1、东莞公司服营厅集中化运营汇报材料,目录,大市场一体化运营介绍,服营厅集中化改革介绍,一,二,东莞经济转型进入低速发展期，企业收入增长受限,2008年及以前，东莞经济快速增长：制造业的快速发展，吸纳了大规模的外来人口及投资规模，促进了经济的快速增长。2009年 至今， 东莞经济低速增长：后危机的疲软伴随着经济转型，东莞经济持续在10%以下低速增长，经济的走低也限制了通信行业收入的增长。,快速增长期,经济转型期,2008之殇2009腰斩,东莞通信市场步入高饱和期，行业客户增长乏力,2008年及以前，通信市场快速增长：东莞总人口规模及通信市场渗透率稳步增长，为市场发展提供了新增客户空间；2009年
2、至今， 通信市场高度饱和：按照统计局常住人口计算，行业普及率已超过200%，按照估测总人口值计算也超过120%，地区总人口也较上一阶段有所回落，增量空间缩小，市场规模趋于稳定并开始下滑。,注：数据来源，东莞统计局官网年度统计公报,增长期,成熟期,移动ARPU占人均收入比低至2%,东莞通信行业渗透率达到高饱和水平,东莞公司面对GDP增幅全省全国垫底的严峻经济形势，紧紧围绕集团公司“战略转型、改革创新、廉洁健康”三篇文章，狠抓落实省公司“一二三”工作思路和“稳增长、保格局、抓重点”的工作要求，“全视角、大联动”深入实施市场运营一体化的企业转型与管理创新，着力打造具有东莞特色的低成本高效运营体系。,
3、2011年，组建集中运营中心，实现专业化集中分工,在集团公司、省公司指导下，2011年市场部成立三大运营中心，实现了市场营销职能、销售职能、支撑职能的专业化集中分工，并于2011年底完成了“四个统一”的服营厅集中化管理模式突破。,统一入口,管理归口化,统一标准,流程标准化,统一指挥,指挥调度统一化渠道联动协同化考核量性化传播立体化,统一支撑,后台集中支撑机制业务办理电子化提速业务流程优化系统改造适配,营业厅集中化管理,2012年，推进大市场运营一体化，实现节支增效,2012年继续深入推进以“四个统筹、一个集中”为指导的大市场运营一体化组织变革，营销资源在市场运营中的节支增效成果突出。,大市场运
4、营一体化实现了集中管理和专业运营,市公司层面，整合市场线KPI，实现渠道与业务适配，统一出口。加强指标“整合分解评估优化”的闭环管理。区域分公司在市场运营一体化改革后，强化区域分公司聚焦微区域的政企市场、家庭市场和个人市场的营销执行职能。,东莞公司大市场一体化的改革狂潮并非一蹴而就，作为体系化改革的重要组成部分，服营厅的集中化改革成为扇动改革浪潮的蝴蝶翅膀,目录,大市场一体化运营介绍,服营厅集中化改革介绍,一,二,改革前遇到的问题-市场之难,客户的疑惑：百变的服营厅？,家住东莞市区的客户陈先生某天在虎门镇办理了优惠购机，方案是“交1000元可得手机1台+1200话费+2项数据业务+欢乐在线”。
5、次日在市区的另一家服营厅却了解到方案为“交800元可得手机1台+950话费”，陈先生大惑不解，同一家公司的服营厅对同一款手机为什么会出现多个方案？,市场的三个方面均有苦难言,对于服营厅员工，区域后台有考核要求，市场部、政企客户部、数据业务中心都有业务需要加载，还有满意度考核，业务稽核，安全管理，业务系统操作规范等众多要求，事务杂、压力大。,在不同地区接触到的营销案总是不统一，也常因为不同部门的重复营销感到无所适从，时常影响满意度。,员工,客户,分公司,对内要承接多个部门KPI的层层分解，对外要面向客户加载不同业务，重要性和紧迫性常常因指标完成情况的不同而自我排序，很可能影响公司战略的执行。,改
