1、战略人力资源管理模型摘要 本文通过分析新竞争环境下人力资源管理的特点，在将传统人力资源管理、人力资源管理战略与战略人力资源管理比较的基础上，构建战略人力资源模型，并提出实践中应用此模型的方法。 人力资源管理职能在新竞争环境下的新特点 传统职能外包 许多企业从成本和效率的角度出发，逐渐将原有一些人力资源管理职能外包给专业的服务机构来完成，如薪酬和福利管理、考核、招聘、培训等。这使得人力资源管理部门大多日常工作消失，面临取消或解体；或象 IBM 一样，由于绩效管理专家众多，成为一个独立的利润中心，不仅为 IBM、还为其他公司提供服务。而安捷伦（从原惠普医疗仪器事业部门分离出来的新公司）则将其薪酬管
2、理外包出去。 与公司裁员策略相关工作增加， 由于企业并购，加之越来越多企业进行了 BPR（企业流程再造） 、组织结构调整等变革，员工裁减成为变革活动的第一结果。虽然大多数管理者认为员工是企业最宝贵的资产，但又认为裁员是节省成本的有效方式。这种理想与现实间的矛盾，使人力资源管理陷入困境既要做好与裁员有关的工作，还要维持人力资源政策与公司文化形象。 知识员工的管理和整个企业的知识管理 知识经济已影响到企业活动的方方面面，对知识员工的管理无疑充满挑战，企业核心竞争力建筑在核心员工所具备的技能基础上，使企业内部的知识管理变得困难。知识员工的灵活性和流动性使传统的企业忠诚可望而不可求，在这种情况下，良好
3、的人际技能成为人力资源管理者的重要手段，而建立符合企业特点的知识管理模式成为人力资源管理部门的主要工作。 战略实施配合职能愈发重要 许多企业管理者已认识到，一个战略能否成功，很大程度上取决于战略的有效实施，尤其是实施战略的人。因此，企业内部的人力资源政策需要与公司战略相匹配，新战略能否顺利实施，首先就要检查原有人力资源政策与新战略间是否矛盾。矛盾要加以修改，使新政策能够促进战略的实施。 根据上述特点，在人力资源管理的研究和实践领域出现了一个新概念战略人力资源管理。这一领域既有不同的研究方法，也有各异的研究结论，使战略人力资源管理概念的边界不是非常清楚，也易产生误解。结合中国企业的实际情况，笔者
4、认为，战略人力资源管理，是对外，与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配；对内，企业人力资源管理系统各部分一致的人力资源管理。这一定义是建立在权变观和匹配观的基础上，具体可见表一， 根据对战略人力资源管理的界定，我们提出一个战略人力资源管理模型（见图 1） ，以更清晰地显示战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。 上面的模型是按四个层次来划分的，整体是一个自行车轮的形状，轴心是企业目标，最外层是开放的企业外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境。第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。第三层面是影响公司战略能否成功
5、的关键部分，对战略实施起支持作用，如人、文化、结构和领导。第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源管理工作的重点区域，这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害。战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。 战略人力资源管理模型在具体的企业实践中如何应用 根据公司战略确定企业的关键成功要素，也就是影响战略能否成功的核心点。如公司战略要提供特别的、全面顾客满意的服务。如一家高级酒店，其关键成功要素包括：直接提供全面服务的人、无缺
6、陷服务、声誉、团队合作；公司在结构、人力资源、文化和领导方面的特点，分析这些特点与关键成功要素是否配合。可作出如下表格来帮助分析。其中，一致程度是指相应的人的特点对关键成功要素的影响，正号代表有促进作用，0 代表无影响，负号代表阻碍作用，每一纵列代表对一个关键成功要素的影响；主要研究一致程度的衡量结果。先对每一纵列进行分析，如果负号多，说明公司对这一关键成功要素没有好的促进对策，这预示着战略成功将受到相当的阻碍；再对每一组横向特点进行考虑，如果这些特点对应的负号多，说明公司急需对这一系统进行改革，否则对战略实施也有相当大的影响。最后，还要专门对人力资源子部门单独分析，如果在这个区域内符号既有正
7、号也有负号，说明内部存在不一致现象，也要及时修正和调整，综合起来就可以结合公司战略来评价战略人力资源管理工作。基于战略的薪酬体系设计模型薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕” ，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至于会阻碍企业的发展。如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配
