1、1,一、 岗位评价的内涵 二、 岗位评价的方法及其实施流程,第4章 岗位评价,2,【案例1】我们为什么拿这么多薪酬,“我们为什么拿这么多薪酬？”这是伟业公司不少员工发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级和高层管理。每个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中
2、的较低层次。于是问题就出现了： 有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多，但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门的主管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切，而应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问题，他们所承担的责任比员工大得多，所以他们的薪酬与员工的差别应该拉得再大一些。 显然，伟业公司需要
3、对其薪酬体系加以改革-即做岗位评价。,3,1、岗位评价定义根据岗位分析结果，按照一定的标准，对岗位的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的差异程度作一综合评估，以确定各岗位间相对价值的过程。,一、岗位评价的内涵,5,2、岗位评价有以下三大特点：第一、“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者； 第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础； 第三、岗位评价是可对性质不同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。,6,
4、3、岗位评价的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 例如，尽管一个车间班组长和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准和程序判断它们的付酬要素比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。 岗位评价评的是岗位背后所隐含的付酬要素，是否不同性质的工作岗位的付酬要素一定一样呢？付酬要素间的权重一样吗？目前，业界存在付酬要素统一论与付酬要素独立论之争。,7,（1）付酬要素统一论付酬要素统一论者认为岗
5、位评价重在评价标准的统一，各岗位的相对价值需要在一套统一的评价体系之下进行评估，岗位的评估结果方能具有可比性，且数据积累方便。 目前，国外知名的咨询公司大都支持付酬要素统一论，且都有一套属于自己的岗位评价体系，以追求使用本套评估体系的所有岗位的评估结果之间的可比性。如：Hay group海氏认为三大付酬要素，即智能水平、解决问题能力和风险责任；Mercer美世认为有四大付酬要素，即影响、沟通 、创新和知识；Hewitt Associates翰威特认为应有六大付酬要素，即知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境 。,8,（2）付酬要素独立论 付酬要素独立论者则从企
6、业实际需求出发，认为企业所处的环境不同、行业不同，企业所追求的核心竞争力不同，对员工的要求不同，导致企业的付酬要素应该是因企业不同而有所不同。此外，企业内部各岗位的职责不同，能力要求不同、工作的过程要求不同、产出不同，导致企业对员工的付酬因素的权重分配上在各岗位之间也有所不同。因此，用过于统一的岗位评价体系进行评估，岗位评价结果存在较大的偏差。 付酬要素独立论者还发现即使是国际知名的咨询公司的岗位价值评估系统也不能有效地对所有类型的岗位进行相对价值评估。如海氏较适合于管理类、职能类岗位的岗位价值评估，美世较适合于技术类岗位的岗位价值评估，国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评价法” 较适合于对生产操
7、作类与事务类岗位进行评估。,9,（3）付酬要素统一论与独立论的比较 就科学性角度来说，付酬要素的独立论较统一论更具科学性，其针对企业所处的客观环境、行业特殊性、岗位类别等个性化因素进行岗位付酬要素的设计，更能够贴近企业的实际，企业内部岗位的相对价值评估结果的有效性更强。 就企业而言，也更希望咨询公司能够根据企业的实际情况进行岗位付酬要素体系的设计，以便得到更具企业个性化的、更有效的岗位评价结果。 但是，在实际操作中，岗位付酬要素体系的设计是一项专业技术要求很高的工作，也是一项需要不断积累，不断完善的工作，不是在较短时间内能够完成的。如果付酬要素设计得不当，将直接导致岗位评价结果的失真，对于企业