6、革前遇到的问题-运营管理,市场运作存在大区监管混乱，对口部门多，指标压力繁重，业务流程繁琐，业务界面复杂等问题，运营效率亟待提升。,部分业务流程冗长制度多、检查多一线人员不能聚焦于服务营销,多头管理负担重组织庞大内耗多人员效率有待提升,职能散落在分公司、职能部门支撑重叠、层级多业务处理时效低,服营厅每月应付多种不同部门的各种检查：服务巡检、有价实物、帐务、安全生产、宿舍、机房、审计、信息安全、物业 部分业务流程繁琐，信息机办理需要多张工单。,寻根究底-问题出在哪里？,通过何种路径来解决公司服务界面不统一、集中管控缺失、资源使用效率不高的问题，解决市场、资源方面的挑战，从而满足客户需求，应对激烈
7、竞争？,经过公司管理层的思考和实地调研，我们认为科学的集中化是解决当前问题的重要途径。我们主要的权衡点是：权责相适：即拥有多大的权利和资源，就必须承担相应的责任和义务面向未来：即不仅是解决当前的问题，也是以企业持续发展为出发点,目录,大市场一体化运营介绍,服营厅集中化改革介绍,一,二,实体渠道集中化运营四阶段,产品、资费CMCC体系保障管理信息化,自建渠道集中化,自建渠道连锁化,实体渠道3G连锁体系,集团及省的集中化,四个统一,四大举措,3G渠道转型,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,市场一体化,统一支撑,管理制度化、制度流程化、流程信息化的循序渐进,渠道协同,在集团及省公司产品资费的统一和管理
8、信息化基础之上，东莞公司于2011年10月开始集中化运营，开展组织扁平化和四个统一的五大举措，有效提升了营业厅运营效率；现阶段重点推进“运营模式变革、标准业务操作、简单化业务流程、卖场化厅店建设、信息化运营调度”的连锁化运营实践，并逐步建设渠道协同的3G连锁体系。,集团及省公司的集中化管理为东莞渠道集中化做好了铺垫,Promotion营销案集中管理,在东莞公司开展渠道集中化管理前，集团及省公司已经实现了产品（Product）、资费（Price）和营销案（Promotion）的统一集中管理。为我们开展渠道集中化运营造就了良好的基础。,全国性产品：全球通,省公司主推：动感地带网聊卡,Product
9、产品集中管理Price资费集中管理,各市公司在品牌管理平台报备，即可在标准营销案目录中选择相应的营销案，也可设计个性化的营销案进行审批。,省公司已对标准营销案进行了统一整理，包括品牌、数据业务、政企业务三大类，并在品牌管理平台上线入库。,Place渠道集中管理,资费统一：省内一口价,集团、省公司,管理信息化平台的应用也为集中化管理打好了基础,东莞公司的信息化建设，实现了118个日常管理流程的电子化和报表统计自动化，全面取代了低效的纸质协作以及繁杂的OA公文协作机制，以及快捷的消息发布和交流共享功能，为渠道集中化管理提供了后台支撑准备。,综合支撑平台,电子签名系统,智能排队系统,联播系统,201
10、1年，在集团和省公司集中化管理的铺垫和信息化支撑的基础上，东莞公司迈出了集中化管理的步伐,2011年，东莞公司迈出了集中化管理的步伐,在市公司层面，2011年4季度对市场部进行了大刀阔斧的机构改革。市场部成立三大运营中心，实现了市场营销职能、销售职能、支撑职能的专业化集中分工。 自建渠道运营中心：负责全市所有服营厅集中运营、管理、支撑及人事工作 社会渠道运营中心：负责社会渠道集中统筹规划、管理和运营，加强社会渠道生产统一部署 运营支撑中心：负责市场口全业务进行业务支撑和管理,运作管理室,市场分析室,产品管理室,终端营销室,服务管理室,传播管理室,家庭产品室,市场部,CRM办公室,并不断优化调整
11、，强化集中统筹和渠道协同,随着市场一体化的持续深入，成立四大大运营中心：进一步强化业务产品的集中化运营，强化目标、资源、营销、支撑的集中统筹和渠道的协同拓展。自建渠道运营中心：负责全市101家自建渠道集中运营、管理、支撑及人事工作社会渠道运营中心：负责社会渠道集中统筹规划、管理和运营，加强社会渠道生产统一部署运营支撑中心：负责市场口全业务进行业务支撑和管理电子渠道运营中心：负责电子渠道的整合和优化，提升电子渠道服务地位,困难：分公司如何定位？指标谁来完成？,我们的改革创新并非一帆风顺,市公司层面，整合市场线KPI，实现渠道与业务适配，统一出口。加强指标“整合分解评估优化”的闭环过了。分公司层面
