当地设厂，就地销售，此种投资动机属于（ D ）。A、分散投资风险导向型 B、优惠政策导向型C、技术与管理导向型 D、市场导向型32、并购（M&A）是收购与兼并的简称，收购与兼并的相同之处是（ D ）。A.被购并
9、企业的法人地位将不复存在B.被购并企业的资产、债权、债务将全部转移C.收购与兼并一般都发生在被购并企业的财务状况不佳时D.收购与兼并都是增强企业实力的外部扩张策略或途径33、跨国人力资源管理与一般人力资源管理广义上的相似处在于（ B ）A. 二者面临的风险相同 B. 二者从事的活动相同C. 二者活动的范围相同 D. 二者需要考虑的内容相同34、下列不是投资硬环境包含的因素的是（ C ）。A、自然资源 B、能源供应 C、管理水平 D、基础设施35、霍夫斯蒂德的文化“洋葱”模型中，人们所理解和相信的关于真、善、美的观念，属于（ C ）的层次。A. 英雄人物性格 B. 象征物 C. 价值观 D. 礼
10、仪36、霍夫斯蒂德的文化“洋葱”模型中，最外层是（ B ）。A. 礼仪 B. 象征物 C. 英雄人物性格 D.价值观37、所有关键岗位都由母国人员担任属于跨国公司人员配备的（ A ）A.母国中心法 B.多中心法 C.全球中心法 D.地区中心法重复38、在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别的方法属于跨国公司人力资源管理政策的（ D ）导向。A.母国中心主义 B.多中心主义 C.地区中心主义 D.全球主义39、下面关于人力资源本地化策略的弊端的陈述，不正确的是（ C ）。4A、不利于母公司对子公司的控制B、不利于母公司与子公司的沟通C、不利于降低人力资源成本 D、不利于培养母公司的
11、国际经营人才40、从法律角度看，下面哪个不属于专利权的属性（ B ）。A. 独占性 B. 永久性 C. 时间性 D. 地域性二、名词解释1、跨国公司：跨国公司（Transnational Corporations，TNC）是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其他经营活动的国际企业组织。2、对外直接投资：对外直接投资（FDI）是指一个国家（地区）的投资者（包括自然人与法人）到国（境）外直接开办工矿企业或经营其他企业，将资本直接投放到生产经营中，并取得企业经营控制权的经济活动。3、国际经营：国际经营是企业从事超越国界的商务活动，它包括产品、服务、技术和资本等
12、形式的经济资源的国际转移及其管理活动。4、转移价格：是指跨国公司从全球经营战略出发，为谋求公司整体利益最优 化，在母公司与子公司之间 子公司与子公司之间购销商品和提供劳务时所采用的内部价格。5、内部化优势：是指企业在通过对外直接投资将其资产或所有权内部化过程中所拥有的优势。6、跨国公司内部贸易：跨国公司内部贸易是指一家跨国公司内部的产品、原材料、技术与服务在国际间流动，这主要表现为跨国公司的母子公司之间，或子公司与子公司之间在产品、技术、服务方面的交易活动。7、当地化营销：是指从各个国家与地区消费者需求的差异性出发，通过营销策略的差异化与当地化来满足目标消费者的多样化需求 。8、授权经营：是指
13、本国公司（授权方）允许外国公司（受让方）使用其无形资产，专利等同时获得版权费或其他回报。9、国际战略联盟：是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一或若干战略目标，以签订长期或短期契约为形式而建立的局部性互助协作、彼此互补的合伙、合作联合关系，其主要目的就是通过外部合伙关系而非内部增值来提高企业的经营价值。510、国际税收：是指各国政府在其税收管辖范围内对从事国际经济活动的企业和个人就国际收益所发生的征税活动，以及由此产生的国与国之间税收权益的协调行为。11、内部化：所谓内部化，是指把市场建立在企业内部的过程，以内部市场取代原来的外部市场，公司内部的转移价格起着润滑内部的作用，使内部市场像外部市场
14、一样有效地发挥作用。12、价值链：所谓价值链，是指企业要生存发展，必须为股东和其他利益相关者创造价值，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或者称为“增值活动”，其总和即构成企业的价值链，其中每一项经营管理活动就是价值链上的一个环节。13、是指企业所拥有的大于外国企业的在所有权方面的优势。三、判断：1、跨国公司与国际公司的含义和特征相同，两者都具有国际性和多国性。（）2、按照绝对优势理论，国家应解除对贸易的管制，实行自由贸易。（）3、跨国公司的生产经营活动分布在世界各地，组织机构的分支多、规模大，必须具备强有力的组织管理能力。 （）4、跨国公司的公司内贸易占国际贸易
