1、迈向“以人为本”的可持续型企业海底捞模式及其理论启示(一) 北京大学光华管理学院 武亚军 马德里大学 CUNEF 张莹莹 摘要：针对中国企业如何利用“低学历”劳动力形成可持续竞争优势问题，本文运用案例与扎根方法，系统研究了海底捞的企业价值观、战略和人力资源管理及其绩效影响。研究发现：“海底捞模式”本质上是一种可持续型企业组织的雏形，这种可持续型企业组织是基于“以人为本”价值观、经济逻辑与制度逻辑相协调的新型企业形态，它以三维平衡型企业价值观和共享愿景、使命为基础，以差异化竞争、人力资本、企业社会责任相结合的战略模式为中心，以体系化的人力资源管理及其制度化为手段，建立起了一种人本型价值观驱动的整
2、合组织体系，进而使其在经济、员工及社会三方面取得良好绩效和可持续性。最后，本文以“海底捞模式”为原型，结合经典的组织社会学理论，提出了一种以人为本、经济逻辑与制度逻辑相协调的“双螺旋”企业模型，并对该模型在中国转型发展经济中的适用性及应用含义进行了讨论与展望。关键词：企业价值观，海底捞模式，竞争优势，以人为本，可持续发展基金项目：国家自然科学基金(71032001，71172021，71232010)；北京大学光华管理学院思科领导力研究院支持项目。0 引言作为转型发展的大国，中国具有大量的低成本劳动力资源，包括掌握一定技术的熟练工和非熟练工，这些劳动力资源成为中国工业化进程中的重要基础。然而，
3、随着全球化竞争加剧和互联网革命的兴起，人们已经越来越多地认识到，依靠低成本生产要素投入(包括人力、土地和资金)的增长方式具有不可持续性1，中国企业已经面临转型升级和创新的巨大挑战 2。随之而来的问题是，在无可回避的转型升级面前，中国企业能否利用“低学历”的劳动力形成可持续的竞争优势？中国企业又如何能够利用大量的“低学历”劳动力实现从“中国制造”转向“中国创造”？这些问题已经成为摆在中国企业管理者和管理学者面前的重大课题。事实上，在最近 20年以来，一些领先的中国本土企业已经在这方面做出了尝试，涌现出一批如海底捞餐饮股份有限公司(简称海底捞)这样的本土新兴企业，它们在缺乏高科技人才、缺乏资金的情
4、况下，利用自己独特的管理哲学与创新走出了一条利用“低学历”劳动力获得持续竞争优势和可持续发展的道路。当然，这里所谓的“低学历”是指这些劳动力作为雇员没有受过大学及以上教育，而不是指他们的能力或品质；这里的“可持续发展”是指企业能够在较长时间(至少 15年以上)保持盈利、创新和增长，同时在社会可持续性和环境可持续性方面有良好的表现。有鉴于此，本文以中国劳动密集型的典范企业海底捞为案例，探讨它以“低学历”劳动力为基础获得持续竞争优势和可持续发展的内在机制与方法，挖掘和提炼其背后的管理经验，并尝试发展一套基于价值观和人力资本的可持续发展的企业模式，进而为推动转型背景下的中国企业的管理创新及理论发展贡
5、献力量。本文的结构安排如下：首先是研究问题与理论回顾；第二部分是研究方法与分析过程；第三部分是基本分析结果，主要概括海底捞的企业价值观、战略和人力资源管理的特征与创新；第四部分是综合性归纳，提出“海底捞模式”的整体架构，并对其系统结构与逻辑进行探讨；第五部分以“海底捞模式”为基础，提出一个“以人为本”的可持续发展的“双螺旋”企业模型，并探讨它在中国转型发展经济中的应用；最后是结论和展望。1 研究问题与理论回顾改革开放 30多年来，已经有一批中国企业如华为、联想、海尔等利用中国巨大的市场、“高学历”人才和管理战略创新而成长为世界级高技术企业，它们已经形成了一套较稳定的管理模式，现仍处于发展演进之
6、中 3-7；与此同时，另外一批劳动密集型制造业或服务业的本土新兴企业如海底捞等依靠“低学历”劳动力也体现出创新活力和较好的发展势头，一种具有中国特色的新产业组织雏形正在显现 8-9。这些新的组织雏形和管理模式构成了所谓“中国经验”的微观基础，也是“中国管理”的最佳试验场和理论孕育地 10。因此，本文尝试以中国劳动密集型行业的企业战略与管理创新为焦点，以近 20年来发展起来的领先型企业的实践为素材，分析这些领先型企业同时获得利润、创新和增长的内在机制，探讨其形成新管理模式和新组织形态的可能性，进而发展能够指导中国企业可持续发展的组织管理理论。本文要研究的具体问题是：在中国的劳动密集型行业中，如何