8、的根本目的可总结为以下几点：1. 薪酬分配必须促进企业的可持续发展企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：（1）现在与将来的矛盾为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果，但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革，这些对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天，就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天，因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。（2
9、）老员工与新员工的矛盾由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至于一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至于感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。（3）个体与团体的矛盾为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织
10、整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。2. 薪酬分配必须强化企业的核心价值观一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中，只有公司的核心价值观为全体员工认同了，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢？可以从二方面来考虑，一是各种分配形式的设计，如公司强化绩效
11、导向的文化，则奖金的设置比例要大，如公司强化能力导向的文化，则工资的设置比例要大。二是考核与分配的结合，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。3. 薪酬分配必须能够支持企业战略的实施价值分配的基础是什么？是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：（1）外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。（2
12、）内部公平性公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。4. 薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪
13、酬分配上应给予倾斜。5. 薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。基于以上薪酬分配目的系统分析，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其它公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层
14、面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。益华时代管理咨询公司基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如图所示：战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，企业对员工的评价上是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬
15、制度才能达到薪酬分配的根本目的。制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同，许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度，企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，这样可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配
16、制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。战略、制度和技术是一个不可分隔的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。作者：益华时代 研究部麦肯锡 7S 管理模型麦肯锡（Mckinsey）提
17、出了 7S 管理模式，认为企业的组织要素是由战略、结构、系统、风格、员工、共同价值观以及技能组成。共同价值观就是指企业员工共同的信念，这也是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业的任何管理战略要想成功实施，就必须与企业的文化相符合。二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas JPeters 和 Robert HWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利能力和成长的速度
18、为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素
19、。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析战略 战略 是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪 5O 年代到
20、6O 年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947 年美国企业制定发展战略的只有 20，而 1970 年已经达到了 100%了。日本经济新闻社在1967 年曾进行过专门调查，在 63 家给予口答的日本大公司中，99有战略规划。在美国进行的一项调查，有 90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织
21、的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在 20 世纪 50 年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了 60 年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在 70 年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到
22、了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。 制度 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的 3M 公司的创新制度，在 3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在
23、公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 二、软件要素分析风格 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层
24、次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。人员 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM 的一个重要原则就是尊重个人，并且花很
25、多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM 的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。技能 在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的
26、人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面 7 个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。ERP5 One 人力资源介绍在 企 业 间 的 商 业 竞 争 越 来 越 激 烈 的 今 天 ， 如 何 吸 引 优 秀 人 才 、 合 理 安 排 人 力 资 源 、 降 低 人 员 成 本 、 提 高企 业 竞 争 力 ？ 人 力 资 源 管 理 系 统 为 企 业 的 人 力 资 源
27、 决 策 提 供 全 方 位 的 解 决 方 案 。 这 些 领 域 包 括 人 力 资源 规 划 、 时 间 管 理 、 招 聘 管 理 、 员 工 薪 资 核 算 、 培 训 计 划 、 差 旅 管 理 等 ， 并 同 ERP5-One 的 财 务 、物 流 等 系 统 组 成 了 高 效 的 、 具 有 高 度 集 成 性 的 企 业 资 源 系 统 。 它 的 高 度 灵 活 性 不 但 能 适 应 大 型 企 业 的 要求 ， 对 中 小 型 的 企 业 也 具 有 广 泛 的 适 应 性 。系统主要特征及管理模型1. 1. 人 事 管 理 人 力 资 源 系 统 的 雇 员 主 数
28、 据 具 有 广 泛 的 适 应 性 ， ERP5-One 可 以 将 满 足 各 个 地 区 特 殊 要 求 的 雇 员 主数 据 集 中 存 储 在 一 个 系 统 中 。 用 户 还 可 以 根 据 自 己 的 需 要 增 加 信 息 类 型 。 一 些 重 要 文 件 和 照 片 可 以 通 过文 档 连 接 扫 描 进 入 系 统 。 强 大 的 报 表 功 能 ， 可 以 按 照 用 户 的 各 种 需 要 ， 选 择 不 同 的 报 表 格 式 输 出 。2. 2. 人 力 资 源 规 划 的 辅 助 决 策 现 代 企 业 管 理 中 ， 为 了 应 付 频 繁 的 企 业 重