12、，强化分公司运营定位，由原有的全渠道管理和营销执行职能，转变为聚焦于政企市场、家庭市场和个人市场的综合营销中心职能。,困难：生产不能停，改革要进行，如何平衡？,管理人员,基层员工,担心岗位调动无心工作,担心骨干员工流失工作停转,事前保密，集中化正式实施前一周，冻结分公司员工内部调整工作，防止员工被调整导致工作停转和影响员工情绪,冻结人员调整,正如分公司一位被调整的员工所言：感谢公司急员工之所想，及时地向我们宣贯相关精神和工作计划，我终于可以睡一个安稳觉了，也可以继续安心工作啦,开展员工宣贯,及时发布进度,提供岗位选择,成立宣贯小组，对相关员工进行宣贯，强调运作管理模式的调整，除分公司营业厅后台
13、支撑人员有所调整，其他人员暂不变化,将员工关心的调整过程持续时间，人员选拔安排、要求都及时、准确发布出来，让大家有所准备,对于没有选拔成功的人员，提供多种岗位让员工根据个人意愿进行选择，保证每位员工都得妥善安置,我们的改革创新并非一帆风顺,困难：地域分散的营业厅如何集中管理？,应对地域分散,信息化管理通过营业厅门户平台、视频会议系统、业务考试系统等平台建设，实时电子化管控，提升沟通效率，降低沟通成本。,员工参与保障员工的知情权和参与权是提升人员管理效率的重要途径，政策在制定的过程中就让员工参与，并发扬民主决策的作风，争取了绝大多数员工的理解支持和主动配合。,设置分区经理在分公司现场办公，重点协
14、助自建渠道运营中心对厅店业务指标进行监控、渠道间的沟通协调、与分公司进行沟通协调，应急处理，实现快速响应和高效运营。,我们的改革创新并非一帆风顺,困难：这么多营业厅如何考核？特别如何过渡到集中化考核？,我们的改革创新并非一帆风顺,原则：平稳过渡 有序推进方法： 1、分段实施，不一步到位，有目标有计划有步骤地推进； 2、分类运营，不以地域片区为标准，以销售能力为标准；,原区域标准考核权集中,统一标准分类运营,计件积分分类运营,量化薪酬分类运营,集中化前交接阶段,集中化后过渡阶段一,集中化后过渡阶段二,终极目标,集中化的分类运营,特殊厅,2类厅,3类厅,4类厅,5类厅,1类厅,循序渐进，科学分类，
15、在员工的良好感知中实现了集中化考核过渡,面对困难，“四个统一”实现了服营厅集中化运营,通过实施“四个统一”的服营厅集中化管理模式，实现了自建渠道运营中心对全市101服营厅的集中管理。,统一入口,管理归口化,统一标准,流程标准化,统一指挥,指挥调度统一化渠道联动协同化考核量性化传播立体化,统一支撑,后台集中支撑机制业务办理电子化提速业务流程优化系统改造适配,服营厅集中化管理,市场一体化运作：纵向一条线打通，责权利统一,运营支撑中心,市场部,政企客户部,电子渠道运营中心,社会渠道运营中心,自建渠道运营中心,数据业务中心,一个“小事业部”,【1统一入口】管理归口化,结束多头管理是解决服营厅运营管理困
16、局的关键之一。整合优化指标统筹的统一出口，单一入口的扁平化管理，最终实现专业室对服营厅“运营、管理、考核、建设、管理”的单一入口的集中化管理体系。,自建渠道运营管理团队,运营考核,督导协同,自建渠道管理室,自建渠道运营中心,厅1,厅N,厅1,厅N,片区经理,结束多头管理,业务支撑室,账务室,虚拟支撑,统一尺度，标准运作统一市场运营标准，规范服营厅营销、宣传、服务、内控等17个工作模块标准要求，实现运作标准化、专业化、高效率目的流程简化，资源整合基于组织架构调整，整合支撑接口，梳理简化服营厅工作流程170个，提高厅店运行支撑和资源利用效率,【2统一标准】流程标准化,集中化的管理模式推动了市场运营