7、才能使“低学历”劳动力成为企业持续竞争优势的一种来源？人本型企业价值观在其中发挥了什么样的作用？它是怎样对企业的持续发展发挥了作用？这种价值观基础上的战略与管理创新对企业理论和管理理论有何启示？回顾企业可持续发展机制研究，可以发现国内外管理学界主要采取三大类理论视角：人本管理与战略人力资源管理视角，这一视角认为不能将人视为生产工具，而必须从战略意义上认识人力资源管理的价值，并对其选育与利用进行管理。管理学家戈沙尔和巴特利特指出，21 世纪的管理趋势是创建和管理“以人为本”的企业，而它正是 3M、佳能、IBM、宜家等东西方世界级企业长盛不衰的基础 11；偏重微观的战略人力资源管理研究则强调普适规
8、律、权变观和复杂性等不同理论基础 12。企业文化与价值观管理视角，这一视角认为将企业价值观作为企业文化的核心具有战略价值，因此必须把企业价值观纳入战略管理范畴 13-14。多伦等学者进一步提出企业价值观应包括三个维度：经济-实用价值观、伦理-社会价值观和情感-发展价值观，并认为企业价值观管理(Management by Value，MBV)是一种融合战略管理与“人员”政策及建立承诺的重要工具 13。公司可持续发展视角，这一视角认为公司可持续发展需要考虑公司经济可持续、社会可持续和环境可持续三重底线，其中，具有社会可持续性意味着公司必须为其所在的社会增加价值，一般是通过公司增加个人伙伴的人力资本
9、和所在社区的社会资本而实现的，公司需要使得利益相关者认同企业的管理方式，并通过运营增加“社会有效性” 15-16。在这方面，强调社会可持续性的美国著名管理学家坎特曾经对世界范围内几十家优秀企业进行过案例研究，她认为伟大企业的运行不仅依靠经济逻辑，还依靠制度逻辑，即企业不仅仅是赚钱的工具，而且是可持续性的机构，完成一定的社会目的和为员工提供有意义的生活也是其目的 17-18。她提出了伟大企业运行中的制度逻辑的六个好处：共享宗旨、长期观点、情感投入、社区构建、创新和自组织，并且认为只有那些能协调其经济逻辑和制度逻辑的企业才能同时实现利润、增长、创新和社会贡献 17-18。但是，她对实现制度逻辑的机
10、制或者经济逻辑与制度逻辑的协调并未深入探究。以上的简要回顾表明，现有的企业可持续发展理论已经有不少进展，并出现了多种理论视角和不同侧重点的研究，但目前的研究也存在两方面局限：一是它们往往带有较强的伦理性和规范意义；二是大部分的理论主要是由国际学者基于发达国家经济背景提出的，针对转型发展经济的理论和研究较少，特别针对劳动密集型行业的企业研究就更少。因此，从推进实践相关性的管理理论的目标出发，作者认为有必要就中国转型背景下人本型企业价值观及其对企业持续发展的作用机制进行有针对性的经验研究，并在此基础上尝试构建更具“情境化”或“中国特色”的管理理论 19-20。2 研究方法与分析过程2.1 案例研究
11、方法和对象选择首先，本文研究的基本问题是本土企业是如何将“低学历”劳动力变成竞争优势的来源，以及人本型企业价值观为什么可以促进企业可持续发展即同时实现创新、利润和增长的内在机制问题，这些问题属于怎么样(How)和为什么(Why)的问题，因此，本文选择案例研究方法 21。其次，通过前面的理论回顾，本文发现针对中国转型发展环境的可持续型企业管理理论还很鲜见，因此本文采取单案例设计对此类现象进行深入研究。第三，本文选择海底捞作为案例对象，是因为该公司具有典范性和“极端性” 22，这主要表现在以下三个方面：该公司所从事的餐饮业属于劳动密集型和充分竞争性行业，其经验具有较强的市场应用价值和可借鉴性；该公
12、司从 1994年成立后，经过 20多年的发展已经成为中国餐饮业的一个具有较高知名度和美誉度的品牌，并初步体现出创新、盈利和增长的同步发展公司近些年来依靠直营连锁店的稳步扩张、多种服务创新取得了超过行业水平 50%以上的盈利率、低于行业水平 50%以下的员工流失率等(见表 1)；该公司在发展过程中，其“差异化竞争”或“变态”服务、“授权式”管理和“(让员工)双手改变命运”等企业目标都体现出明显的战略与管理创新特点，甚至在中国企业管理理论和实务界形成了“海底捞热”，而这在中国本土企业特别是劳动密集型企业中非常少见，因而使其具有很高的范本价值。因此，本研究以海底捞作为案例对象，通过对其价值观系统、战
