1、1,第五篇 控制篇,为什么各项工作常常取不到预期效果？,关键之一在于组织在明确目标计划、分工协作关系等的同时，没有跟进相应的控制工作。,2,2019/11/1,第十一章 控制工作,本章重点：控制的含义、类型与基本过程； ABC分类法 PDCA循环,3,2019/11/1,第一节 控制与控制的基本类型,一、控制的含义控制就是按照计划和目标的要求来监控、衡量各项工作，纠正各种偏差，以确保计划和目标实现的活动过程。,4,控制的基本前提,5,控制是一项重要的管理职能,计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署,控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于
2、形式，组织目标就有可能无法实现。,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成,领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标,控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现,2019/11/1,6,6,控制工作与其他三个职能紧密地结合一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。,7,控制贯穿于管理全过程,组织工作- 领导工作- 明确分工协作关系 调动员工积极性,计划工作- 明确方向、配置资源,控制工作- 检查纠偏、
3、确保成果,8,2019/11/1,（一）控制的目的“维持现状”“打破现状”,二、控制的目的和作用,9,组织环境的 不确定性 为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监控环境的变化和发展；,管理失误的 不可避免 为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。,组织活动的 复杂性 为避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位工作情况。,管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。,提升组织的效率和竞争力 管理者要提升运作效率，必须掌握企业利用资源的现状，准确评估组织
4、已有的生产或服务效率。,（二）控制的作用,10,2019/11/1,讨论：“管理就是控制、控制就是管理”,这一观点说明了控制在管理活动中的重要性。 管理离不开控制，但管理不仅仅是控制，它还包括计划、组织、领导等工作，这同时也说明控制工作并不等于管理活动的全部，控制工作和计划、组织、领导等工作一起使整个管理活动形成一个相对封闭的系统。仅有控制，而没有其他几项职能，管理实际上就失去了意义。,11,三、控制的基本类型,控制的关键,“在项目的后期找出质量错误并修正， 要比在项目早期发现错误并修正多花费50-200倍的代价。“-美国微软公司-,进度控制的关键,1.有负时差或时差变坏的路径上，应尽可能早的
5、果断地处理进度问题，而不要渴望情况会自动改进。 2.项目远远落后于进度时，赶上会更加困难而且要花大代价，投入更多的财力，或者缩小项目范围，或降低质量标准。,14,2019/11/1,当知道夏季将出现持续高温时，冷饮厂可适当增加冷饮原料的储备； 为了保证员工能适应新的环境，对新进组织的员工进行岗前培训； 入库前的原材料的验收; 出厂前的成品质量检查； 大学新生的入学教育； 教师在课堂上的提问； 期末考试。,提问：以下各种控制分别属于什么类型？,15,2019/11/1,讨论：控制是事后的，计划是事先的。,在开始某件工作之前需要计划，但并不表示计划工作就是事前的，因为在工作进行过程中，由于环境的不
6、确定性， 管理者还需要也必须根据环境的变化随时调整或完善原来的计划。 控制是保证实际行动与计划、与目标保持一致的活动过程，它有事前、事中、事后三种类型，也就是说，控制工作贯穿于工作的全过程，因此不能说控制工作是事后的。,16,2019/11/1,第二节 控制的基本要求和基本过程一、控制的基本要求,17,事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。 应抓住活动过程中的关键和重点，进行局部的和重点的控制重点原则。,重点 组织目标 影响组织目标实现的重要环节和主要因素 事先未能预料而实际发生了的重大例外。,管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。,重点原则,18,20
7、19/11/1,ABC分类法,ABC分类法即是由意大利经济学家巴雷托首先提出的，故又称巴雷托分析法。 该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。 1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。,ABC分类法,ABC分类法在库存管理中的应用要点是：把企业的物资按其金额大小划分为A、B、C三类，然后按照重要性分别对待。 A类物资是指品种少、实物量少而价值高的
