1、 14 金融正前方 15 剖析平安后援中心集中作业模式文 / 周世锋 杨蒙 樊成 巩志芳BUSINESS MANAGEMENT 经营之道中国平安是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。中国平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，位于上海张江的中国平安全国后援管理中心是亚洲领先的金融后台处理中心，平安据此建立起流程化、工厂化的后台作业系统，并借助电话、网络及专业的业务员队伍，为客户提供专业化、标准化、全方位的金融理财服务。一、平安后援中心集中作业模式简介20世纪90年代后期，平安通过考察与分析国际金融企业先进的经
2、营管理经验，发现几乎国际上大型金融企业都在世界各地拥有后援服务系统，这个后台系统是对金融企业业务流程的一次变革，业务的前台和后台得到彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险的控制。金融正前方经营之道经营之道 16 金融正前方 17 2002年和2003年，平安先后组织人员赴汇丰巴西后援中心取经，参观和学习汇丰后援中心的整个后台业务系统。根据汇丰后援中心建设的技术和经验，马明哲这样构想平安后援中心：“凡是不用面对面服务客户的，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务的目标”。此后，平安开始全力建设后援中心。2006年，耗时
3、五年，投资数十亿元的上海张江后援中心成立；2008年，成都中心成立；2009年，平安又开始筹建洛阳分中心。2008年末，中国平安全国后援中心开始进行公司改制，分别成立了平安数据科技公司和平安科技公司。平安后援中心整合了全国800多个城市的后台运营，统一了各地的运营和服务标准，共享整个公司的资源和专业技能，减少了管理层级，更显著改变了平安的运作模式。在业务操作上，后援平台整合了平安原有的业务流程和人员分布，更多的后勤人员转向前台开拓业务，后台支持则集中到几个有限的分中心运营，大幅度提高了人均产能和效益，将个人化的一些知识和技能固化在业务流程和计算机平台中，系统中的员工可以共享这些专业经验和知识，
4、减少业务差错率。在风险管理上，后援平台将原来分散在各个省级分公司的风险审计权集中进行，减少了道德风险和操作风险，极大地提高了平安的风险管理能力。在客户服务上，后援平台通过多元化的服务内容、一致性的服务标准、一站式的服务流程，为平安快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务提供了极大可能。让平安实现了产品的全方位供应，以及最有效地利用客户服务资源，真正让客户享受到服务的无缝对接，让客户在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到全方位服务。二、平安后援中心集中作业模式的内容在介绍后援中心集中作业模式之前，可以先对比一下国内银行现有的作业模式。目前，国内银行每个支行的权力都很大，柜面的服务
5、人员每个人负责一项业务，储蓄、汇兑设在不同的窗口。造成的一种普遍现象是：一边的窗口排着长队，另一边的职员闲来无聊看着报纸。这种现象背后的实质就是设备与人力的浪费，如果将各分支机构闲置的人员和设备节省下来，这部分人力及物力所从事的工作如果可以不直接面对客户也能完成的话，就可以整合到后援平台来操作，这样后援中心的人力及设备的利用率是极高的，可以产生规模效应。将原本分散在各个分支机构的部分无需面向客户、同时可以集中操作的业务整合起来，这就是平安后援中心集中作业模式的出发点。平安后援通过整合客户接触界面、共享作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的
6、IT平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化，突出安全性、实时性、便捷性和高效性。在组织架构上，平安后援中心划分了以下五个层面：一是客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门，包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售；二是共享作业层是各类业务共享的后台作业部门，包括文档作业和会计作业，他们负责提供资料扫描上传、契约录入，以及费用、收支核算等服务，通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源，以降低作业成本；三是专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作