13、略和人力资源管理实践的深入研究，分析“海底捞模式”的特征及其本质，探讨海底捞可持续发展的内在机制和管理之道。表 1 海底捞的基本情况Tab. 1 Basic information of HDL要素 内容 备注成立及发展1994年成立， 从 2002年开始进入成长扩张期，相继在西安、 郑州、 北京、 上 海 、 天津、 南京等全国 28个城市开办 103家直营店， 在北京、 上海、西安、 郑州、 武汉、 成都、 东 莞 建 立 了 七 个 大 型 现代 化 物 流 配 送 基 地 和 一 个 原料生产基地目前公司已在新加坡、美国加州、韩国开办了 4家火锅分店股权状 四川简阳市静远投资持有 50
14、%股份， 创始人、 董 总 经理、 财务总监、 副况 事长张勇直接持股 25.5%， 同时持有静远投资52%的股份； 另三位共同创始人董事施永宏、监事李海燕和董事舒 萍 分 别 直 接 持 股 8%， 上 述三 人 同 时 分 别 持 有 静远投资 16%股权 a总经理、 片区经理等高层持有少量股权， 其股份制改造正在进行主营产品/服务以 经 营 川 味 火 锅 为 主 ， 主 要 产 品 包 括 ： 火 锅 餐 饮(含 火 锅 外 送 )， 火 锅 底 料 ， 羊 肉 、 青 菜 的 供 应 与 配送 等 ； 主 要 产 品 已 通 过 HACCP认 证 、 QS认 证 和ISO国际质量管理
15、体系认证从 2008年起在北京等地 提 供 火 锅外卖，不少店面实行 24小时营业，并有视频聚餐系统财务状况2011年 销 售 额 约 22亿 元 ， 总 资 产 约 9.5亿 元 ，净 资 产 约 7.2亿 元 ， 利 润 约 2.9亿元 b； 净利润率超过行业均值 50%以上 c； 2012年销售额约31亿元，2014 年约 50亿元 d净利润率超过 15%， 行业 平 均 约 10%员工状况2011年 底 ， 员 工 14000多 人 ， 2014年 ， 员 工18772人 d； 员 工 年 流 失 率 约 为 10%， 低于行业平均值 50%以上； 一批基层出身的员工已成长为公司核心管
16、理人员，其典型代表有杨小丽、袁华强等中国餐饮行业的员工年 流 失 率 为20%30%，甚至会达到 50%社会声誉先 后 在 四 川 、 陕 西 、 河 南 等 省 荣 获 “先 进 企 业 ”“消 费 者 满 意 单 位 ”“名 优 火 锅 ”等 称 号 和 荣 誉 ，创 新 的 特 色 服 务 赢 得 了 “五 星 级 ”火 锅 店 美 名 ；自 2008年起， 连续多年荣获大众点 评 网 “最 受 欢迎 十 佳 火 锅 店 ”以 及 “中 国 餐 饮 百强企业” 荣誉称号， 20112013年 分 别 被 评 为 中 国 餐 饮 百 强企 业 第 15名、第 9名、第 3名企业以 “人本管
17、理”“变 态 服 务 ”闻名， 吸引餐饮跨国企业和媒体广泛关注， 并成为中国服务业学习的一个样本资料来源：a、b和邦公司上市说明书股东情况公报，2012 年 2月 13日第一财经日报；c2012 年 3月 26日华西都市报；d与总经理的个人通信；其余来自公司网站或作者调查。2.2 资料收集和分析方法根据研究问题，本文的分析层次集中在企业层面，分析单位则聚焦于企业价值观、战略和人力资源管理政策等。基于研究问题和分析单位，本研究主要采取了以下三种资料收集方法：深度访谈及收集原始文档。对企业不同阶层的人员进行访谈并收集原始文档，访谈对象包括董事长、总经理、副总经理、店长、后厨总管和前台员工 6名人员
18、(具体访谈对象及内容见表 2)，收集的原始文档包括其管理规章、内训资料等。现场观察。对海底捞物流配送中心、后厨及员工宿舍进行访问参观，作者数次以普通消费者身份对海底捞火锅餐饮进行现场体验并观察员工行为。二手资料。包括已有的研究海底捞的书籍和论文、主要媒体报道等 23-33。表 2 海底捞的访谈对象及内容Tab. 2 The interviewees and interview contents about HDL编号 对象 职位 访谈时间 关注内容张勇 a 创始人、董事长 2小时 企业价值观、经营理念等YX 杨小丽 总经理 1.5小时 经营管理、企业文化等YH 袁华强 核心高管、副总经理 2小
19、时 经营管理、企业文化等Q 屈女士 北京某店店长 30分钟 店面管理及企业文化YR 应日华 北京某店后堂总管 30分钟 个人经历和感受M 马蓉帆 北京某店前台 10分钟 个人经历和感受资料来源：a由清华大学企业案例研究中心在 2010年进行，本研究使用了该访谈的记录文字稿；其他访谈由作者在 20112012年底对被访者进行面谈。在收集海底捞资料及相关研究的过程中，作者发现国内学者或咨询师针对海底捞的人力资源管理、营销战略或组织能力已经进行了不少研究，并提出了一些有益的概念或假说。其中，黄铁鹰及合作者率先“白描式”地从人性化管理和企业文化角度探讨了“海底捞现象”及其可持续发展经验 24-25，引