8、来说，如果应用这样的评估结果进行薪酬体系的设计，那么其后果是可想而知的。,10,二、岗位评价的方法及其实施流程,排序法（最原始、最简单的方法） 归类法（排序法的改进） 要素比较法（排序法的延伸） 要素计点法（实践中最常用的方法）,11,1. 直接排序法：就是根据对岗位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质类型进行排序，而非对企业内部所有的岗位进行的排序）。 2. 交替排序法：首先找出价值最高和价值最低的两个岗位，然后再从剩余的岗位中找出价值最高和价值最低的两个岗位，如此循环，直至把所有的岗位都排列完毕为止。 3. 比较排序法：将待
9、评岗位进行两两比较，以最终比较结果对岗位做出排序。,（一）排序法由评价人员凭着自己的主观判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。,12,排序法原则：1、岗位等级不易过多，且上一级岗位与下一级岗位之间应该易比较出难易差别。而难易程度大致相同的岗位，应划归同一岗位等级。2、每一岗位是作为一个整体比较，是凭人们的直觉来进行判断的。所以，可以吸收更多的基础员工参加到评价专家组中来。,13,1、通过岗位说明书，可知有关岗位的各种内涵。 2、选择测评人员：需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。 3、制定测评准则：测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。总之，测评要素一定是与本企业岗位高度相关，及
10、有利于公司发展的战略。 4、实施岗位分级：对岗位进行比较与排序，并由评价人员自查自己排序结果，对其中不合理的地方进行调整。 5、形成岗位序列：岗位评价的最终结果是要形成所有岗位的等级顺序即岗位序列。因此，需要综合汇总所有评价人员的评价结果，得到每一岗位序数和。然后将序数和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,排序法实施流程,14,带有极强的主观性，评价者大多依据自己对该岗位的主观感觉进行排列。特别当某一岗位受特殊因素的影响，如在恶劣工作环境下常会将此岗位的相对价值估计过高。另外，不同的评价者往往有不同的标准，且难于回答清楚：“为什
11、么此岗比彼岗位重要？在多大程度上重要？” 最终结果仅是一个位置次序，但各个岗位间相对价值大小规模无法准确获知，同样也无法回答相邻两个工作岗位之间的价值差距到底有多少。 不易找到熟悉所有待评价岗位的岗位评价人员，各评定者评定结果有时差异很大，容易导致错误。 在大企业中使用时很费时，如待评价岗位有n个，则采用两两配对比较法进行排序将会产生n(n-1)/2的比较次数。,问 题,优 点 评价方法简单，易操作，省时省力，费用也较低,规模较小、生产单一、岗位设置较少的中小企业,15,2、归类法（分级法或等级描述法）,是事先建立一连串的劳动等级，并给出等级定义，然后据劳动等级类别比较待评价岗位的类别，把各个
12、岗位归入事先确定好的通用的岗位等级定义体系表中的方法。,归类法是按照一定的标准, 通过将待评价岗位归入事先确定好的岗位等级以确定它们相对价值的方法。类似于书架的整理过程。企业所有岗位首先按岗位工作性质和特点横向划分不同的类别，如管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后再按岗位工作责任、技能要求、工作条件和努力程度等方面的不同要求，对所有岗位按纵向进行分等排列，从而确定所有岗位不同价值的过程。,16,17,归类法实施流程,1、收集岗位资料（工作职责、环境、劳动强度、任职者资格要求） 2、岗位分类（先分大类，再分小类），将企业的全部岗位分成管理类、事务类、技术类及营销类几大类，并对每
13、一大类又划分为56小类。然后，再将各岗位系列进一步划分为岗位等级。 3、编写岗位等级说明。在某一系列中设多少岗位等级？对于每一个等级都应编写一个简要的说明。一般说来，设置714个等级即可适应大多数工作岗位。如：生产岗位可设9个等级；专业技术岗位可设10个等级；管理岗位可设14个等级。 4、划分岗位等级。可以把待评岗位概要与岗位等级的说明进行对比，将岗位归入到与等级定义相同或最为类似的岗位等级中去。,18,文秘类岗位分级标准,19,很难建立起通用的岗位等级定义体系，特别是当岗位类型差异较大时，进行定义的难度会更大。 此法也只是将各岗位作整体地综合性评价，不作因素分解，因此，难于进行精确评比，相邻