29、 组 及 人 事 变 动 ， 企 业 的 管 理 者 可 以 运 用 人 力 资 源 系 统 ， 方 便 地编 制 本 企 业 的 组 织 结 构 和 人 员 结 构 规 划 方 案 ， 通 过 各 种 方 案 在 系 统 中 的 比 较 的 模 拟 评 估 ， 产 生 各 种 方 案的 结 果 数 据 ， 并 通 过 直 观 的 图 形 用 户 界 面 ， 为 管 理 者 最 终 决 策 提 供 辅 助 支 持 ， 使 企 业 在 激 烈 的 市 场 竞 争中 立 于 不 败 之 地 。 除 此 之 外 ， 人 力 资 源 规 划 还 可 制 定 职 务 模 型 ， 包 括 职 位 要 求
30、、 升 迁 路 径 和 培 训 计 划 ，根 据 担 任 该 职 位 员 工 的 资 格 和 条 件 ， 系 统 会 提 出 针 对 本 员 工 的 一 系 列 培 训 建 议 ， 一 旦 机 构 改 组 或 职 位 变动 ， 系 统 会 提 出 一 系 列 的 职 位 变 动 和 升 迁 建 议 。 以 上 规 划 一 旦 被 确 认 ， 现 有 结 构 会 方 便 地 被 替 换 。3. 3. 时 间 管 理 根 据 本 国 或 当 地 的 日 历 ， 灵 活 安 排 企 业 的 运 作 时 间 以 及 劳 动 力 的 作 息 时 间 表 ； 对 员 工 加 班 、 作 业 轮 班 、员
31、工 假 期 、 以 及 员 工 作 业 顶 替 等 作 出 一 套 周 密 的 安 排 ； 运 用 远 端 考 勤 系 统 ， 将 员 工 的 实 际 出 勤 情 况 记 录到 主 系 统 中 ； 与 员 工 薪 资 、 奖 金 有 关 的 时 间 数 据 会 在 薪 资 系 统 和 成 本 核 算 中 作 进 一 步 处 理 。 系 统 将 时 间管 理 作 为 整 体 系 统 中 的 一 个 组 成 部 分 ， 而 这 个 系 统 可 以 对 人 力 资 源 管 理 系 统 的 规 划 、 控 制 和 管 理 过 程 提供 支 持 。4. 4. 人 事 考 勤 管 理 员 工 是 企 业
32、的 重 要 组 成 部 分 ， 合 理 的 管 理 ， 有 效 的 安 排 ， 公 平 的 报 酬 是 激 发 员 工 积 极 性 ， 形 成 完 美 的 工作 团 队 ， 发 挥 个 人 最 大 潜 能 的 前 提 条 件 ， “人 事 考 勤 ”管 理 组 件 就 将 提 供 这 样 的 一 个 优 秀 的 管 理 平 台 。“人 事 考 勤 ”管 理 组 件 是 人 力 资 源 系 统 的 主 要 组 成 部 分 。 它 分 为 “员 工 个 人 资 料 ”和 “出 勤 考 核 管 理 ”两 个 部 分 ： 员 工 个 人 资 料 主 要 用 以 管 理 员 工 的 一 些 个 人 资
33、料 。 不 但 可 以 快 速 ， 清 楚 地 了 解他 们 现 在 的 基 本 情 况 ， 更 可 以 了 解 到 他 们 的 成 长 ； 支 持 多 种 职 称 类 别 并 存 ， 可 以 更 合 理 地 管 理公 司 的 员 工 ， 激 发 他 们 的 积 极 性 ； 引 进 技 术 等 级 的 管 理 方 式 ， 可 以 量 化 员 工 的 工 作 能 力 ， 更 有效 地 提 供 员 工 能 力 的 报 表 ， 可 以 更 公 平 地 分 配 员 工 的 报 酬 ； 员 工 群 组 的 概 念 ， 可 更 效 地 完 成 任务 ， 节 省 保 贵 的 时 间 。 出 勤 考 核 管
34、理 主 要 用 来 管 理 员 工 日 常 上 下 班 的 考 勤 状 况 ， 并 提 供 日 明 细 和 月 /年 汇 总 资 料 。 考 勤 区 间 的 设 置 可 以 随 意 按 照 公 司 需 要 安 排 公 司 的 考 勤 时 间 ； 各 种 单 据 的 管 理 ， 可 以 对以 往 的 事 情 有 据 可 查 。 “人 事 考 勤 ”管 理 组 件 的 所 有 数 据 都 有 记 录 输 入 日 志 和 修 改 日 志 ， 并 加 以 有 效 期 的 管 理 ， 保 证 了 数 据 的准 确 性 ， 有 效 性 和 可 靠 性 ， 可 以 更 准 确 地 作 做 出 人 事 决 策
35、 。2. 5. 薪 资 核 算 管 理 薪 资 政 策 是 公 司 发 展 的 战 略 策 略 的 一 个 重 要 组 成 部 分 。 制 定 适 当 的 ， 灵 活 的 薪 资 政 策 ， 可 以 提高 公 司 在 人 力 资 源 方 面 的 竞 争 力 ， 从 而 提 高 公 司 整 体 的 竞 争 力 。 “薪 资 管 理 ”组 件 将 是 制 定 公 司 薪资 政 策 的 一 个 好 帮 手 。 灵 活 、 高 效 的 薪 资 系 统 能 根 据 公 司 跨 地 区 、 跨 部 门 、 跨 工 种 的 不 同 薪 资 结 构 及 处 理 流 程 ， 制 定 与 之 相 适应 的 薪 资