20、起了学术界、实务界和媒体的广泛关注；黄林从服务营销的角度分析了海底捞的“服务利润链” 23；李飞及合作者从营销定位的角度分析了海底捞的营销战略及成功经验 31-32；郑晓明等从双元能力视角分析了海底捞“服务敏捷性”的机制和过程 28；徐细雄等则从“组织-员工”交换关系的角度分析了海底捞人力资源管理对企业持续发展的支持作用 27；乐国林等从“心理资本”视角分析了海底捞的人力资源管理经验 33；杨国安从企业文化和组织能力的角度分析了海底捞成功的原因 9。此外，也有少量敏锐的管理咨询与培训师试图结合商业模式、营销、人力资源等多方面探讨海底捞模式的成功经验，但其系统性和深入性仍有待提升 26，34 。
21、本研究除了在研究问题和分析层次上与已有研究有区别之外，在研究设计和分析方法上也有所不同，这主要体现在以下三方面：在资料收集中，特别注重对企业领导人(即创始人和 CEO、总经理和副总经理)的访谈，并尽可能地利用多种来源访谈资料及原始文档、现场观察和二手资料获得较丰富的研究素材，从而为后面的分析和交叉验证提供基础；在分析方法上，除了采用案例研究中常用的方法如内容分析、模式匹配外，还联合使用了扎根研究的方法，即强调从原始资料中进行抽象与理论概括以及概念与资料的持续比对等 35(过程见图 1中的双箭头，结果参见附表 1)，其中，特别针对海底捞创始人和CEO张勇的深度访谈资料进行了主轴性编码分析，即运用
22、了“因果条件现象脉络中介条件行动/互动策略结果”编码模型 (见本文 4.2部分)，目的是更好地基于实践总结归纳海底捞的主导逻辑和发展模式 ；为了使形成的理论框架更具普适性，在研究的第五部分还以“海底捞模式”为原型，通过归纳、分析、演绎，提出了一个更具一般性(即更高抽象度)的可持续发展企业模型。本文的研究流程图如图 1所示。图 1 研究流程图Fig. 1 The flow chart of the research process3 海底捞的企业价值观、战略与人力资源管理分析3.1 “三维平衡型”企业价值观海底捞在创始人、董事长和长期担任总经理的张勇的领导下逐步形成了自己的一套企业文化和核心价值
23、观，这种企业文化就是“服务至上，顾客至上”“与人为善”，而其核心价值观是“公平公正”“双手改变命运”。正如从基层做起、成为企业核心高管的袁华强所说的：“企业走到今天，关键是企业一把手、董事长的企业价值观和战略。他定了方向，下面的人才知道怎么做。与人为善是非常重要的，它逐步成为海底捞的信仰和信念，与顾客、员工、同行、物业为善，那是对的，这样就不断成就了今天的文化。在企业内部创造公平、公正的环境，大家在双手改变命运的价值观下，通过海底捞这个平台，从普通农民工到获得自己想拥有的生活对父母老有所养、孩子的教育和自我的成长。” 事实上，“自 2004年以后，海底捞就明确地制定了其企业目标：一是创造公平、
24、公正的工作环境，二是让双手改变命运在海底捞变成现实，三是将海底捞开遍全中国。” 这些目标不只是作为海底捞的企业口号写在办公室和餐厅后厨的墙上，并已经通过海底捞一大批如杨小丽、袁华强等管理者的成长榜样和员工成长中师傅的言传身教，变成了“海底捞人”的信仰和信念25。在作者的多次现场体验和与服务员的问答中，也能观察和感受到海底捞核心价值观的深入人心及其对员工行为的影响。按照经典定义，价值观是指“引导个体或者社会认为某些具体的行为操守或人生终极追求比与之相反的行为操守或人生终极追求更可取的某种持久理念”，价值观体系则是指“偏好的行为操守或人生终极追求的、一些相对重要性不同的持久理念的组合” 36。多伦
25、等管理学者将价值观概念应用于企业层面，认为企业的价值观可分为三个维度：伦理-社会维度，是指企业的行为操守(优先选择)；经济-实用维度，是以效率、业绩标准和纪律为导向(物超所值)；情感-发展维度，是为企业员工的自我实现提供动力(自我实现)。企业的伦理-社会价值观是指对社会有利的出发点和目的，如尊重自然环境或人权，也就是回答“企业想为这个社会做些什么？”；企业的经济-实用价值观是指企业与效率、绩效标准和纪律相关的价值观，用于指导企业的计划、质量和会计等活动；企业的情感-发展价值观是指为组织中的所有个体活动创造新机会的价值观，与信任、自由和幸福有关，如创造性/思想性、自主性/自我实现、适应性/灵活性
