1、QC小组解决问题的特征（1）,管理技术 -主要指程序、证据、方法、技巧的运用等 QC小组所涉及的管理技术主要分以下三个方面： 1.遵循PDCA的管理循环2.以事实为依据，用数据说话 3.应用统计数据与方法,专业技术、管理技术是QC运转的两个轮子，缺一不可。,专业技术,管理技术,解决问题,1、遵循PDCA循环 4个阶段 11个步骤 （解决问题型）：,QC小组解决问题的特征（2）,1.选定主题 2.选题理由 3.现状把握 4.设定目标 5.活动计划 6.解析 7.要因验证,P（Plan）计划阶段（七个步骤）：,D（Do）执行阶段（一个步骤）：,对策实施。,C（Check）检查阶段（一个步骤）：,效
2、果确认,A（Action）处理（两个步骤）：,（标准化）制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算（反省与今后课题）,2、以事实为依据，用数据说话,为什么选择这个选课题？ 为什么制定这个目标？ 问题的症结在哪里？ 为什么确定这几条主要原因 ？,所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定效果，等等。都有证据来说明，而这些证据应该是客观的而不是主观的。,QC小组解决问题的特征（3）,3、应用统计方法。,为了取得证据，我们要收集大量的数据，其中有的是有效数据，有的是无效数据。我们要用统计的方法对数据进行整理、分析。,收集数据的方法：全数检验或随机抽取。,统计工具：“老七种工具”、“新七种工
3、具”。,QC小组解决问题的特征（4）,QC课题的结构,一.原因追求型管理模式为通过明确“不良”来追求原因，重点在于排除其真正的原因，这是防止重新出现不良 解决问题为目的11个步骤 发掘问题为目的 9个步骤,二.课题达成型(创新型） 向难以实施定量化的未知的问题进行挑战，同时追求“好的方面”并发扬长处 通过7个步骤来实施,1.解决问题为目的11个步骤,1选定主题,2选题理由,10标准化,9效果确认,7要因验证,6解析,4 目标设定,5拟定计划,11 反省与今后的课题,效果不佳时,3现状把握,8对策实施,计划P,实施D,确认C,处置A,QC小组的活动程序（1）,2.发掘问题为目的 9个步骤,QC小
4、组的活动程序（2）,3.课题达成型（创新型） 7个步骤,1选定主题,2课题明确化和目标设定,7反省和今后课题,6标准化（再发防止）,3对策的立案和评价,4实施,5效果确认,QC小组的活动程序（3）,一、课题的选定（1）,2、课题来源：,指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题。 指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题。 自选课题： 由小组根据本部门情况自行选择的课题。,具体表现出不好的现象（问题）。不要把对策当作主题。,1、选题重点：,一、课题的选定（2）,现场管理5大任务。 品质、交期、成本、安全、士气。现场4M变更 人员、设备、材料、方法。现场三多： 浪
5、费多、多余或欠缺多、不合理多,3、课题的选取范围:,一、课题的选定（3）,4、确定课题常出现的错误,.为了使课题让大家印象深刻和说明课题的重要度，把课题名称抽象化，并加上一顶“大帽子” 。,例如：力争上游，鼓足干劲，勇夺全国最佳实际上是通过小组的努力，产品的一次合格率得到了提高。所以，课题名称改为提高*产品的一次合格率 就简洁明了啦。,.将采用的对策冠以课题名称。,例如：采用PC机改造设备，降低设备故障率，这里的“采用PC机改造设备”就是对策。小组在选题时还没有完全掌握现状，还不知道问题的症结，还没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么问题影响的，更没有研究用什么对策去解决它，怎么能够将主要对
6、策作为课题呢？,5、选择课题,一、课题的选定（4）,所谓小。就是以目前存在影响质量、生产或造成成本高的具体问题作为课题。,例如：通过ISO9001标准认证,缩短*的操作辅助时间,所谓大。就是指课题包含的内容庞大复杂，需要达到的目标很多，问题的解决需要方方面面的部门通力协助，才能完成课题。,例如：降低*的不合格率,创建青年文明号列车,课题小的好处： （1）活动周期短，易于出成果。 （2）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。 （3）解决自已身边的问题，易于调动积极性。 （4）易总结，成果发表更充分。,选题技巧：课题宜小不宜大,二、选题理由（1）,直接写出选此课题的的目的与必要性，不要长篇
