1、管 理 学 Management,谢佩洪 博士 2010、11、28,第三篇组织理论篇,组织职能所要回答的两个基本问题：,“我”当如何工作？“我们”当如何工作？,管理学知识框架,外部环境,ABB公司的规模与业务 ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。 ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Wes
2、tinghouse）还大。,ABB公司的组织结构 对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？ 这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。 ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。 公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。,怎样实现资源与技术的共享？ 组织结构怎样促进高级经理利用其他国家的技术。 一个领导ABB美国
3、业务和自动化集团事业的德国人格哈特舒尔迈耶，如何使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造？ 或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂？ 能否建立起一个共享的机制？,第8章组织的性质,一、组织的涵义,为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确责任、授予权利和建立关系的过程。路易斯.艾伦 为了有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是确保最高的效率使目标得以实现。,组织的功能对于组织本身来说，可归纳为对个体力量的汇聚和放大，放大就是1+12，也就是使整体大于各个部分的总和。对
4、个人来说，组织的功能在于使个人从其服务的组织中获取的利益大于他个人单独活动所能取得的收益，即大于他对组织所付出的投入。组织机构即实体组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。这个概念可以从三个方面来理解：组织具有一定的目标；组织必须有分工与协作；组织要有不同层次的权力和责任制度。 无形的组织活动是指在特定的环境中为了有形地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。,组织的功能,二、组织工作过程,明确所需要的活动并加以分类；对为实现目标必要的活动进行分组；每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（授权）；为
5、组织结构中的横行协调（按组织的同级或类似级），以及纵向协调（例如，公司的总部、分公司、部门）制定有关的规定。,三、组织的分类,组织的类型：正式组织和非正式组织获利性组织和非获利性组织公共组织和私人组织生产型组织和服务型组织小型组织、中型组织和大型组织,正式组织与非正式组织,正式组织：一般是指在一个正式组建的企业刻意设计的角色结构。把某一“组织”称之为“正式”的组织，绝不是说它是固有的一成不变的或是有什么不适当的限制的意思。,非正式组织：并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。,正式组织和非正式组织,非正式组织有助于满足组织成员的情感和社会交往等精
6、神需要，对其成员行为有很大影响力。正视、支持、引导非正式组织的发展，发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，也有利于减少负面影响。经理的职能作者巴纳德认为：任何没有自觉的共同宗旨的群体活动，即使是有助于共同的结果，也是非正式组织。,四、管理幅度及其影响管理幅度分析管理幅度是指组织内的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。管理幅度强调的是直接而有效的领导，如一个企业内的总经理，所有公司员工都是他的下属，但他直接领导的只有几名副总经理或其他高层领导。所以计算他的管理幅度就应计算受他直接领导的高层经理人数，而非全体员工的人数。管理幅度合理，还意味着上级要能有效地领导下属，因为一个人的精力、知识
7、与经验是有限的，根据具体的情况不同，管理幅度也相应地不同。当下属人数增加时，上下级之间的关系总量急剧增加，组织内关系也更错综复杂，管理协调工作也更困难，所以要科学地确定管理幅度的大小。,组织层次与管理幅度,组织层次与管理幅度的关系：管理幅度（又称管理跨度）宽，组织层次就少；而管理幅度（又称管理跨度）窄，组织层次就多例子：有81名基层员工，若管理幅度为9人，则2个管理层，10名管理人员；若管理幅度为3人，则需要4个管理层，40名管理人员。,窄幅度组织,宽幅度组织,确定管理幅度时要考虑的因素,一名管理人员能够有效管辖下属的人数有一个限度，但是，确切的人数取决于一些内在因素的影响。1管理工作的复杂性
8、与相似性。2工作能力。3领导者的领导风格。4管理业务标准化程度。5授权的程度。6信息传递的效率。7下属职能的类似性程度。8组织机构在空间上的分散程度。9有无助手的有效协助。10组织发展阶段。当组织的管理幅度普遍较大时，会使组织纵向层次减少，组织“扁平化”。减少官僚主义，提高办事效率，减少信息传递中的失真，可精简机构减少成本。,决定有效管理幅度的因素-1,决定有效管理幅度的因素-2,美国管理学会的调查,美国管理学会对100家大公司进行调查：向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有6人或不到6人的下属，中间数字为9人。美国管理学会对41家小公司进行调查： 25位总裁有7个以上的下
9、属，最常见的人数是8人。,五、创新家与创业家,创新家： 是那些在组织环境内部操作，着重于创新和创造，把梦想或想法变为有利可图的企业经营的人。创业家： 在组织环境的外部从事类似的活动。企业家有能力看到外部机会，获得必要的资金、劳动力和其他投入因素，并成功地将其整合到运营之中。,预料不到的事件、失败或成功；想象的与现实之间的不一致；需要改进的过程或任务；市场或产业结构的变化；人口方面的变化；意义上的或人们看待事情观念上的变化；新获得的知识；,德鲁克：7个创新源泉,3M的组织观,3M公司的历史是一部从失败走向成功的历史。公司创建于1902年，1992年在世界500强中名列28名。公司的创始人既不是实
10、业家、也不是科学家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。20世纪初，他们在明尼苏达买下了一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂。采下去才发现原来是一堆毫无价值的矿土后来又从东方进口金刚砂生产砂纸，自行销售，却又遇到激烈的竞争。残酷的竞争迫使3M公司不得不以创新求生。,在组织上保证创新,为了保证新产品的积极性和效率，公司设立多个“新事业开拓部”，具体特征是：成员来自各种专业的不定期任命；组员采取自愿原则，靠招募选聘而非指派；小组一旦成立，就坚持到底。,限制官僚主义,在公司内，如果某位在产品开发组工作的人有了新点子，他一开始就按照正常步骤办事，这与其他公司一样，即找他的上
11、司要求拨款资助。如果他的上司同意，则万事大吉。如果被他的上司拒绝，在3M公司，他将允许采取新的办法。即：他可以去找他的产品部归口大组的另一分部。若也被拒绝，他还可以去找另一个分部。还不行，他可以到新事业开拓分部去求援。,其他法宝,时间上保证：员工有15%的时间干私活（惠普公司20%）。资金上保证：83年起设立“吉尼斯专款”，每年发放90多项，向项目申请人员拨款5万美元。容忍失败，公司精神之父麦克纳指出，在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。“只有容忍错误，才能够进行革新。”这是3M公司管理者的座右铭。,撕贴式便条,Art Fry是撕贴式便条的发明人。Art Fry在
12、教堂唱诗班唱诗。第一次教堂仪式后，书签从他的赞美诗中掉出，使他要找到与第二仪式相关的页数产生了困难。需求：能被轻易撕下又不损坏纸张的粘性纸片。最后，撕贴式便条问世并成了给3M公司带来丰厚利润的一种产品。,六、组织的流程再造,定义： 企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的衡量绩效尺度上取得显著结果。,流程再造的关键因素： 首先，对公司目前的所作所为进行根本性再认识。 其次，企业流程的彻底的重新设计。 第三，显著的结果，即要求明显地改善现状。 第四，流程。,七、组织过程,资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004,组织设计需要遵循的基本模式或步骤,1、确定企业的目标；2、制定支持性的目标、政策和计划；3、对完成上述目标所必需的活动进行确定、分析和分类4、根据现有的人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法、将上述活动划分到各个部门；5、授予各个部门的领导完成活动所必须的权力；6、通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。,