14、等级间难免有重迭之处，而且使评级者判断难免掺入较多的主观成分。 同排序法一样，只列出各岗位价值的相对次序，但它无法准确衡量出相邻两个岗位之间的价值差距到底有多大,问 题,优 点评价方法比较简单，尤其当企业的岗位数量比较多时，比排序法节省时间,20,是根据不同的报酬要素(各岗位都具有的且对岗位价值起主要影响作用的因素) 对待评价岗位进行多次排序的方法。先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。,3、要素比较法,首先在本企业里找出若干有代表性的基准岗位作评价时的参照物。这些岗位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业里各类型的岗位
15、，通常需达15到20个，且是员工普遍熟悉和了解的，并为企业外部所公认具有典型性、代表性的岗位。,因素比较法与岗位排序法比较相似，二者的主要区别表现在两个方面：一是排序法仅仅从一个综合的角度比较岗位之间的差异，而因素比较法是选择多种报酬因素进行比较排列；二是因素比较法是根据各种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后汇总得到岗位的报酬总额。,21,1、确定关键岗位：从全部岗位中选出20-30个主要标杆岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。 2、选择比较要素：选定与履行各岗位的职责相关，也是企业愿意为之支付报酬的因素，作为评价的基础。一般包括以下五项
16、：脑力要求、技能要求、体力要求、责任要求和工作条件。 3、编制要素比较尺度表：因素比较尺度表包含横纵两个维度，横向维度是比较要素，纵向维度是根据关键岗位比较后所得的排序所赋予的工资率。工资率的确定是以关键岗位在比较要素上的相对位置以及在劳动力市场上的报酬决定的，在因素比较尺度表中，应根据关键岗位的特征赋予其在表中的位置，作为非关键岗位进行比较的依据，如下表中所示。 4、进行岗位比较：根据要素比较尺度表，将尚未进行评定的其他各岗位与现有的已经评定完毕的基准岗位对比，按相近条件的要素岗位工资分配以确定其报酬数量。,要素比较法实施流程,22,要素比较尺度表,23,优点：系统较完善，可靠性高，且可由岗
17、位工作内容直接求得具体的价值金额；又因每一报酬要素并无赋值上下限，故较灵活。因此，可根据各企业特点乃至具体待评价岗位的特殊情况作相应的特殊处理。,缺点：工作量大，费时费力，成本较高，难度大，只有专家才能胜任。要素比较尺度的确定受现行工资的影响较大，又由于难以向员工表明要素比较尺度复杂的建立过程，所以员工易对它的准确与公平性产生怀疑。另外在按要素排序及对基准工资分解时依然具有一定的主观性。,生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。,适用,要素比较法优缺点,24,又称评分法，这是目前运用得最为普遍的一种岗位评价法。此法在组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有主要影响因素，并将这些因素分级、
18、定义和配点(或分值)，以建立评价标准-报酬要素体系等级划定表。然后，依据此衡量标准，对所有的岗位进行评价并汇总出每一岗位的总点数(分数)。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位基本工资。,4、要素计点法,25,1、确定评价范围：准确合理划分组织内部岗位横向类别，如职能管理类、研发类、营销类、操作类等岗位。在确定有代表性的基准岗位； 2、进行岗位分析：对基准岗位进行岗位分析，这是岗位评价的信息基础； 3、选取报酬要素并给予明确定义：用最浅显、最清楚、最肯定的语言一一定义，使每位评价人甚至每一位员工都能一目了然。 4、确定各报酬子因素的等级及定义：在清晰界定各报酬子要素基础上，还要明确界定其子
19、要素的等级（一般分为38级）；,计点法实施流程,26,5、确定各报酬要素及子要素的权重和配点：一般会以要素对岗位的相对重要性为基准，重要的要素赋予较大的权重，各评价要素的权重之和为100%；,计点法实施流程,27,6、构建报酬要素体系等级划定表 7、基准岗位打分：让基准岗位按横向对比打分，以得出各基准岗位的分数(称为薪点)。这一步的目的是科学地确立不同性质岗位之间差距；以基准岗位在各报酬因素得分情况为标准，令各基准岗位为1，利用子因素科学地确立其上下级岗位的合理系数。进而得到各非基准岗位的分数(薪点)。,计点法实施流程,28,未进行岗位评价时各岗位的等级关系图,29,岗位评价后各岗位的等级关系
20、图,30,【案例4】HR总监工资上调,销售总监不接受,岗位评估的结果出人意料，HR总监岗位的工资为11800元，销售总监的工资为13900元。这个结果大家无法接受，因为评估以前HR总监王立的工资只有8100元；而销售总监兆强的工资为13500元。并且，对于HR总监王立8100元的工资，销售部门的一些人员还时常流露出不满。对于这个评估结果，销售部门完全不接受，其他部门经理也不同程度上表示出不满意，面对这种局面，负责此次薪酬方案制定的常务副总陈贺有些不知所措。 陈副总分析到：此次评估工具用的是著名的“要素计点法”，主持岗位评估的是一家知名的专业顾问公司，而“薪酬要素”是顾问公司和公司管理层共同选定