15、总额的 2/3，而公司外贸易仅占 1/3，如今，跨国公司的公司内贸易已经成为国际贸易的主流。 （）5、常见的战略联盟有市场营销型联盟、产品生产型联盟和技术开发型联盟。6、所有权优势是指一国的跨国公司所拥有而东道国当地竞争者所没有的比较优势，它不能在公司内部进行跨国转移。 （）7、企业增值活动的国际化进程的第一个阶段是企业进行直接投资。（）8、跨国企业从投资国撤资是被动的企业经营管理行为。 （）9、“跨国公司操纵垄断价格，获得高额利润”这个命题中的垄断价格既包括卖方垄断价格，也包括买方垄断价格。 （）10、跨国公司的垄断优势主要表现在市场垄断优势、生产垄断优势和规模经济优势。 （）11、跨国公司
16、的生产经营活动除了面临来自母国的经营风险外，还要面对国际经营环境中可能出现的各种风险。 （）12、在国际市场上竞争，跨国公司必须针对不同东道国市场上不同竞争对手的特点制定竞争战略。 （）13、常见的战略联盟有市场营销型联盟、产品生产型联盟和技术开发型联盟。（）15、常采用构造跨国指数来衡量企业的跨国经营程度。 （ ）17、对外直接投资与对外间接投资的区别在于前者包括货币投资、技术、设6备、管理技能和企业家声誉等无形资产；而后者只包括货币投资。 （）18、伦理相对论认为，不同文化价值观下的道德伦理标准都应当得到认可，所以跨国公司要遵循当地的伦理观念入乡随俗。 （ ）19、跨国公司对其中间产品实行
17、内部化的动机是降低交易成本、避免中间产品市场的不完全性和运用转移定价获取财务利益。 （）20、在企业的资产负债表中对外直接投资属于在厂房、设备或其他有形资产和无形资产上的投资。 （） 22、跨国公司的交易活动不需要涉及多种货币，这减少了业务结算的难度的复杂性。 （ ）23、伦理指的是规范个人、职业群体和组织行为的公认的是非准则。（）24、跨国指数通常是三个比率指标的平均数，这三个比率指标是：国外资产/总资产、国外销售额/总销售额、国外雇员数/雇员总数。 （）25、不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的指标，指一个社会中人们对未来不确定性的认识和所持的态度。 （）26、企业从事国际经
18、营活动的最早形式是对外直接投资。 （）27、跨国公司借助“参与制”以少量的自有资本控制他人的巨额资本。（） 29、知识产品多数是有形产品，市场价值难以在买卖双方之间达成共识，因而难以定价成交。 （）四、简答1、对外直接投资的主要特点是什么？P.7（1）投资周期长，风险性大。（2）带动技术出口和管理经验的国际传播（3） 推动优势生产要素的结合，创造更高的劳动生产率。（4）超越贸易壁垒，推动世界经济发展.（5）推动东道国经济的增长。2、驱动跨国公司对外直接投资的因素是什么？P.7（1）政策自由化。贸易和投资的自由化使得跨国公司更加专业化，寻找有利的竞争区位。在选择地理区位和转移的职能方面有了更大的
19、自由。各国在对外直接投资制度管理上的改变，大多是有利于对外直接投资环境的。（2）技术进步。技术创新为国际生产提供了有利条件，使得贸易和生产结构发生变化。新技术加剧了竞争，也使各公司能更有效地管理分散的国际业务，充分利用东道国的优势。（3）企业管理变革。新的组织方式使跨国公司更加有效地管理管理全球性业务。3、简述跨国公司采取跨国并购的益处。P.1157（1）并购使企业迅速进入目标国市场（2）并购可以迅速扩大产品种类（3）并购与“当地化”战略相辅相成（4）并购可以从被并购企业的资产价值低估中获取好处。4、当代跨国公司在世界市场上的主要有哪些竞争优势？（1）拥有巨额资产，和强大的经济实力（2）创新能
20、力强（3）依靠研究与开发，保持技术领先（4）能够发挥企业内部化优势（5）可获得规模经济优势（6）具有垄断地位及其带来的优势5、跨国公司的定价策略有哪些？P.175177（1）成本导向型定价策略：可分为提高标价定价法和成本加利润定价法（2）需求导向型定价策略：三种方法：可销价倒推法、理解价值定价法、需求差别定价法（3）竞争导向型定价策略：现行率定价、追随领导企业定价、竞争性定价6、经济全球化的发展历程大体可分为哪几个阶段？P.25第一阶段：商品化阶段始于 18 世纪 60 年代，是经济全球化的萌芽阶段第二阶段：兴起阶段 资本国际化阶段约始于 19 世纪 70 年代，主要特征是各国通过资本输出实现