7、大论的陈述背景。要说清理由，只要把上级方针是什么或部门要求是什么，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以说明只要这个症结解决了，就可以达到部门要求。这样课题的目的与必要性就充分了。例如以下2图。,本部门要求,本部门的症结,选题,某零件加工不合格品损失减半,降低某零件D工序不合格损失,柏拉图,Think 选择课题,See 现实,Draw 挑战标杆企业,1、保防套掩盖部分二次伤，不利于二次更深入改善 2、每个车型投入都使用保护套增加制造成本 3、T1车体装保护套、C4车体取保护套、C4转运到T1作业损失时间长,降低二次伤,取消车体保护套,选题理由案例,8月二次伤比较,二
8、、选题理由（2）,导入日产生产方式，达成QCT目标，创造中国一流的发动机生产基地。 根据对标杆的方策探讨，提高制造总体水平，从而实现271目标。,公司方针,本部门症结所在,评价,下半年调试主要问题,课题,评价,-3分，-2分，-1分。,KH发动机VTC 电磁阀作动NG零化,选题,目的： 首先收集数据,找出问题的症结，为确定目标值提供依据 。,三、现状把握,活动内容: 到现场，把握现物，做现实的观察(三现主义) 。把现象差距,不对的地方及变化加以调查。可分时间、设备别等加以层别比较。以调查结果与应有的原有式样相比较、分析找出不良。,第1工站,第2工站,第3工站,成品在库,工站间在库,M2线工程配
9、置图说明,框虚线区为本期活动工站,现状把握层别案例 （1）,课题：提高M2工站生产能力。,现状把握层别案例（2）,现状把握层别案例（3）,各零件返修率比较,返修率层别,6.,右前翼,PE,工程,?,修,目,36,4,2,5,32,93.7,91.1,86.1,45.6,0,10,20,30,40,50,60,70,變形,碰凸,印凹,刮傷,其他,0,25,50,75,100,80,?,修,?,/,?,目,累,?,百,分,比,N=79,日期：,6/2,作成：,?,理源,现状把握层别案例 （4）,返修率层别,柏拉图,D区,C区,A区,B区,7.右前翼PE工程变形部位分析,现状把握层别案例（5）,变形
10、部位分析,重点: 设定活动应达成的目标。活动内容: 决定目标值。 决定目标何时达成。 预计能达到到什么程度。,设定理由说明: 现状车顶不良点数为6点。 我门以各零件不良点之平均3点为本次活动之挑战目标。,四、目标设定,设定目标应注意： 1、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。 （两个目标之间应有相联关系）。 2、目标应具有一定的挑战性。 3、不是所有的目标都必须制定设置依据。如：恢复质量的目标,重点: 设定活动应达成的目标。活动内容: 决定目标值。 决定目标何时达成。 预计能达到到什么程度。,设定理由说明: 现状车顶不良点数为6点。 我门以各零件不良点之平均3点为本次活动之挑战目标。,四、
11、目标设定,设定目标应注意： 1、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。 （两个目标之间应有相联关系）。 2、目标应具有一定的挑战性。 3、不是所有的目标都必须制定设置依据。如：恢复质量的目标,重点: (1)决定活动日程。 (2)工作分担。 活动内容: 针对各步骤预估活动时间。 活动计划以周间计划为宜。 计划内容与时间须经主管确认,有无与生产计划抵触及指导与批准。,五、制定推动计划,1、分析原因应做到：,（1）针对所存在的问题分析原因,（2)展示问题的全貌（4M1E：人man 、机 machines 、 料 materials 、法methods 、环境environment）,（3）分析原因
12、要彻底，要针对结果，把原因一层层展开,（4）分析到可以采取对策为止。 （5） 末端因素上找要因。,六、分析原因（1）,分析原因就是把现状把握阶段,经过层层分析出来不好的现象（结果），再次探求出真正的要因。,2、原因分析常用统计工具：因果图 系统图 关联图,三种工具的运用,六、分析原因（2）,1.原因追求型(原因与结果)用为何中要因:是什么原因造成大要因内之问题。 2.对策追求型(对策与效果)用如何中要因:要用什么对策才能达成大要因内之效果。,特性,大要因,60度,小要因,细要因,中要因,大要因,大要因,大要因,特性要因图（1）,中要因：用“主语+谓语”表示。是什么原因造成大要因内之问题。 末端
13、要因：并非指现象，而是调查发现工作中的缺点。,为何车门流漆不良多,人员,方法,材料,设备,喷嘴太进,车体不正,台车碰撞,漆量不稳,漆料沉积,管路太长,搅拌不均,停电,漆膜过多,黏度太稀,稀释过多,风压过大,设备异常,见底前补不良,黏度太稀,稀释过多,油漆未干,漆面太厚,喷法不一,技能不熟练,厚薄不一,漆量过多,清枪残留,重迭流漆,稀释过多,漆膜不均,隔台换色,标准不过明确,喷漆次数多,人员调动,特性要因图（2）,运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题 的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。,1、确定主因的三个步骤,（1）将末端因素全部收集,（2）排除不可抗拒因素.指小组和企业