21、的，评估人员全都是本企业的高层管理人员。特别是大家在评估HR总监岗位时，均认为，HR总监的工作涉及到公司内外的很多方面，因此工作难度大、劳动强度高；另外，人力资源管理承载着企业的战略，贯穿于公司的全部业务活动之中，HR总监对企业的作用应该很大，所以，对于HR总监岗位的工资为11800元，陈总认为是完全合理的。 可是，如何应对来自各个部门的压力？如何确定现任总监的工资呢？经过深思熟虑，陈总决定：1、根据岗位评价结果，保持HR总监岗位的工资11800元，销售总监岗位的工资为13900元不变。2、现任HR总监王立的工资定位9100元；现任销售总监兆强的工资为13500元。,31,【案例4】HR总监工
22、资上调,销售总监不接受,对于这个决定，陈总解释道：1、HR总监岗位工资11800元，说的是这样一个岗位的工资标准是11800元，它和现任王立总监这个人的工资是两个不同的概念，通常存在“人岗”匹配度问题。因为王立和HR总监这个岗位存在较大的差距，所以现任王立工资应该低于该岗位的工资。同样，作为销售总监兆强在“人岗”匹配度也有些差距。通过分析两位总监和岗位之间的匹配度，王立的工资在9000元-10000元之间比较合理。兆强总监的工资应在12000元-13500元。2、由于公司现有的多数干部的人力资源管理观念陈旧、水平较差，对于HR总监的工作的作用和地位还不够认可，考虑到多数人的接受程度，所以，将王
23、立的工资定在9000元-10000元之间的较低水平9100元；这一工资水平已经高过王立以前的工资，为了安慰HR总监王立，陈总将本人的工资也调低了一等； 3、而兆强的销售能力很强，在公司的威望较高，所以销售总监兆强的工资定在12000元-13500元范围内的最高水平13500元；这个工资同以前的工资水平相同，并且，公司还设立了销售超额奖金。 请问：岗位评价的特点是什么？有哪些方法？此案例有何不妥之处？,32,四种方法的比较,33,四种方法的比较,34,三、海氏岗位评价法,海氏法是20世纪50年代由Edward N.HAY和Dale Purves以30年代的要素比较法为基础设计，并不断改进和完善形
24、成的岗位价值评估方法。 海氏法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。到1992年已为全球9000家客户、美国Fortune杂志排名1000家工商企业中的470家所采用。最近几年海氏法在我国的企业中也被广泛运用，并取得了较好的效果。 Hay氏认为：一个岗位存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“智能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“智能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“责任”。体系的逻辑关系是：投入过程产出，即投入智能来解
25、决问题，完成应付的责任。,35,海氏岗位评价的体系,知识水平和技能技巧 专业理论知识 管理决窍 人际关系技能 解决问题的能力 思维环境 思维难度 应承担的责任 行动的自由度 对工作结果的影响 财务责任,36,知识水平和技能技巧所需表格（局部）,基准岗位按要素评级表（空格内填写该岗位应该赋予的等级数值）,然后参阅“知识水平和技能技巧评分表”找出交叉点处的数值。交叉点处的数值又有高中低三种选择。,37,解决问题的能力,知识水平 技能技巧,承担的 职务责任,解决 问题 的 能力,指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。,38,解决问题的能力所需表格（局部）,职位
26、按要素评级表,解决问题的能力评分表,39,承担的职务责任,不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。,知识水平 技能技巧,承担的职务责任,解决问题 的能力,40,承担的职务责任评分表（局部）,承担的职务责任评分表,41,海氏法的操作步骤,分析每个职位的三要素,在参照表格中选出数字,根据公式 计算得分,42,海氏岗位评价的计算公式,查知识水平表 得分A,查解决问题的能力表 百分数B,查承担的职务责任表 得分C,岗位评价得分=AAB+C,43,岗位评价打分注意事项,各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定。 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。,44,给咨询公司的项目经理来打个分！,
