1、第六章薪酬结构设计第一节 薪酬结构的及其设计方法,1,参考书目,薪酬福利设计与管理徐斌 主编中国劳动社会保障出版社,一、薪酬结构的含义,同一组织内部不同职位所得到的薪酬之间的相互关系组织整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围确定情况它涉及薪酬内部一致性和外部竞争性,薪酬等级数量,结构A(等级多)首席工程师管理工程师顾问工程师高级主管工程师主管工程师高级工程师工程师实习工程师,结构B(等级少)首席工程师管理工程师顾问工程师系统工程师助理工程师,二、薪酬结构的内容,薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值、最低值）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系,三、几个相关概念
2、,1、薪酬变动范围 薪酬变动范围（薪酬区间），指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度2、薪酬变动比率薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率,薪酬变动比率,上半部分薪酬变动比率 =（最高值-中间值）/ 中间值下半部分薪酬变动比率 =（中间值-最低值）/ 中间值在通常情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素,3、薪酬中值,薪酬中值：是薪酬管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平,4、薪酬区间渗透度,薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）,5、薪酬等
3、级的交叉与重叠,薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素:一是薪酬等级内部的区间变动比率二是薪酬等级的区间中值之间的级差,有交叉重叠无交叉重叠：衔接式：上一薪酬等级的薪酬区间下限与下一薪酬等级的薪酬区间上限持平非衔接式,6、薪酬等级的重叠度,薪酬重叠度=（下一级高位薪酬-上一级低位薪酬）/（下一级高位薪酬-下一级低位薪酬）,7、薪酬政策线,薪酬政策线是薪酬中值与其相对应的薪酬等级的点所形成的趋势线,四、薪酬结构设计的基本原则,确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存,五、薪酬结构的基本政策,薪酬结构政策是指薪酬结构类型有多种结构划分，包
4、括与组织结构相匹配的结构类型、与职位体系相匹配的结构类型和与薪酬支付标准相匹配的结构类型。,（一）与组织结构相匹配的薪酬结构类型,平等式结构 等级式结构 网络式薪酬结构,（二）与职位体系相匹配的结构类型,职位族划分 地理区域之间的差异 分支结构的协调,（三）与薪酬支付标准相匹配的结构类型,薪酬结构类型也需与薪酬支付标准相匹配以职位为基础和以技能为基础有不同的薪酬等级标准,六、薪酬结构设计的基本思路,建立一种以市场为根据的薪酬结构，每个职位应有“成本”，即固定工资和范围每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长“混合”，即薪酬应该包含：
5、基本薪酬 (固定)浮动薪酬 (非固定)“最高薪酬额” 应有上、下限,七、薪酬结构设计的前期准备,公司薪酬理念内部等级每个职位和等级的员工数实际的薪酬数据预计薪酬增长率相应的市场薪酬数据（基本薪酬、变动薪酬）,典型的薪酬等级结构,薪酬架构示意图及其关键点,第二节 薪酬结构设计程序,收集和分析市场数据-薪酬市场化的基础确定和调整薪酬曲线确定薪酬结构中值与级差确定薪酬结构等级带宽薪酬结构调整重叠度,一、收集和分析市场数据-薪酬市场化的基础,对相关企业所支付的薪酬进行系统的收集，获取客观数据了解企业在某个市场或某一领域内的薪酬定位薪酬市场化的基础,二、确定和调整薪酬曲线（一）,根据市场数据以及企业自身
6、的薪酬定位，确定薪酬曲线，作为薪酬结构参照的基准,确定和调整薪酬曲线（二）,确定和调整市场薪酬曲线,三、确定薪酬结构中值与级差,职级薪酬的中值反映了合格的在职人员的总体薪酬水平，因此是与市场进行比对及设计薪酬结构的基础 级差：是指两个职级对应的薪酬中值之差的百分比，描述了一个等级向高一等级移动的增加率中位值级差= 较高级别中位值 / 较低级别中位值-1,确定薪酬架构中位值与级差,确定中值级差中值级差越大，薪酬架构中的级别数越少 一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 级差不能过小（25%） 级差设置基准：一般员工 10-15%专业人员及一般管理人员 20-25%高级管理层 30-40%