26、等 13。仔细分析海底捞的三个企业目标，本文发现它们恰好可以归入上述的企业价值观的三个维度(详见附表 1)：“创造公平、公正的工作环境”属于“伦理-社会价值观”范畴，“(让员工)双手改变命运”属于“情感-发展价值观”范畴，“将海底捞开遍全中国”则属于“经济-实用价值观”范畴，而且，其排列顺序和内在逻辑表明：海底捞的这三类价值观是平衡的或协调的，即海底捞拥有一种本文所谓的“三维平衡型价值观”企业在伦理-社会维度上的优先选择、情感-发展维度上的员工自我实现与经济-实用维度上的业绩目标之间实现了协调或平衡。这种三维平衡型企业价值观，一方面影响了企业的战略和管理政策，另一方面也以内化方式直接影响着员工
27、的行为。3.2 差异化竞争与整合型战略创新顾客在海底捞就餐过程中会感受到贴心而周到的服务：包括到达餐厅(代客泊车)、引入、等位、点菜和就餐等全过程；海底捞开辟了较大的等位区，等位顾客可以在等位期间享受小吃、上网、涂指甲、下跳棋等免费服务；就餐过程中服务员会提供餐巾、手机套、衣服套和及时周到与发自内心的服务；安全、新鲜和足量的菜品和分餐等；就餐完毕后的送客等。海底捞服务水平大幅领先于竞争对手，甚至因此获得“变态服务”的美誉 23，25，32 。不仅如此，海底捞的菜品质量和就餐环境也在行业中处于中上水平，其价格则处于中等水平，这使得海底捞针对城市中青年及家庭客户具有“高性价比”优势 31。在其前
28、10年的经营中，海底捞一直在完善经营模式，包括提升后台和供应链管理效率；在 2004年之后，海底捞进入了较快速的直营店连锁扩张阶段，但这种扩张方式一直以聚焦重点区域、采用直营店和新店老员工必须有 20%30%为限制条件，这一方面是为了保证服务水准，另一方面可以通过稳步扩张利用规模经济降低成本，提升企业运营效率。从竞争战略的角度看，海底捞采取了一种整合低成本与差异化战略。这是因为：一方面，海底捞通过优质服务创造了顾客价值(良好的顾客体验)，突显了其差异化竞争的一面；另一方面，海底捞通过集中配送、后台标准化流程、雇佣“低学历”员工以及连锁经营来达到降低成本的目标。这两方面的结合使得海底捞在中国餐饮
29、行业实现了一种竞争战略创新，同时，其采取的集中区域和连锁直营的稳健增长战略进一步扩展了竞争优势。需要强调的是，支撑海底捞这种独特的竞争与增长战略的是其人力资本发展战略和企业社会责任战略，这里的人力资本发展战略是指“海底捞将员工作为竞争优势的核心，并通过创造公平、公正的工作环境使员工通过双手辛勤劳动创造价值的同时，获得自己想拥有的生活，改变自己的命运” ；社会责任战略是指“海底捞将员工的家属包括父母和孩子也纳入到公司福利政策的考虑范围，从而部分地实现员工家庭医疗、教育等社会保障和福利功能” 。正像张勇在解释给(领班以上)员工的父母每个月发几百元工资时所说的：“我们的员工大多来自农村，他们的父母没
30、有任何社会保险，海底捞就当给他们父母发保险了。如果他们不好好干，他们父母都帮我骂他们。” 25海底捞还在四川简阳投资建立了一所寄宿中学，让海底捞员工的孩子可以免费上学。这些特定的人力资本发展和企业社会责任战略，很好地适应了海底捞以农村打工者为主体的员工群体的多维需求，提升了员工满意度，并且与企业的竞争战略互相支持和强化 23，27 ，从而形成了本文所谓的海底捞的整合型战略创新，具体来说，它包括以下三个相互联系、相互强化的要素：以服务差异化为核心的整合差异化/低成本的竞争战略及连锁直营式稳健增长战略；以一般员工为核心资源的人力资本发展战略；员工家庭社会保障型的企业社会责任战略。这三者构成了本文所
31、谓的海底捞的差异化竞争与整合型战略创新模式(详见附表 1)。值得强调的是，这里所谓的“战略”，并非是指它们来自事先制订的详细计划，而是指它们是由一系列决策或行为所显示的一致性特征 。3.3 战略人力资源管理体系及其制度化目前，海底捞被媒体和学术界广泛认知的是其人力资源管理的实践与创新，这包括以下一系列典型做法：选人与育人。以“低学历”的农村打工者为主体，主要采用员工推荐制(70%80%是员工介绍的亲戚或朋友)，看重诚实、勤奋等品格；主要采取“师傅带徒弟”方式培养员工和后备干部，员工可以选择管理、技术、后勤三通道职业生涯发展道路，分别包括 610 级不等的上升阶梯 29 。用人与评估。海底捞非常