21、国际联系。第三阶段：生产国际化阶段对外直接投资迅速增长是这一阶段最典型的特征第四阶段：金融国际化阶段第四次科技革命，推动世界经济进入高速发展期7、简述跨国公司财务管理的主要内容。P.192（1）国际融资管理国际融资管理是跨国公司管理的一项重要内容（2）国际营运资金管理运用国际资本预算方法来评估投资项目，对投资项目进行财务可行性分析，选择合理投资方式（3）国际投资管理既包括流动资产的管理，也包括流动负债的管理（4）国际税收管理利用税收优惠实现税收减免或利用国际避税减少所得税支付88、跨国公司财务管理的核心目标是什么？P.193（1）股东财富最大化股东的资本收益和股利收益来度量股东收益是否最大化（
22、2）公司价值最大化不仅体现在金融财富方面还体现在市场、人力资源、技术等方面（3）跨国公司的经营目标主要体现在：长期合并收益最大化、资金的流动性强、全球赋税最小化、子公司或本部的目标9、跨国公司经营中转移价格有何功能？P.2121.降低跨国公司的整体税收:（1）降低所得税负担（2）降低关税2.规避风险和避免限制：（1）规避政治风险（2）规避汇率风险（3）规避通货膨胀风险（4）避免东道国的价格限制3.调节利润水平，获得更多红利：（1）当国外子公司的利润水平较高时，增加员工的工资和福利待遇等（2）适当的调高利润可以是跨国公司在东道国树立良好的投资形象。10、跨国公司选择组织结构应遵循哪些原则？P.1
23、38140（1）多样化与一体化原则跨国公司组织结构面临的重大挑战是如何处理好多样化和一体化的关系。（2）集权与分权原则授权是组织结构设计的重要内容之一。（3）成本与效率原则低成本和高效率是跨国公司选择组织结构类型应该考虑的又一重要原则11、影响跨国公司组织结构选择的因素主要有哪些？P.140143（1）企业国际化发展程度（2）企业的国际业务规模及在企业整个业务中的重要程度（3）产品市场类型（4）国家文化差异（5）管理人员的质量和数量12、简述跨国公司的多元化经营战略的内容。P.110111跨国公司的多元化经营战略是相对于企业专业化经营而言的，是对跨国公司进入市场模式的总体运用，其内容包括：（1
24、）产品的多元化：企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。（2）市场的多元化：根据国与国，地区与地区在发展等方面的差异，采取不同的市场开发策略。（3）资本的多元化：是指跨国公司各项资金来源的组合状况。913、简述利用转移价格合理避税的方法。跨国公司利用转移价格合理避税方法主要有两类，一是减少纳税，二是多得退税。其中减少纳税的方法包括：（1）“高进低出”或“低进高出”，减少纳税义务；（2）低价报关，减少关税；（3）通过向母公司或子公司交纳高劳务费而少纳所得税；（4）通过向母公司或子公司交纳高或低的特许权使用费转移收入，从而达到少纳所得税的目的。多得退税是在内部贸易中提
25、高出口价格，而得到更多的出口退税。14、跨国公司的人力资源管理导向包括哪些？（1）母国中心主义导向（2）多中心主义与地区中心主义导向（3）全球主义导向五、 论述1、 试述国际生产折衷理论的主要观点，并分析跨国公司如何选择不同的国际化经营方式。（P.4748）答：国际生产折衷理论的核心是由三个核心优势理论组成的，该理论认为，一个企业要从事对外直接投资，必须同时具备三个优势：（1）所有权优势（Ownership advantage），是指企业拥有的大于外国企业在所有权方面的优势，主要包括技术优势、企业规模优势、组织管理优势、金融和货币优势以及市场营销优势。（2）内部化优势（Internalizat
26、ion advantage），是指企业通过对外直接投资将其资产或所有权内部化过程中所拥有的优势。（3）区位优势（Location advantage），是指企业在进行区位要素选择上的优势，包括劳动成本、市场需求、自然资源、运输成本，关税和非关税壁垒以及政府对外国投资的政策等方面的优势。这三种优势简称 OLI 优势。根据国际生产折衷理论，企业会根据这三种优势的组合情况来选择国际化经营的方式：如果企业仅有所有权优势，但无力内部化，也无法利用国外区位优势，将选择技术转让的方式；如果具有所有权优势和内部化优势，而无区位优势，即意味着缺乏有利的投资场所，则可选择国内生产后出口的方式；如果三种优势全部具备