17、标准统一，实现标准化专业化运作，同时，简化了流程，提高资源使用效率。,便捷地开展会议沟通,以集中化为中心，开展资源数据库建设,服务巡检实现常态化、实时化,基于后台管理的系统开发,【3统一指挥】指挥调度统一化,全方位运营、全视角管控：以效益为中心，以营业厅为主体，在电子化及数据整合的基础上，构建支撑营业厅全方位运营的管理平台。,建立了配套的制度，并进行相关人员调整。,以效益为中心的运营体系重构,分类运营和统一规划实现集中化考核管理,【3统一指挥】渠道联动协同化,电子渠道,以营业厅渠道为基础，联动电子渠道、客户经理、渠道经理、社区经理等多个渠道，建立渠道协同机制，发挥渠道协同效力，保障客户服务一致
18、性、运营高效性。,通过对服营厅后台职责进行全面梳理，制定了营收有价、投诉、安全等八大模块“傻瓜式”标准化简易操作手册， 并创建“定岗不定人，定岗定人”两大轮岗原则，迅速推广零后台模式，为实施量化薪酬铺平道路。,有价实物稽核指引,营收款稽核操作文档,现金出入管理模板,后台工作清单,其它操作指引,定 人 定 岗,安全生产业务培训宣传管理,物管工作投诉处理日用品管理现场管理,【4统一支撑】1 服营厅零后台工程,定 岗 不 定 人,【4统一支撑】1 服营厅零后台工程,业务票据管理优化,有价实物稽核自动化,业务资料集中稽核,自助终端营收稽核优化,现状：多系统间数据手工核对优化：搭建自动稽核平台，实现台,
19、效益：消减后台人工工作量降低80%,现状：自助终端的营收款由手工获取数据并形成报表稽核,优化：将自助终端的营收管理改造进BOSS中实现；效益：降低手工工作量约50%，实现服营厅营收与进账的全系统自动闭环管理,账数据的自动提取及差异稽核,服营厅“零后台”工作量消减,通过业务整合、流程优化、系统改造等措施削减后台生产性工作量，使专业、难掌握的后台工作模板化、简单化，并发布标准化后台工作手册，使普通营销代表经过简单培训即可胜任后台生产性工作，达到后台工作可以不固定人员的效果 。,成功实现了服营厅人员下班后简单整理（15分钟）即可离厅的目标,【4统一支撑】 2 服营厅业务受理提速工程,现状手工客户身份
20、信息录入一般耗时2-3分钟，约占1/4业务受理时间优化措施利用服营厅现有身份证识别仪，直接读取客户身份信息效益身份信息录入压缩至5秒以内,业务受理提速,现状多界面操作、多次打印受理单、客户多次签名，业务办理时间长优化系统优化实现业务受理步骤合并效益缩短业务办理时间：开户并办理营销方案、无线座机等业务可缩短时间30%以上在开户业务中加载139邮箱、通信助手业务，有助于提高对客户的捆绑和收入提升,现状采用纸质工单，业务办理耗时较长，后续处理成本高优化措施实施电子工单项目效益缩短绝大部分业务受理时间，同时有助于提升后期稽核效率，减少稽核、物流、印刷、仓储成本,基于我们目前自身的系统支撑能力，实施客户
21、身份信息自动扫描录入和业务受理工单合并两项提速工程，改善一线普遍反映的“业务界面复杂、繁琐、耗时”问题。,【4统一支撑】3统一业务咨询支撑热线协同工程,实现一条热线，集中支撑。运营支撑中心联合客户服务中心设立业务咨询集中支撑热线，对服营厅、社区经理、渠道经理进行业务规范和营销活动的统一支撑。统一业务信息的发布模式，保障一线接收业务信息的及时性、完备性和一致性。同时释放营销策划各专业室的人力资源，使营销策划人员能够集中精力进行方案设计和效果跟进。,支撑现状：月均700宗,支撑流程：服营厅人员拨打1008622，由客服专业团队承接，然后判断是否可以解决，可以解决就结束流程。如不能解决，告知拨打人员