32、信任员工，并给各层级的员工和干部充分的授权，如店长有 30万元以下开支的签字权、一线员工也可以给顾客打折或免单；以顾客满意度和员工满意度来考核店长；内部晋升制；设立“员工奖励基金”，鼓励员工提出创新点子等。留人与安置：海底捞给员工的薪水属于行业中等偏上；给员工提供工作场所附近的较好条件的住所并有专人服务；工作一年以上员工按月享受所在店利润 2%3%的奖金分红；给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母每个月发几百元的工资，相当于养老保险；在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工孩子免费上学；公司设立了专项基金，用于资助员工及直系亲属的重大疾病治疗；店长以上干部到副总经理离开海底捞可以获得8万800 万
33、元不等的“嫁妆”或“补偿” 25 。分析海底捞的选、育、用、评、留、置等人力资源政策(见附表 1)，可以发现：海底捞已经形成了一套战略人力资源管理体系，并且正在逐步制度化。此判断的依据是：这些选、育、用、评、留、置政策之间有较强的互补性(即相互支持)，例如，海底捞以农村打工者为主体的员工招聘(选人)和大量的、有针对性的激励措施(留人和安置)之间就有很好的匹配性 27；这些人力资源政策对海底捞以员工为支撑的服务差异化竞争与稳健增长战略形成了支持 28,32；人力资源政策已经被普遍制度化，即变成了企业的正式制度/规则或者已成为象征性符号、员工信念或惯例。正如黄铁鹰所观察到的：“张勇帮助杨小丽家还债
34、、看望生病中的冯伯英和对员工进行家访这些做法，不仅广为海底捞人所知，而且逐渐变成海底捞对员工亲情化管理的制度。比如，店长和工会干部要定期对员工进行家访，员工生病时一定要看望等” 25。又比如，张勇的“客人是一桌一桌吸引的，员工是一个一个凝聚的”这一经营秘诀已成为口号而深入各层管理者的头脑 25，30 ，“双手改变命运”也在员工中深入人心(作者现场观察及与员工问答)。这些都体现出人力资源管理的制度化特征 37，本文将这些特点概括为海底捞“体系化的战略人力资源管理制度”。海底捞对其内部关键职位店长的绩效考核就非常有创新性，它以“顾客满意度”和“员工满意度”作为评估指标，这与行业内通常考察单店利润或
35、销售额的做法迥然不同，但由于海底捞有一系列配套措施，考核这些间接的(前驱性)指标并不减弱反而会强化海底捞的单店盈利能力。在具体工作中，海底捞又将其体现为绩效考核、A级店评选和升迁考核等一系列制度和流程，这些考核制度和指标又与海底捞的人才培养、竞争战略和企业文化和目标等紧密配合、相互支持。高管袁华强曾在公司内部会议中讲过：“所有的绩效考核、A 级店评选和升迁考核，都是为了找到和建立一套培养后备、提高顾客满意度和传递企业文化的方法和技巧。”对此，时任北京某店长的李顺军在其工作日记中写道：“今天(2009 年 9月29日)，袁哥在(北京片区)会上再次明确我们做这些工作的目的和意义，使得大家的思路更加
36、清晰。对海底捞来说，培养更多优秀的后备干部是首要的任务，只有培养出更多的后备干部，才能保证客人的满意度，才能更好地完成企业的三大目标，将海底捞的优秀企业文化传承下来。” 30与此类似，海底捞在培育“诚实做人，踏实做事”“与人为善”等企业文化的过程中，采取了多种人力资源管理措施和方法，并利用不同场合或事件使之得到体现或制度化。比如，张勇的“客人是一桌一桌吸引的，员工是一个一个凝聚的”的语录，被写在公司会议室墙上和管理者笔记本的首页，作为管理人员的座右铭，以使服务顾客和帮助员工成长成为海底捞管理者的工作纲领 25，30 。又如，2008 年的四川汶川大地震发生后，张勇给全体员工发了一封信，题目是“
37、让爱充满我们的每一天”，并以此事件为契机，把其独特的家庭式人力资源政策(照顾员工父母、子女的福利措施)进一步扩大化和制度化，使之扩展为一种独特的企业社会责任战略(参见附表 1)。海底捞的这些人力资源管理做法类似于一个没有血缘关系的“家族”企业，其效果是在企业和员工之间建立起了支持性“心理契约”，使海底捞的企业文化进一步深入员工心里 27。再进一步分析海底捞的这些战略人力资源管理政策，可以发现：其选育、使用和回报政策及企业文化直接影响了海底捞的各级员工的工作态度、能力和行为，使得海底捞员工把企业看成是一个能够帮助自己实现“个人梦”(“双手改变命运”)的“大家庭”，因而，即使海底捞的绝大多数员工学