27、，那么企业可以选择对外直接投资的方式。2、 跨国公司全球性组织结构的主要形式有哪些？请选择其中的三种说明其优缺点。（参见 P.130134）答：全球性职能分部结构、全球性地区分部结构、全球性产品分部结构、矩阵结构和全球性混合结构。（5 分）全球性职能分部结构的优点：（书 P.132）(1)企业的各种业务职能专业化，有利于增强全球范围内的竞争力（2）强调集中控制，成本核算、利润获取均集中在母公司总部，便于协调各部门的关系，避免了产10品分部结构下以利益为中心的各分部间的冲突。缺点:(1)不易管理，要求各职能部门中都应具有熟悉不同产品的管理人员，而管理人员的知识和能力毕竟有限，使得企业难以开展产品
28、的多样化经营（2)在同一职能部门中，地区间协作困难；（3）在缺乏必要的信息沟通的情况下，各职能分部的工作相互脱节，生产目标和销售目标会产生差异和矛盾。全球性地区分布结构的优点：（1）重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了公司总部协调和管理的工作（2）有利于国外子公司根据地区内环境条件，改进自己的生产经营活动方式，充分利用当地资源，发挥自己的优势。缺点：（1）当企业产品品种繁多时，难以协调多种产品的生产经营活动，不能迅速地与其他地区或本地区其他国家的子公司分享新产品的协同作用（2）各地区需要大量的具有国际生产经营经验的管理人员，会造成不必要的人才浪费（3）各地区容易增长地区本位主义，忽略全球
29、战略，人为地在区域内部设置地区利益障碍，使得企业总部难以协调与管理。全球混合结构优点：可以根据企业的特殊需要，灵活得调整组织结构，弥补单项结构造成的经营管理上的不足。缺点：组织结构不规范，容易产生双重管辖的矛盾，部门之间差异过大，难以协调管理，增加了企业总部协调的复杂性。3、 试分析说明跨国公司绿地投资与跨国并购的优缺点。（参见 P.115）答，跨国并购：优点：1）并购使企业迅速进入目标国市场（2）并购可以迅速扩大产品种类（3）并购与“当地化”战略相辅相成（4）并购可以从被并购企业的资产价值低估中获取好处。缺点：（1）并购过程中价值评估困难（2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差
30、异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险（3）并购使企业出现两极分化，会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的局面，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生、创新动机减弱、因规模大于生产效率低下等问题。4、试述跨国公司转移价格的基本原理及其在跨国公司经营中的功能。答：原理：跨国公司在关联企业间采取人为设定价格来进行产品或劳务的购买与销售，其价格不决定于市场供求，只服从于公司整体利益的需要，因此掩盖跨国公司真实的经营情况和利润水平，从而达到公司利益最大化的目的。功能：1.降低跨国公司的整体税收:
31、（1）降低所得税负担（ 2）降低关税2.规避风险和避免限制：（1）规避政治风险（2）规避汇率风险（5）规避通货膨胀风险（4）避免东道国的价格限制3.调节利润水平，获得更多红利：（1）当国外子公司的利润水平较高时，东道国政府可能会要求进行跨国公司进入政策及投资条件的重新谈判，增加员工的工资和福利待遇等（2）适当的调高利润可以是跨国公司在东道国树立良好的投资形象，最大限度的获得东道国的政治及经济优惠政策，跨国公司经常利用转移价格来调高子公司的利润。1112案例一：联想收购 IBM 公司 PC 业务【背景资料】把联想称之为打本土市场的国际企业，许多人可能认为不合适，因为联想 PC 虽然有亚洲销量第一
