1、,张晓彤2014年4月,打造核心人才力-构建和谐的员工关系,职能1-基本管理,职能2-沟通与参与管理,职能3-纪律及冲突管理,职能4-员工解聘与裁员,职能5-核心员工管理,1,2,3,4,5,员工关系全方位管理（ER）内容介绍,员工关系的审核-员工满意度调查 及敬业度调查,员工关系管理概述,职能6-员工心理解压,6,员工关系管理概述,人力资源管理小科普员工关系管理的“屋顶说”以及“土壤说”员工关系管理包含的要素 员工关系管理职能在HR部门和公司的定位员工关系负责人的关键技能及训练方法公司高管，中层以及人力资源部的职责分工,Human Resources （HR） 人力资源,Human Reso
2、urces Management （HRM）人力资源管理,Human ResourcesDevelopment（HRD） 人力资源发展,小科普,HRM （Human Resources Management）整体包含如下内容：,Human Resource Management人力资源管理 （HRM）,Staffing 招聘与选材,E-HR 人力资源电子化管理,C&B薪酬与福利,Employee Relations员工关系管理,PerformanceManagement绩效管理,HRD （Human Resources Development）整体包含如下内容：,Human Resource
3、Development人力资源发展 （HRD）,Career Development员工职业发展,Training员工培训,Organization Development组织发展,Employee Education员工教育,Employee Development员工发展,企业与员工的关系您的企业认可哪一种说法？,公司对于员工来说是：屋顶？土壤？,员工关系管理的范畴,劳动关系,沟通,企业文化,员工能动性开发,用工制度劳动合约社会保障薪酬政策劳动保护纠纷处理危急事件处理,信息分享信息传递沟通交流,价值观宗旨行为准则厂训厂规团队建设环境营造,职业发展培训工作扩大化工作丰富化岗位轮换授权薪资结构
4、福利政策奖励认可公平机制员工活动,劳动契约,心理契约,员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位,总公司级：在一个下属很多集团的多元化公司里，公司总部的人力资源部中要单设专人专岗来负责员工关系管理和企业文化区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独设置一个人专门负责企业文化和员工关系管理分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有限，无法设专职，一般由人力资源部的最高负责人来负责员工关系管理，主要工作在于员工关系管理和企业文化，其下属则分别负责招聘培训考核福利等内容部门级：在规模小的公司，如各地有些代表处，每个代表处有两三个联络人员，
5、切忌将员工关系管理置于行政部的工作中。应该由公司的最高管理层来负责。*规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工作,1、劳动关系管理2、员工组织的活动和协调3、建立和推广企业文化和民主管理4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻5、及时接待处理员工申诉，最大程度解决员工关心的问题6、为员工提供有关公司福利、法律和心理解压等咨询服务7、及时处理各种纠纷和意外事件8、员工激励和奖惩管理9、员工离职面谈及手续办理10、员工关系培训和热点问题调研11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织12、员工关系诊断和企业管理审计,员工关系管理人员的
6、部分主要工作描述,战略伙伴Strategic Partner,员工的主心骨Employee Champion,专业的基础管理Effective Basics,变革先锋Change Agent,流程,人员,未来/策略性,日常事务/作业性,战略伙伴Strategic Partner,变革先锋Change Agent,战略伙伴Strategic Partner,员工的主心骨Employee Champion,变革先锋Change Agent,战略伙伴Strategic Partner,专业的基础管理Effective Basics,员工的主心骨Employee Champion,变革先锋Change
7、 Agent,战略伙伴Strategic Partner,尤瑞奇 DAVE ULRICH,专业的基础管理Effective Basics,员工的主心骨Employee Champion,变革先锋Change Agent,HR的4个角色,战略伙伴Strategic Partner,关键胜任素质1 公司文化和价值观理解2 沟通能力3 福利设计的原理4 矛盾管理，冲突管理5 心理解压6 组织发展（激励理论，组织发展工具，教练技巧，咨询技巧等）,解决方案沟通技巧培训冲突管理及矛盾管理课程普通心理学辅导技巧组织行为学激励理论,员工主心骨,员工进入,盖洛普公司“S”路径,你的中层是“中间力量”还是“中坚力