22、直接走“派单流程”解决,支撑范围：基础业务规范类、业务资料规范、营销活动说明（系统操作类及其他类操作除外）,支撑对象：自营、自建厅营销代表、值班经理、店面经理、他营厅督导经理；分销商；,2011年，东莞公司的渠道集中化管理，有效提升了服营厅运营效率； 2012年，东莞公司继续深度推进服营厅的改革，以围绕核心产品的高效率低成本连锁经营为理念，大力提升服营厅的销售能力，进一步加快服营厅渠道转型步伐。,2012年，东莞继续深入推进大市场运营一体化，五大举措实现渠道连锁化运营,东莞继续深度推进服营厅的改革，以围绕核心产品的高效率低成本连锁经营为理念，大力提升服营厅的销售能力，进一步加快服营厅渠道转型步
23、伐。,【1运营模式变革】连锁共管,积极探讨连锁化运营模式下的厅店转型：通过“厅店连锁共管” 运营模式探索，实现“四大优化，一大激励”的目标，最终建立3G时代渠道新优势。,优化管理技巧,优化资源配置利用,优化人才建设机制,优化业务培训流程,凸显考核激励,【1运营模式变革】 引人入柜,管理效益,通过“引人入柜”运营模式探索，提升厅店管理效率、业务销售能力，同时达到从服营厅释放人力参与3G全员运营、渠道联动运营的降本增效目的。,【2标准化业务操作】开展6U标准化工作,开展6U标准化工作：围绕核心产品，以连锁化经营的思想，运用标准化可传达性、可翻版性和可操作性来开展沟通100服营厅运营。原则：围绕核心
24、产品、易查找、易复制、简单快速,6 U体系,U：unite，统一,确定目标,分类细化,推广模版,前期成果：服营厅员工着装标准指引 服营厅后台办公环境管理规范 全员后台标准化手册 ,【3简单化业务流程】简化和自助化业务操作,通过优化业务规则和办理步骤，使业务操作更简便快捷，便于快速COPY、快速培训。主要工作方法：根据客户和一线的感知，确定需要简化的目标，通过多维度调研分析制定具体的业务简化策略。,寻找过程简单操作步骤简单业务理解容易,客户感知,办理过程简单业务界面简单业务解说简单,一线感知,确定目标,分析认知,制定策略,对低价值业务进行迁移：重点梳理TOP10业务的数据分析，寻找替代、简化分流
25、非核心业务的途径和方法；业务办理步骤简化：梳理现有复杂业务流程，寻找最优化业务办理步骤和动作。,结合省公司核心商圈连锁门店发展思路，东莞未来三年的自建渠道滚动建设规划，将围绕着“加强核心商圈布局补点，加快商圈内厅店形象升级”为核心工作，通过持续的新建、搬迁、购买及改造，稳步地推动自建渠道向3G渠道体系的发展转型。,【4卖场化改造】加强核心商圈布局补点，加快商圈内厅店形象升级,加强核心商圈内厅店补点,基于商圈竞争覆盖和运营效益并重的厅店布点规划新建强覆盖：加强商圈危险区域补点搬迁促优化：优化调整商圈内厅店布点购置稳根基：在核心商圈内适当加大自购物业比例，稳固竞争力,加快商圈内厅店形象升级,基于商
26、圈及物业重要程度，充分平衡省市资源效益，加快改造升级整厅改造：优先重要战略商圈全面改造布局改造：基于运营的局部平衡调整布局调整：因地制宜加强软性升级改造布局微调：厅店自主发挥优化功能,11家,37家,33家,28家,2012-2015年自建渠道建设规划,【5信息化支撑】大后台支撑的指挥调度与沟通,通过电子化统筹运营与实时支撑，解决了跨区域管理难题，同时节省了管理成本，提高大后台支撑效率。调度运营中心更促进一线与后台双向沟通与紧密互动，使后台了解一线真实工作环境、实现前后台及时反馈沟通。,【5信息化支撑】大后台支撑的成本管控,全面落实“全成本管理 全成本考核”思路，“人人都有一本清晰账，厅厅都有
27、一本效益经”的服营厅一张表管理，通过强化意识、管理挂靠、人力优化、激励提升等措施，走一条自建渠道低成本运营之路。,效益,产出,2012年，东莞公司服营厅连锁化运营的五大举措成效显著。面向未来，我们的企业改革和渠道转型之路仍然艰巨 2013年，东莞公司将逐步开展3G连锁渠道体系的建设，实现自建渠道和社会渠道的协同转型。,全面建设3G连锁渠道体系（一）,总体思路：进军核心商圈，全面建设3G连锁渠道体系。尝试将核心商圈的核心社会渠道通过“加盟”方式纳入我司连锁化实体渠道，形成核心商圈的连锁门店。,现有渠道体系,3G渠道规划体系,传统2G渠道,自有渠道：全面实施“卖终端、卖合约、卖（手机）服务”的销售