7、,确定薪酬结构中值与级差,确定中值级差,四、确定薪酬架构等级带宽,带宽：即各职级薪酬的最大值与最小值之差，反映同一薪酬等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般说来，薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大,调整重叠度,五、确定变动工资占固定工资比例,按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。,职等段,级别,最低值,目标值,最优值,50%,25%,15%,10%,职等,绩效水平,20%,35%,员工薪酬与薪酬结构的匹
8、配（1）,从整体角度考察新体系与目前实际薪酬水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪酬差距平均有多少,员工薪酬与薪酬结构的匹配（2）,员工个人薪酬在带宽范围内,员工薪酬在带宽中的位置反映了每一在职员工现有薪酬在薪酬体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪酬水平也越高薪酬结构决定了各个级别的薪酬范围，员工个人在薪酬段中的位置由以下因素决定：职位的市场价格员工个人工作表现年资,员工个人薪酬在带宽范围外,员工个人薪酬在带宽范围外,红圈典型的原因 提议任职期较长 不包括在基本薪酬内的 一次性补贴挖人才 递延的薪
9、酬公司的重组 晋升岗位的重新配置 无增长上佳的绩效 更新薪酬结构,员工个人薪酬在带宽范围外,绿圈典型的原因 提议新加入员工 提供雇佣/试用期新的/迅速的晋升 提高至最低薪资点公司的重组 一次性增长较差的绩效 更经常的薪酬增长,员工薪酬的增长考虑的因素,经济因素 市场薪酬水平,第三节 薪酬成本的预算与控制,是进行薪酬调整的前提，没有这个前提，薪酬可能就会失去预警性管理的机会！,小结,薪酬结构是公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围确定情况薪酬结构设计的基本步骤是：收集市场数据、建立薪酬曲线、确定中值和级差、调整带宽,一、薪酬成本的预算,清晰反映出组织的人力资源管理策略受外部大环境和
10、市场薪酬水平与结构、内部的薪酬决策、技术与产品进步和员工队伍的变化、企业财务状况或支付能力、员工的生活成本的变动以及企业现有的薪酬状况等环境的影响！,根据薪酬费用比率推算总额,1、在本企业经营业绩稳定且适度的情况下，管理者可以由本企业过去的经营业绩推导出适合本企业的安全的薪酬费用比率。 薪酬费用比率=薪酬费用总额销售额2、如本企业的经营水平不佳，可参考行业的一般水平来确定合理的薪酬费用比率。,例题,1、假设某一公司根据过去数年的经营业绩，得出本企业的合理薪酬费用比率为12%，公司现有员工100名，每人每月平均薪酬为4000元，则现有的薪酬费用和销售总额为多少？,答案,年薪酬费用总额=4000元
11、*12个月*100人=480万元年销售额=480万元12%=4000万元,此时，假设公司预测销售额可以增加10%，则？,目标年销售额=4000万元*（1+10%）=4400万元则目标薪酬费用总额=4400万元*12%=528万元薪酬费用总额增长率=（528-480）/480=10%,结论,企业销售额提高10%，其薪酬总额亦可增加10%；反过来，若企业欲加薪10%，则其必须实现销售额增长10%的年度经营目标！,二、薪酬成本的控制,薪酬成本控制的基本路径：1、控制雇佣量：人数；工时数；2、控制基本工资3、控制浮动薪酬4、控制福利支出5、控制适当的薪酬技术手段来促进成本控制,第四节 宽带薪酬,宽带薪
12、酬的概念 宽带薪酬的特点 宽带薪酬的设计流程,宽带薪酬的概念,宽带薪酬（Broadbanding）结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。宽带薪酬的每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或以上，很多在200%-300%，传统的只有40%-50%,宽带薪酬的优点,1、 支持扁平型组织结构 2、有助于岗位轮换 3、有利于个人技能的提高 4、宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化5、宽带薪酬结构有利于管理人员及人力资源管理专业人员的角色转变。6、有利于推动良好的工作绩效,宽带薪酬的缺点,1、难以满足某些职工之为晋升的需求，不利于激励员工2、加大了绩效管理的难度 3、不适用于所有的组织，只适用那些强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用，反之则不适用。,实施宽带薪酬的要点：,（1）检查公司文化、价值观和战略（2）注重加强直线经理的人力资源管理职能（3）引发员工的参与，加强沟通（4） 配套的员工培训和开发计划,宽带薪酬的设计,职位分析 岗位评估 选择适合宽带薪酬的职务层级 确定宽带薪酬结构 宽带薪酬定价 宽带薪酬的控制与调整,设计宽带薪酬的几个关键点,（1） 薪酬宽带数量的确定（2） 宽带的定价（3） 定位员工 （4） 宽带薪酬调整,