36、 核 算 方 法 。 与 时 间 管 理 直 接 集 成 ， 减 少 了 人 工 介 入 ， 消 除 了 接 口 中 存 在 的 问 题 。 自 动 提 供 工 资的 各 项 扣 减 、 员 工 贷 款 等 功 能 。 薪 资 系 统 还 具 有 强 大 的 回 算 功 能 ， 当 薪 资 核 算 过 程 结 束 以 后 ， 员 工 的 有关 上 一 薪 资 核 算 期 的 主 数 据 发 生 变 化 ， 在 下 一 薪 资 核 算 期 内 ， 回 算 功 能 自 动 触 发 ， 进 行 修 正 。“薪 资 管 理 ”组 件 是 人 力 资 源 系 统 中 力 求 帮 助 您 制 定 适 当
37、的 ， 灵 活 的 薪 资 政 策 得 的 主 要 部 分 。 采 用 系 统 中 先 进 的 Condition 管 理 概 念 ， 让 系 统 具 有 最 大 的 灵 活 性 ， 可 轻 易 地 完 成 对 全 体 或 个人 薪 资 的 变 动 ， 可 以 适 合 于 公 司 灵 活 ， 多 样 的 薪 资 系 统 。 大 大 简 化 了 会 计 部 门 的 工 作 。 各 种 薪 资 发 放 的 交 易 (如 调 薪 ， 发 放 年 终 奖 等 )都 提 供 试 算 ， 和 最 后 结 算 的 功 能 ， 方 便 您 制 定 相 关 的可 使 公 司 和 员 工 双 赢 的 薪 资 政
38、策 。 又 保 证 了 历 史 数 据 的 准 确 性 。 各 种 薪 资 类 型 的 数 据 都 加 有 适 用 人 群 和 有 效 时 间 的 限 制 ， 使 数 据 更 具 准 确 性 ， 可 靠 性 。 严 密 ， 灵 活 的 权 限 控 制 使 薪 资 数 据 更 具 保 密 性 ， 又 避 免 了 因 工 作 人 员 的 变 动 引 起 的 权 限 的 混 乱 。3. 6. 基 于 WEB 的 人 力 资 源 解 决 方 案 通 讯 领 域 的 革 命 ， 为 商 业 信 息 系 统 的 变 化 起 到 了 催 化 剂 的 作 用 。 成 熟 的 INTERNET/INTRANET
39、 技术 使 得 每 一 位 雇 员 甚 至 求 职 者 可 以 加 入 到 系 统 中 来 。 在 人 员 招 聘 方 面 ， 企 业 可 以 通 过 INTERMET向 外 界 发 布 招 聘 信 息 ， 应 聘 者 可 以 根 据 兴 趣 选 择 空 缺 职 位 ， 输 入 必 要 的 应 聘 者 信 息 。 应 聘 者 申 请 一 经 成立 ， 申 请 人 就 获 得 一 个 个 人 编 号 和 密 码 。 申 请 者 可 以 追 踪 求 职 申 请 状 况 ， 查 询 应 聘 的 处 理 过 程 。在 内 部 管 理 方 面 ， INTRANET 更 加 方 便 了 员 工 交 流 ，
40、 他 们 能 够 查 找 其 它 员 工 的 电 话 号 码 、 传 真 号 码 、房 间 号 码 、 同 事 照 片 和 INTRANET 地 址 。 员 工 可 以 通 过 INTRANET 随 时 查 询 有 关 他 本 人 的 工 时 出勤 记 录 、 工 资 情 况 、 差 旅 申 请 及 费 用 。 通 过 这 种 自 助 式 服 务 ， 雇 员 甚 至 可 以 修 改 本 人 的 数 据 ， 这 就 意 味着 人 事 部 门 从 繁 重 的 、 耗 时 的 工 作 中 解 放 出 来 ， 可 以 把 精 力 集 中 到 更 高 层 的 政 策 性 工 作 中 去 。 合易 人力资
41、源管理咨询有限公司是国内最早致力于人力资源管理体系构建的研究和实践机构，在北京、济南、南京设有 3 家系列公司。我们拥有独特的经营理念、商业运作模式和核心 咨询技术。自 1997 年成立以来已成功为汽车、机械制造、物流商贸、食品、高科技 IT、医药、电力、通讯、家电、金融等行业的千余家客户 提供过人力资源管理服务。作为一家专业顾问机构，我们致力于成为企业长期信赖的战略合作伙伴，为企业提供人力资源管理领域的专业服务。我们拥有权威的专家、资深的专职顾问群体，常年合作的优秀企业伙伴，我们通过专业互补，智慧叠加为企业量身定做系统解决方案，将先进的管理理念、丰富的实践经验和企业实际情况结合起来，帮助企业
42、突破管理瓶颈，克服企业成长过程中的障碍，提升企业可持续发展的能力。公司使命：专注于组织中人与人之间的和谐合作。通过先进的理念、独创的模式、专业化的技术，为致力于成为卓越组织的客户提供化繁为简、化难为易的系统解决方案。核心价值观：诚信：诚实待人处事，信守承诺、信守原则、信守一切约定、规则、制度。敬业：履职履约基础之上的投入，勤奋、尽职尽责、精益求精的工作态度。务实：脚踏实地、刨根究底、以事实为依据，注重实践、崇尚行动、勤于总结。创新：善于学习、学以致用；勤于思考、总结提高；问题是创新之因，需求是创新之源，价值是创新之果。合作：寸有所长，尺有所短；集思才能广益；矢量一致，合作共赢；互补、互助、互信