28、转型；通过“对标APPLE store的设计美学”、“对标宜家的沟通方式”，“对标香港的管理理念”，创新中国移动广东公司的厅店连锁化运营；社会渠道：加快推动从“卖套卡向卖终端、卖合约”的转型；在合作上，从重专营向更重贡献转变；以终端合约销售量为准绳，商圈价值、门店合作程度为层级标准，集中资源投放，全面建设连锁加盟体系，抢夺具备核心竞争优势的社会渠道。,全面建设3G连锁渠道体系（二）,建设集中化的管理和后台支撑，释放一线员工，提升工作效率，依托量化薪酬体系，促进一线人员销售意识转变，树立自营厅在核心商圈的主导优势，增强与社会渠道的博弈能力。,设计的新概念,服务的新服务,人员的新形象,沟通的新方式
29、,传播的新手段,销售的新体验,技术的新展示,MM的新互动,1,2,3,4,5,6,7,8,围绕“三个对标，八个新突破，一套新体系”的总体思路加快推动自营渠道的转型变革，重塑厅店形象，打造连锁化、标准化、独具特色的移动营业厅。,优化厅店设计布局，设计突出简约、时尚与科技，突出厅店终端销售氛围,网厅进店O2O线上线下协同创新“帮手”的手机服务,人人都是手机专家一店一专家专家认证培训量化薪酬店长负责制,全新客户体验导视系统,联播系统电子海报屏陈列与宣传的专项团队支撑,超市化购物体验“零后台”集中收银与业务办理预受理与分流,4G-LTE展示现场4G网络体验,最新的应用发布最好玩的游戏体验移动互联网的专
30、题发布,目录,大市场一体化运营介绍,服营厅集中化改革介绍,一,二,通过组织架构优化、渠道布局优化、他营厅店集中督导、集中支撑等举措，在2012年工单量同比增长28%的同时，实现了人员精简和优化配置：营业厅缩减人员106人，减编比例13.6%；大后台支撑比由1：3提升至1：5(店长算后台）；集中化后节省出部分人力，分流壮大渠道经理、客户经理、社区经理队伍，或补充营业厅自然流失缺编等。,【1】实现了人员精简和优化配置,【2】实现了流程精简和时效提升,服营厅发起业务协作单,区域项目负责人审核,区域室经理审核,区域总经理审核,后台支撑部门接口人审批,后台支撑室经理审核,后台支撑负责人结单,服营厅发起业
31、务协作单,自营渠道项目负责人审核,自建室经理审核,后台支撑部门接口人审批,后台支撑负责人结单,原有流程,管理信息经自建渠道室整合后，直达服营厅，相关信息反馈也可由自建渠道室快速直达相关后台支撑部门。业务协作单流转环节由原来7个减至5个，每单平均流转时长由原来113小时缩短到67小时。流程扁平化实现了时效的显著提升。,现有流程,7步,5步,113 小时,67 小时,41%,优化工作流程,推广电子应用,实现两大运作效率提升1、通过工作流程优化和标准化工作推广、提升人机工效和业务推广效率； 2、通过推广电子传播和运营视窗建设，提升业务传播宣传效率，减少管理成本。,【3】实现了业务简化和效率提升,通过
32、预付费品牌密码重置流程优化，每笔工单缩短2分钟，全年可节省业务办理时间1.1万小时，折合优化5.5人,9选3,9选2,折合优化5.5人,节省1.1万小时,通过中央联播LED屏建设，3年总费用372万，相同信息量的传统横幅费用为其2.03倍，相当于每年节省了128万元，投放时间由7天提高到10秒,视频会议系统和在线考试系统应用，每年节省外包成本152万，减少交通成本34万。节省交通时间1.05万小时（折合5.2人）,传统横幅,联播LED屏,节省128万元,投放时间,7天,10秒,传统方式,视频在线,节省152万元,节省1.05万小时,改革举措,【4】实现了人均产能提升和增收节支,人均产能：月人均