32、之名，可是这些产品基本上都是在国内卖出去的。联想一直打的是本土市场。随着我国整体经济实力的上升，国内 IT 市场也逐渐扩大，本土厂商借助时机开始腾飞。1996 年，联想夺得国内产品市场占有率第一的位置，此后一直牢牢把握着这个位置。美国的华盛顿邮报却把联想作为中国企业国际化的典型进行列举，美国的时代周刊、亚洲商业周刊都在紧盯着联想进行采访。据全球权威调查机构国际数据公司（IDC）统计，2002 年第二季度联想家用计算机以 3.8%全球市场占有率的优异成绩位居世界第三，这是国内 IT 厂商首次冲入世界前三名。当面对联想那些具有国际量级的排名时，当国人一提“走出去”就会联想到联想时的这些事实，我们不
33、能不去探究为什么做国内市场的联想却有着一个国际化的形象？“走出去”是不是仅仅意味着产品的出口？【案例问题】：联想在收购 IBM 公司的 PC 业务以后应该如何整合文化？参考解答：（1）联想收购 IBM 公司 PC 业务，给企业跨国经营管理带来了一定的挑战。针对这种挑战，应当采用系统方法进行有效的管理，跨文化整合的步骤如下：组建或选择有激情的、灵活的领导团队；建立对于所在国文化的感知和理解，促进员工对“其他文化”的体验，对被收购公司作系统的研究，包括文化感知、价值观、恐惧和期望；确定整合方法、优先事项和沟通计划，实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动；训练对危机的快速反应，统一思想，鼓舞士气；通
34、过评估来调整沟通和执行。（2）培育和弘扬企业核心价值观。价值观是企业文化整合的核心和关键。并购后企业要做好核心价值观的培育和弘扬，需要多方面的努力：首先，要通过宣传教育，培育企业核心价值观。员工的企业价值观需要企业的灌输与宣传，经过潜移默化的熏陶后，才能逐渐接受并内化为企业价值观。在这个过程中需要领导人的倡导与宣传，发挥榜样与示范作用，以深化员工对价值观的认识。其次，要健全配套机制，弘扬企业核心价值观。对拥有共同价值观的那些企业来说，共同价值观决定了公司的基本特征，直接关系到各个部门的考核和员工的薪资，长期下来理念就逐渐形成了文化，使其与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者心目中，
35、而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。第三，要坚持以人为本，尊重员工主体地位。员工是企业最宝贵的财富，（是事业发展的原动力）。公司要从员工的根本利益出发，以员工为本位，多为员工办实事办好事，充分发挥员工参与企业管理的积极性。（3）与联想的联系：联想在第一步选择有激情、灵活的领导团队中的改进初见成效：组建了一个由联想和原 IBM 公司管理人员共同组成的 “中西合璧”的班子，发挥双方各自的优势，把公司业务的各方面都纳入管理轨道之中。注：重点内容必须答，方括号 中的选答（请自己理解，根据需要作处理）案例二：吉利收购沃尔沃轿车【背景资料】2010 年 3 月 28 日，在瑞典哥德堡，中
36、国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽13车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司 100%的股权及相关资产。吉利用 18 亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的 9 个系列产品，3 个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利并购沃尔沃的难度可谓是中国海外并购成功案例中最高的，因为吉利与沃尔沃不论在品牌、技术、管理水平等各个方面，都存在着巨大差距。为什么吉利能够成功地完成这次收购？以下四点原因值得分析：（1）金融危机带来的机遇2008 年下半年美国的次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下，许多外国的资产价值被严重低估
37、。通过海外并购，中国企业可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。（2）福特是战略性出售沃尔沃福特出售沃尔沃是基于战略目标的选择。为应对 2006 年福特创下的有史以来最严重亏损（约 127 亿美元），福特公司 CEO 穆拉利决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。（3）吉利基于对自我战略的坚持吉利为了实现“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略目标，提出了将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。为了突破自我发展的壁垒，吉利坚持内外兼修的原则。对外通过并购