43、、互爱。核心优势：咨询技术：依托全新的管理理念和丰富的咨询经验，经过大量企业实践验证，独创了适用于现代企业人力资源管理核心问题的系统解决方案“SCEP”模型、“M”模型、“”模型、 “PDT”模型，成为众多企业进行人力资源平台建设的有效工具。专业团队：我们拥有一支具备跨国公司职业背景、大中型企业高层管理经验、丰富人力资源管理知识和实践的专职咨询顾问团队。职业信条：客观、公正、唯客思维遵守职业道德，严守商业秘密咨 询 中 心市场竞争日趋激烈，谁是您深具推动力的战略合作伙伴？我们极其重视与您之间的协作，共同锐意创新，不断拓展完善，以期推动共同事业发展。我们研究与提供咨询顾问服务的领域主要为人力资源
44、管理方面，我们的宗旨是辅助企业成长并实现经营目标，使企业更具竞争力。管理咨询服务领域：咨询顾问原则：决不盲从流行模式。帮助客户创造价值。像客户合伙人那样工作。咨询顾问项目运作流程：咨询顾问特色：系统、闭环设计确保方案持久、有效运行。保障方案运行注重方案的系统性、合理性、针对性，更注重后期的运行维护。以企业自身为研究主体强调方案的适应性、匹配性、可操作性。唯客思维，满足客户潜在需求提供项目之外的增值服务。人力资源管理咨询核心专利技术：经过十年的研究和企业实践，公司总结开发出适合当今中国企业管理现状的拥有独家专利的四种人力资源管理模型，在上百家企业成功导入并顺利实施，达到了预期效果，受到众多客户的
45、认同和赞扬。模型一：人力资源规划设计 SCEP 模型人力资源规划设计 SCEP 模型把影响企业人力资源管理策略制定的三个重要因素：企业战略的梳理分析、企业文化的发掘、企业价值观的建立和人力资源管理内外部 要素分析统一起来，从而确保人力资源规划建立在科学、完整、规范和适用的基础上。模型二：组织结构设计 M 模型M 模型对组织结构的设计和调整是以公司的战略和文化为指导原则，以公司战略目标的有效下达承载为出发点，以流程分析为手段，以价值链是否实现最大增值为评判工具，从全局角度来设置企业的组织结构，制定部门和岗位的职能。通过此模型的导入，可使组织结构与公司战略文化适配，提升组织效能，理顺组织结构中的权
46、、责、利关系，便于经营目标达成。模型三：考核激励 P-O 模型P-O 模型把企业战略目标和影响员工绩效的三个重要因素职位分析、绩效管理、薪酬管理统一起来。企业战略目标是 P-O 模型设计的出发点；职位分析为绩效管理提供了考评内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；绩效考评的结果决定了员工的绩效工资，同时员工绩效的考评结果成为工作再设计以及职位变动的重要参考；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效体系持久、高效运行。通过 P-O 模型的导入，将员工的关注点与企业的关注点有机的结合，从而使企业与员工结成协调统一的共同体。模型四：培训发展 PTD 模型PTD 模型是战略性人力资源体系的重要支持
47、环节。培训体系为员工异动管理提供了有效支持与保障；员工异动是培训需求的一个重要来源；工作分析是培训内容设置的主要来源之一；是进行员工异动管理的依据标准。通过 PTD 模型的导入，可以帮助企业提升员工能力和绩效，调整员工信念和价值观；通过挑战性工作设计实现对员工的长期激励；提升员工岗位称职度，满足企业未来发展需要。培 训 中 心培训中心致力于企业管理培训课程的推广传播。在多年的培训实践中，我们形成了独具特色的三大专题培训课程：营销技能专训、人力资源管理专训、管理技能专训 。长期合作的职业培训师 100 余人，长期服务的客户 500 多家。培训中心满足您的个性化需求！ 我们的培训目标是：1、使员工
48、素质适应客户的要求；2、使客户公司员工比竞争对手学得更快、学得更好；3、使学员吸取经营管理新理念、掌握经营管理新方法，并内化为企业行为。4、通过提高员工核心能力，达到提高企业核心竞争力的目的。公开培训优势：拥有以知识共享为核心理念的客户服务体系。与海外知名咨询机构合作，率先将产业理念导入会议领域，邀请国内外知名专家举行各种形式的论坛、高峰会。培训内容主要有卓越管理系列、人力资源管理系列、市场营销系列。企业内培特色：咨询式培训=管理诊断+管理培训+现场咨询主要培训课程：卓越管理技能系列 人力资源系列 市场营销实战系列培训流程：全面绩效管理研究背景与模型对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经
49、营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发展，使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不是事不关己、隔岸观火？那就是全面绩效管理，在谈全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管理，现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处