38、历不高、家庭条件有限，但却能在海底捞获得成长和成就感，长期的勤奋工作、发自内心的真诚服务和符合实际的各种小创新也就成为海底捞各级员工的普遍现象。在这个过程中，“企业梦”和“个人梦”相伴而行、相辅而成，杨小丽、袁华强、谢英等“海底捞人”的成长就是一个个的“活榜样” 25。当然，值得指出的是，受中国转型经济环境和企业发展阶段的影响，海底捞的总体发展和人力资源管理制度餐饮产业链和在员工的养老、医疗、失业保险及利益分享等方面仍然存在不少需要进一步拓展、完善或制度化的地方，这也是中国本土企业与星巴克等跨国企业存在较大差距的方面 38。4 “海底捞模式”及其系统逻辑4.1 张勇的个人价值观及对企业目标的影
39、响海底捞创始人和董事长张勇的价值观，对海底捞确立“双手改变命运”等企业核心价值观有着直接的影响。20 世纪 80年代，张勇上中学时在县城图书馆阅读的不少书籍、特别是卢梭等人的西方哲学著作使他很早就有了“人生而平等”的观念，使他相信每个人都需要“天赋平等的人权和尊严” 25；1990 年他第一次经商时“因为想占便宜而上当受骗”的经历，使他体会到“经商不能想占便宜” 25。在经营海底捞的过程中，他看到自己曾经熟悉的人因为没有社会保障而过着贫穷的生活，甚至因此丧失了生活的信心，这使他感受到贫困的可怕与公平、公正的稀缺 。因此，一直相信“人生而平等”的他，越来越希望在自己创办的企业中改变这种状况，于是
40、在 2004年左右，他正式提出了“双手改变命运”的企业价值观并把它作为海底捞的三个目标之一，而“创造公平、公正的工作环境”被他认为是“双手改变命运”的基本前提，因此被他放在企业目标的首位 。值得强调的是，张勇从小就有“想做大事”的观念 25，这对海底捞的目标和持续发展也产生了重要影响：在刚开始工作赚钱后，他便把赚的钱攒下来准备未来使用；在家乡开火锅店取得成功后想着把店开向其他地方，包括进军北京；而当海底捞在西安、郑州等几个大城市取得初步的成功后，张勇便明确地提出“把海底捞开遍全中国”，使之成为一个著名民族品牌，这因此也成为海底捞的另一个企业目标。事实上，“平等”、“信任他人”和“想做大事”等理
41、念体现了张勇个人具有较强的“自我超越价值观”，它与追求权力的“自我强化价值观”形成对比 39。张勇的这种价值观深深地影响了海底捞的“与人为善”的文化、“公平公正”“双手改变命运”的核心价值观和三大企业目标追求。4.2 “海底捞模式”的整体架构上面的分析表明，张勇的个人价值观和事业追求，直接影响了海底捞确立“公平公正”“双手改变命运”等核心价值观和企业三大目标。更进一步，海底捞的核心价值观和三大目标又影响了企业的重要政策和员工行为，使得海底捞的战略和经营模式得到不断完善，并最终取得了利润、创新和增长并存的良好企业绩效。正像张勇在访谈中所说的：“我们公司的战略目标总结起来就是通过提高顾客满意度的前
42、提来达到打造一个民族品牌。这个战略目标确定下来之后，你的政策、制度、架构就得引发。我觉得建立这么一个民族品牌，或者说著名品牌是可行的。后来我发现，餐饮业是一个完全竞争行业，消费者体验是很重要的，所以我们很早就注意这个顾客满意度。当你一旦确定要提高顾客满意度的时候，你就会想到这个顾客满意度是由谁来保证的，是我们的员工来保证的。你要让员工努力的话就要让他保持一种激情，你才能用双手改变命运来凝聚员工。当你确定战略目标和双手改变命运的核心价值观后，你就一定能引发一些手段措施来让员工认可企业再去对顾客付出。如果只讲培训，那火锅服务是很简单的，点火、定菜单、倒茶、收钱，中间你要什么我给你拿过来。从现实上来
43、讲，理论上的培训几乎是不需要的。那为什么很多人做不好呢？其实就是服务员没有把心思放在那里。当他们认可双手改变命运的核心价值观，今天这个想一个办法，明天那个想一个办法，积累下来就成了海底捞今天这个样子。” 张勇的这段话形象地说明了海底捞的企业价值观和战略目标对海底捞服务竞争战略、人本型人力资源政策与员工创新行为的驱动作用。利用扎根研究的主轴性编码方法 35，即运用“因果条件现象脉络中介条件行动/互动策略结果”这一典范模型对此段话进行分析，可以获得如下的海底捞基本逻辑：“(领导人确立)海底捞的核心价值观与战略目标(引发了)差异竞争策略和人本型人力资源政策构思(要求)在海底捞的环境中通过一些手段使员