7、业部门，包括核保作业和理赔作业，其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化的作业能力，推动核保理赔综合的深度专业化；四是运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平；五是政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。反映在业务流程上，各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时，可以通过影像传输系统和电子化的远程沟通平台，将前端业务传到相关的后台作业单位，由后台进行集中操作；在通过数据处理
8、、风险审核等各个环节后，后台再将反馈结果传回给前端业务，完成对客户需求的执行。显然，与国内银行的传统做法相比，平安的整个过程既实现了前端业务与后台操作的分离，各分支机构变成了纯粹的“柜台”，仅专注于公司的业务拓展以及其他与客户面对面的服务。三、后援中心集中作业模式的优势及面临的挑战平安后援服务系统这种集中作业模式是对金融企业业务流程的一次重大变革，它为平安带来的不仅是成本的降低与风险的集中管理，更是让平安为客户提供了完全以客户为中心的优质服务。1.有效降低成本一方面，后援服务系统的集中作业模式使整个企业整合了后台操作，全国各个分支机构的后台操作集中到几个后援中心，通过对后台设备及人力的高效利用
9、，可以产生规模效应，从而大幅度提高人均产能和效益；另一方面，集中作业模式使各分支机构变成纯粹的“柜台”，从而能够减少办公职场、设备等固定资产的投入，减少机构端的人力成本，大幅节约经营成本。2.集中型的风险管理一方面，后援服务系统将原来分散在各个分支机构的操作风险、道德风险集中到总行，有利于总部建立符合业务发展趋势的风险控制模型；另一方面，通过电子化、标准化、流程化的系统操作，后援集中作业可以更有效地执行公司的制度与作业标准，从而有效地控制风险。3.为客户提供优质服务首先，由后援服务系统统一进行后台操作，就可以加强专业化分工，从而提高服务效率和服务品质。其次，统一的后台操作能够为全国各地的客户提
10、供一致性、标准化的服务，并且为交叉销售提供了契机。再次，后援服务系统直接与客户接触，能够及时响应市场变化，提高服务效率。当然，从平安的实践来看，后援集中作业模式在国内的推进也面临着不少挑战。一是人员问题。“人才流失”是金融业内最大的困扰之一，而平安后援中心需要集中大量的两核（核保、核赔）人员及电话坐席，如何在后援中心所在地召集足够的高素质人才成为一个非常棘手的问题。另外，大量的人员集中工作，这也给管理提出了更高的要求。二是灾备问题。集中作业意味着设备、人员、数据集中，而没有备份的集中，在遇到类似地震、洪水、火灾等突发事件后，其结果是毁灭性的。这也是平安继张江后援中心之后，陆续建立成都、洛阳后援
11、中心从而形成“一主二副”三足鼎立的后援格局的重要原因。三是组织架构变革问题。集中作业模式是对国内现有金融机构组织架构体系的颠覆式变革，集中作业模式下原来分支机构的财务、审计、人事、行政和IT等部门都被剥离归总，以大幅降低前台成本并防范风险，分支机构纯粹变成了一个销售柜台。如何确定新模式下总部与分支机构的权责利，以及提升总部的决策效率和管理能力等，都是与组织架构变革相伴而生的重大挑战。四、后援中心集中作业模式对商业银行的启示从西方现代金融业发展的趋势看，改变传统的总分体制的组织架构，将分散的资源向集团总部靠拢，有利于金融企业转向集约化管理模式，为客户提供统一而标准化的产品与服务。从这个意义而言，
12、平安的后援集中作业模式与民生银行的事业部制尝试，对国内商业银行来说，都具有极强的先发和启示意味。1.商业银行也可以借鉴平安的后援集中作业模式。首先，商业银行的会计、财务、授信评审、审计、人事、行政和IT等部门都可以从分支机构剥离。这些职能，一方面是专业性较强导致的行业性人才短缺，特别是商业银行的授信评审人员更是稀缺；另一方面则是分布在各分支机构的专业性人力资源的浪费，比如各个分支机构需要5名审贷人员，整个公司就需要50名审贷人员，但各分支机构的业务难以使这些审贷人员满负荷运作可能采用后援集中作业模式后，10名审贷人员就能完成全部工作。其次，后台操作归集到后援中心后，商业银行的分支机构就可以专注于客户服务和业务拓展，而不再需要在其它管理环节上浪费资源和精力。再次，有利于商业银行统一服务标准，减少因地域、管理者、经办人的差异带来的服务标准不一，有利于商业银行塑造统一的品牌形象。2.后援集中作业可以与事业部制相辅相成、相得益彰。事业部制也是着眼于改变传统的总分制组织架构，使分散的业务、客户拓展资源向事业部集中，从而提高专业化分工、统一服务标准。后援集中作业提高后台的效率和质量，事业部制则提高前台的效率和质量。因此，后援中心的集中作业模式与事业部制的目标殊途同归，两者的结合正是西方先进商业银行组织架构体系的主要构成机制。（作者单位：包商银行风险管理部）经营之道经营之道