38、全球第二大 DIS 自动变速器厂，实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。（4）并购的前期准备充分吉利在并购前期掌握了并购过程中出现的风险，从专业人才的聘请，政治风险的防范，资金的融资渠道到工会的调解方面都做了充足的准备。吉利的董事长李书福早在 2007 年就开始着手准备收购沃尔沃，与福特总部进行过多次协商。吉利坚信福特是出于战略性出售，并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所等。【案例问题】1、您认为吉利能成功收购沃尔沃最重要的因素是什么？2、您认为吉利成功收购沃尔沃后应注意哪些方面问题？【参考解答】问题 1：（1）抓住了全球金融
39、危机海外企业价值低估的良好时机；（2）吉利汽车“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走向全世界”战略目标的坚持，抓住了让吉利汽车通过知名品牌走向世界的时机；（3）前期充分准备，聘请专业人才咨询，与被收购公司进行协商，防范政治风险，进行文化融合，做好工会调解。问题 2：（1）并购后组织层面和业务层面的整合；（2）在企业内部建立起统一的决策标准和必要的决策机制；（3）加强双方管理人员的沟通，以化解双方的文化冲突；（4）制定并购后的实施步骤和行动纲领等，以解决涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上的一系列重大问题，使企业整合成功。14案例三：IBM 公司的战略联盟【背景资料】资料：IBM 与世界
40、上许多公司合作，建立了多个战略联盟。 IBM 以高级管理者为主建立独立的团队进行统一管理，负责公司所有的合资合作业务。该团队的职责一方面是找出目前建立战略联盟的利益所在，以及挖掘新的合作者并纳入该体系；另一方面与合作伙伴密切合作，讨论并细化联盟内应该共享的以及共享义务之外的资源和能力。在这一方面，建立在信任基础上的战略合作更加可行。IBM 最成功的做法是将整个公司战略联盟的管理责任交给一个独立的团队，负责在联盟内部协调与战略联盟有关的活动，建立一系列的规程和完整的系统，以交流、共享、利用对方的管理经验和专有技术。IBM 公司注意到由于合作双方的企业文化、民族文化不同而导致的风险。这种风险可能存
41、在于联盟各个方面。任何一个战略联盟必须建立在企业文化相融合，彼此尊重的基础上，否则建立联盟都会成为问题。Global One 曾是一个由三家公司合资组建的公司，后来因公司管理方法和控制手段不当而解体。Global One 由董事会之下的各高层管理部门监控运行，采用中央集权化的管理，导致公司与市场脱节。顾客的特殊需求在 Global One 各管理层和每一个源头的管理者之间被层层“过滤”，无法得到满足。无法满足顾客迅速变化的需求，无法决定由谁来负责满足那些需求，权责不明，导致效率低下。导致公司经营失败的另一个原因是文化冲突。而 IBM 的做法是在战略联盟系统内部，在现存的组织内形成一种企业文化。
42、在这样的文化之下，公司的所有部门都力求从 IBM 身上得到市场、营销和解决方案的公司合作，使他们能够在 IBM 领导下通过其中间设备和服务平台开拓市场。因而，控制文化风险一个比较好的方法是建立一个专门管理企业文化的机构，在建立联盟之前对文化差异进行有效评估，使文化差异在合作后导致冲突的可能性大大降低了。另外培养一种易于合作的文化也是可行的。【案例问题】1、 IBM 战略联盟的主要管理方法有哪些？2、 IBM 是怎样对战略联盟中的文化风险进行控制的？【参考解答】问题 1：（1）以高级管理者为主建立独立的团队进行统一管理，负责在联盟内部协调与战略联盟有关的活动；（2）建立一系列的规程和一套完整的系统，以交流、共享、利用对方的管理经验和专有技术。问题 2：IBM 在战略联盟系统内部，在现存的组织内形成一种企业文化，在这样的文化之下，公司的所有部门都力求与能够从 IBM 身上得到市场、营销和解决方案的公司合作，使他们能够在 IBM 领导下通过其中间设备和服务平台开拓市场。