44、工认可企业再去对顾客付出(促进)员工的创新行为(累积产生)企业绩效”。这一逻辑与作者对高管袁华强等人的访谈及实地调研观察相互支持(参见 3.1部分及附表 1)。这构成了本文所谓的“海底捞模式”的基本逻辑主线。依据上述的基本逻辑，我们可以将“海底捞模式”概括为以下五方面的内容或命题：领导人张勇以“平等”“做大事”等价值观和机会认知为基础，形成了海底捞的核心价值观和战略目标或三维企业目标 ；海底捞的平衡型企业价值观/战略目标引发了其竞争与增长战略(差异化服务/直营连锁扩张)、以普通员工为核心资源的人力资本发展战略(以“低学历”农村打工者为主体的员工选聘、培育、使用和回报政策)、员工家庭福利和保障社
45、会责任政策；这些战略决策/行为准则引发了海底捞的各种人力资源管理政策，包括员工选择、培育、使用、考核、激励和保留等相互强化的人力资源措施；这些人力资源政策通过影响员工行为及战略执行效率，使得海底捞取得了良好的企业绩效，包括经济绩效(较高盈利、创新与增长)、员工绩效(低离职率和个人发展)和社会绩效(员工家庭福利与保障、诚信与服务声誉)；考虑企业宏观因素和时间动态效应，海底捞的企业战略模式(特别是基于服务的差异化竞争与稳健增长)也对企业绩效产生了直接影响 ，同时其体系化的人力资源政策会对企业核心价值观和企业目标产生反馈强化作用(图 2中的虚线)。由此，本文将上述五方面的内容及其关系进行整合，可以得
46、出图 2所示的整体框架(箭头代表关系的方向，直线表示相互关联)，它代表了本文所谓的“海底捞模式”的主要要素及逻辑关系。4.3 “海底捞模式”的系统结构与逻辑4.3.1 “海底捞模式”的系统结构海底捞的企业核心价值观和三大目标的确立，标志着创始人张勇看到了一种把企业经济目标和员工发展、社会责任承担相结合的独特方式，这就是：通过对以农村打工者为主体的员工承担培养、回报责任和对其家庭(父母、子女)承担一定社会责任的基础上建立服务差异化策略，可以使海底捞与其他火锅餐饮企业有所区别，并可据此发展海底捞的长期竞争优势。事实上，人们普遍认为，海底捞的主要“创新”在于“把员工当人看”，这不仅体现在海底捞给予员
47、工良好的福利待遇，更体现在对员工的信任与授权上 25。比如，海底捞对店长的考核指标是顾客满意度和员工满意度，而不是常见的销售额或利润。实际上，不论是让顾客满意还是让员工(及其家庭)满意，其出发点都是“与人为善”，这很好地体现了海底捞的“以人为本”的价值观，这里所谓的人，既包括了顾客，也包括了员工及其家庭等。图 2 海底捞模式：企业价值观/目标、战略与人力资源管理体系的整合Fig. 2 HDL mode：Integration of enterprise values/objectives，strategies and HRMS分析海底捞的三个企业目标和员工行为，可以发现：在海底捞，顾客满意目标
48、和员工发展目标(“双手改变命运”)之间的协调使得海底捞产生了大量由员工主动发起的创新 ，顾客满意目标与公平公正及对员工家庭的社会责任的协调使得海底捞具有了一种社会可持续性 25，而追求公平公正及承担员工家庭社会责任的伦理观与让员工“双手改变命运”的发展观的协调使得员工产生了一种“家庭归属感”或“公司认同” 25 。因此，海底捞的这种平衡型企业价值观和三维企业目标，不仅仅是贴在公司墙上的口号，而且通过公司的战略和人力资源管理政策推广出来，最终体现在众多员工的日常行为上。显然，这种“以人为本”的企业价值观和建于其上的目标，对海底捞来说已经成为一个决策导向系统。通过战略性地使用这种“以人为本”的价值
49、观和行为原则(“与人为善”“客人是一桌桌吸引的，员工是一个个凝聚的”等)，海底捞建立了“服务差异化”、“吸引和发展员工”和“对员工家庭承担责任”的三种特定战略要素的结合，使本质上分属于“竞争与增长战略”、“核心能力战略”和“企业社会责任战略”的三种战略系统紧密融合、互相强化，最终使海底捞产生了一种整合式的战略创新。当然，这种战略的产生不是一次性计划出来的，而是在企业发展中由领导人和员工共同塑造和不断完善而实现的，是一种“实现的”战略模式。同时，由于这种模式是建立在员工的承诺和积极执行之上，可以持续发挥效果，因而具有可持续性。从这个意义上看，“海底捞模式”很好地体现了“价值观就是最长远的战略”的观点 17，而这种“以人为本”的三维平衡型企业价值观确实使得海底捞获得了多种“价值观红利”更多想法、顾客导向、创新、合作、快速执行等 17