33、高价值业务提升46%，人均创造虚拟效益增长54%；增收节支：服营厅虚拟收益12年达1.5亿元，同比提升39%，估算成本下降12%；,人均产能提升,46%,【5】实现了终端销售能力的提升,终端销售能力提升也是营业厅集中化推行的核心目标之一，也正是集中化使得营业厅的定位更加清晰，使得围绕核心产品销售的定位得以落实，目标聚焦、资源聚焦、效率提升，让员工更加聚焦核心产品的销售特别是终端的销售能力提升。,2012年数据和事实说明，成效非常显著：单机补贴由2011年800元下降到2012年680元的情况下，营业厅渠道仍实现了2012年53万台的销售，比2011年49万台提升8%；在人员缩减的基础上实现人均
34、销售61台/月提升到70台/月,提升幅度达15%；,【6】实现了员工和客户的满意度提升,通过归口集中管理、后台统一支撑，有效减轻了员工工作压力，幸福感和归属感得到提升；满意的员工带来了满意的客户，东莞2012年客户综合满意度平均73%，连续四期一类公司排名第一，其中营业厅满意度更高达81.5%。,客户满意度随着员工满意度的提升而提升东莞2012年客户综合满意度73%，强势领先9.12PP营业厅客户满意度达81.7%，连续4个季度营业厅综合满意度和强势领先节节攀升,集中化前 集中化后,目录,大市场一体化运营介绍,服营厅集中化改革介绍,一,二,量效提升,薪酬激励,存在问题,2012年10月正式实施
35、量化薪酬，10-12月人均工单量对比2011年月人均工单增长24%，月人均高价值业务增长18%，人员工作效率提升明显。,2012年量化薪酬制度意见调查中，70%员工态度积极，认为量化薪酬体现多劳多得，能有效提升员工积极性。,由于人员成本上限受控，导致：周期分布不均衡，业绩好的月份业务单价低，员工感知差；业绩获利不均衡，公司业绩增长而收入总量固定，员工不能同步享受成果。,2012年阶段成果：通过三个阶段逐步平稳推行自建渠道量化薪酬体系，成效逐步显现，初步实现业务增长、员工收入及满意度提升多赢局面。2013年困难挑战：实现计件薪酬上不封顶，解决现有计件薪酬困境，人员效能激励最大化。,计件薪酬上限受
36、控困境,例如：2012年“零后台”模式的建立：2012年营业厅推行了自建渠道量化薪酬体系，新体系下实行全员营销，不设立营业厅后台专岗，建立营业厅“零后台”的模式，实现厅营业期间的零后台。SOX & 内控规规范的限制：现行的SOX控制点以及内控管理规范对厅的岗位职责以及内控管理进行过于严格的限制，不利于“零后台”进一步优化和推广。如：,新运营体系与固有零风险管控机制的冲突,营收款管理： HQ06B.4.27：“营业厅稽核人员独立于负责办理缴款业务的营业人员，以合理确保职责分工”。 限制：该控制点规定稽核人员不能办理涉及营收的业务，也就是如果前台担任了厅的稽核人员就不能办理涉及营收业务。三岗分离相
37、关规定： 营收员、物管员、稽核员原则上不能由营业员承担，人员不足时物管员与营收员合并。 限制：三岗分离的限制物管原以及营收员不能办理业务，同时也对保险柜、营收款的管理优化进行限制。,运营改革改变的是企业运作的方方面面，相应配套的规章制度也需要做出相应调整和优化，目前新运营体系仍与原低风险管控的机制存在着冲突，如SOX管控、严格的内控管理等等。,2013年各项指标预测情况,根据编制结果，预计2013年运营收入：91.58亿，较2012年预计完成减少2.33亿，降幅2.48%；运营支出：53.55亿，较2012年预计完成增加5.25亿，增长10.87%；支出近似：37.67亿，较2012年预计完成增加3.43亿，增长10.02%；企业净利润：29.13亿，较2012年预计完成减少5.56亿，降幅16.03%；EBITDA率：56.34%，较2012年预计完成下降5.87个百分点。,2013年各项指标预测值（单位：亿元）,衷心感谢集团公司对东莞公司的关心与支持！敬请批评指正！,