14、无法采取对策的因素。例：“拉闸停电”是供电部门由于电能不足，采取的部分拉闸限电措施，属于不可抗拒因素，所以把它删除，不作为主要原因。,（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。,七、要因验证（1）,2、要因确认应注意的几个问题,（1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调 查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。,（2）不使用0、1打分法，不靠主观判断确认要因。,（3）不要将部分末端因素挑出进行确认。,七、要因验证（2）,七、要因验证（3）,要因确认方法：
15、1、现场测量、测试 2、现场验证 3、现场调查确认,必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。 当末端要因较多时，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制定要因确认计划。,要因确认计划表：,要因验证汇总表：,七、要因验证（4）,常见的不正确确认主要原因的方法： 1、以小组成员大多数人的意见或举手表决的票率超过50%就作为主要原因。 2、采用0、1打分法或加权评分法来确定。 3、采用分析论证法确认。,所谓分析论证就是对末端因素通过理论分析或经验分析来判定。例：,八、制订对策与实施 （1）,1、制订对策通常采用的步骤：,（1）提出对策，做到集思广益 。 （2）研究所采用的对策
16、，确定其解决问题的程度 。 （3）制定对策表，按照“5W1H”原则进行。,3、注意事项：,八、制订对策与实施（2）,（1）对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做。 （2）选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制，高投入、高难度、违反国家法律、法规的不采用。 （3）不采用临时性。（4）尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策。（5）将对策内容和措施内容分开制订。 （6）对策目标要可检查，量化。 （7）注意数据收集，每条对策实施完后和对策表的目标进行比较。（8）不要为外人制订措施 。,制订对策与实施案例（3）,制订对策与实施案例,重点: 以图表比较说明是否达成目标。 1.活动内容: 使用
17、和现状把握相同图表做改善前、后比较。 进行和目标值比较。 改善效益如何（有形效益和无形效益）。,九、效果确认 （1）,达不到目标问题，没有彻底解决应：（1）重新分析原因，或检查所制定的对策。（2）在C阶段再进行一次小的PDCA循环。,2、经济效益的计算, 计算经济效益的同时应考虑社会效益 。 效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过一年。 对小组成员的活动收获进行检查，如人 员素质、技术水平的提高等。 巩固期能看到稳定状态为止。,九、效果确认（2）,实绩与现状把握时比较,效果确认（案例1）,实绩与现状把握时比较,片 / H,效果确认（案例2）,效果确认（案例3）,实绩与目标比较,
18、本次活动组员对涂装工艺有了一定了解，同时对拨出力测量也有一定掌握，在解析能和QC手法运用较上次也有一定成长.也提高了组员的改善欲望。,日产汽车让人信赖,效果确认（案例4）,1、为维持活动成果，防止问题再发生应制订巩固措施。 2、把对策表中经过实施证明有效的对策报主管理部门批准，纳入有关标准并将新的标准进行推广。 3、不能与对策脱节，不用口号、形容词写巩固措施。 4、到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。,十、标准化,标准化样表式样,下一课题：降低玻璃黑胶,月T4班品质问题排列：,活动步骤,优点,缺点,主题选定,能够从商品化指摘的信,息中去发现课题,选择课题没有考虑改善的,周期性，改善时间过长,目标设定,敢于向零不良提出挑,战目标,没有对等级制定目标,现状把握,从人、机、料、法等,各种因素进和把握,部品材质分析不足,解析,全员参与脑力激荡,对策,实施严格计划进度,C,效果确认,目标达成,没有计算涂装投入,A,标准化,将防止再发修订工艺,和工治具点检表,P,D,累计百分率,不良件数,十一、总结回顾及今后打算,