8、物资，其成本约占70%，而实物量不超过10%；C类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本约占10%，而实物量不低于70%；B类物资介于A类、C类物资之间，其成本约占20%，而实物量不超过20%。 通常情况下仅对A类物资进行最优批量控制或重点控制。,20,二、控制的基本过程,修改计划,修改标准,制订计划和目标,1、确定控制标准,开展各项工作,2-1、衡量实际业绩,2-2、进行差异分析,3、采取纠偏措施,控制基本过程,21,1、确定控制标准,22,控制标准的确定,控制标准,定量标准,管理标准,工作标准,定性标准,优秀标准,合格标准,管理标准表明了组织对某项工作或行为的管理力度,指组织对某项
9、工作（或员工行为）要求达到的程度,“多快好省”是我们对很多工作的理想追求,23,2019/11/1,许多产品的生产与检测都会执行一定的质量标准。在我国，许多标准都有一些约定俗成表示符号，如国际标准ISO，国家标准GB，行业标准HB，企业标准QB等。 葡萄酒GB/T15037-1994表示的1994年国家颁布的标准号为15037的推荐标准（意即企业生产检测葡萄酒可以执行这一标准，也可以不执行）；2008年1月1日起GB15037-2006代替了GB/T15037-1994，葡萄酒生产检测标准由推荐标准变成了强制标准（只要是该种产品就必须执行这一标准）。,24,2019/11/1,2.对照标准衡量
10、工作成效,25,2019/11/1,偏差产生的原因以及措施：一是计划执行过程中的工作失误纠偏二是原有计划不周调适 （1）原先的计划不切合实际； （2）客观环境发生了变化。,3.纠正偏差,26,2019/11/1,发生在你身边的“控制过程”空调,你想把室内温度“控制”在25，于是，你把温度指示表的指针设定在25（内定偏差为1 ），并打开开关，这就是“确定控制标准”。 接下来的工作是由空调来为你完成的。一开始，空调内的温度计检测到室内温度为28 ，与25相比偏高，空调马上进入工作状态，不断对室内制冷。空调内部具有室温感应器，感应器获得的温度信息与事先设定的标准进行比较，这就是“对照标准衡量工作成效
11、”。 当感应到室温已被制冷到一定温度，比如25.1时，压缩机就会自动停止制冷“跳闸”；当温度感应器“观察”到室温又上升到一定温度，即高于25，比如26时，压缩机又会自动重新“开闸”运转。压缩机通过“跳闸”或“开闸”来“纠正偏差”。 正是通过如此反复的控制过程，空调才使得室温控制在25左右。,27,组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等,组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等,组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境,第三节 控制的重点对象和方法,28,2019/11/1,产品或服务质量,全面质量管理全员参与（从上到下每一个员工都重视质量，对自己
12、的工作质量负责）、全过程管理（从产品设计、购买原材料开始，到中间的生产或服务过程，直至售后服务，都要严把质量关）。ISO9000是指由国际标准化组织（ISO）所属的质量管理和质量保证技术委员会TC176制定并颁布的关于质量管理与质量保证系列标准。,29,2019/11/1,什么是PDCA循环？,PDCA循环是美国质量管理专家戴明提出的一个全面质量管理的基本方法，也叫“戴明环”。PDCA指的是全面质量管理反复经历的计划（plan）、实施（do）、检查（check）、处理（action）四个阶段的简称。,30,2019/11/1,计划阶段相当于控制的第一步（计划并制定控制标准）；实施和检查阶段相当
13、于控制的第二步（按计划和标准衡量实际工作成效）；处理阶段相当于控制的第三步（找出偏差的原因，并纠正偏差，为下一个控制过程的开始提供依据）。,31,信息： 管理信息系统应用原则,一个合格而实用的管理信息系统应具备的基本条件,系统的建立应有助于组织目标的实现,信息处理和传递必须及时,系统运行安全稳定可靠,32,本章小结,1、控制就是按照计划的要求来监控、衡量各项工作，纠正各种偏差，以确保计划和目标的实现的活动过程。2、控制有三种基本类型：预先控制；现场控制；事后控制。3、各种类型的控制，一般都包括确定控制标准、对照标准衡量工作成效、纠正偏差三个步骤。4、简述PDCA循环。,33,最后：管理十句话1、计划、实施、检查、处理，PDCA良性循环。管理本质2、谁主管，谁负责。层级管理3、一级对一级负责。组织指挥4、谁受益谁埋单，责权利对等。绩效原则,34,5、没有不好的员工，只有不好的领导。领导即教练。领导作用6、大家负责，大家都不负责。一项工作（部门）只要一个负责人7、提倡雷锋精神，但不要让雷锋吃亏。薪资原则8、相马+赛马，人人皆伯乐。人才战略,9、管理以数据说话。业绩论英雄10、事事有人做，事事有标准，事事有结果。日常管理标准化,