8、量”？,员工关系管理中部门经理与HR 的分工,营造相互尊重信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,分析导致员工不满的深层原因对部门经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向部门经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向部门经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,人力资源部门的工作,部门经理的工作,员工关系管理,职能,劳动关系管理 法律问题员工投诉程序员工的活动、协调员工信
9、息管理,员工关系管理的相关职能1-基本管理,劳动关系现状,劳动争议的特点： 劳动争议案件数高速增长 其他性质企业劳动争议案件数量明显超过国有企业劳动争议案件 劳动者的申诉率高，胜诉率也高 经济发达地区的劳动争议案件大大多于经济发展滞后的地区 劳动争议案件处理中，依法裁决的比重进一步加大,劳动争议：主要类型,解除劳动关系争议劳动合同争议劳动报酬争议社会保险争议职业培训争议劳动保护争议侵犯劳动者人身权利争议,法律问题应成为企业关注热点,加强劳动法、工会法等法律的研究和学习熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）组织热点专题研究员工个人问题的处理（如离婚，家庭暴力等个人问题会直接影响到生产力。
10、）员工违法问题处理意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）协助公安机关调查为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）,处理当日投诉的事件劳动争议解决 调查投诉原因和提供解决问题的办法员工辞职面谈收集员工对公司个部门的意见和建议及反映到有关部门或高层 预防和处理员工关系危机（谣言、怠工）,员工投诉处理人员的职责,员工组织的活动和协调,1、建立健全企业工会组织。 2、女工保护和保健。3、工会福利活动。4、开展员工文化娱乐活动。5、组织丰富多彩的体育活动。6、加强工会内部沟通。7、协助组织各类社会公益和公关活动。费用的提留：专项专用,员工信息管理（HRIS）,员工信息管理
11、是企业的“信息情报部” “决策参谋部”, 员工的内部沟通管理 员工的参与式管理,员工关系管理的相关职能2-沟通与参与式管理,高效沟通“7C”原则Complete完整Concise 简明 Considerate体贴Concrete 言之有物Clarity 清晰 Courtesy礼貌Correct正确, 员工的内部沟通管理,及时公布公司政策、通知及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件加强公司内部网络的管理办好内部期刊开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动加强与员工家属的联系加强与外地分公司的联系加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系,9. 定期组织沟通会听取员工 意见10. 及时表彰优秀员工
12、11. 定期组织员工满意度调查12. 定期组织员工与高层的见面畅谈会13. 适时组织公司的大会14. 切实做好员工离职面谈15. 积极组织各类推广企业文化的活动16. 为员工提供劳动法律法规咨询服务,某500强企业内部沟通“宝典”请选出至少5项适合您公司的, 员工的参与式管理-如何获得员工的最大承诺?,我能贡献什么,我属于这里吗,我们如何共同成长?,基本问题,我得到了什么?,我能贡献什么,我属于这里吗,我们如何共同成长?,-目标明确-成就感-发挥最大潜力-全力以赴,基本问题,我得到了什么?,-公司对我工作的期望是什么?-我是否拥有做好工作所需要的工具和设备,1 我知道对我的工作要求吗？2我有做
13、好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗,盖洛普Q12,员工参与式管理的具体方法,订公司目标时邀请员工的参与绩效考核中的管理层投诉评审员工意见箱质量小组员工俱乐部-给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的
14、激励手段和培训手段邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自各行各业。,员工关系管理的相关职能（三）-纪律及冲突管理,员工的纪律管理员工的冲突管理,纪律处分的程序,组织目标,规章制度的建立,向员工说明规章制度,实施恰当的处分,表现与规章制度相比较,观察员工表现,员工的纪律管理,热炉法则 The Hot Oven Rule,每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚-正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？ （1）不用手去摸也知道- （2）每当你碰到热炉，肯定会- （3）当你一碰到热炉时，立即就-（4）不管谁碰到热炉，都会-,冲突的二维模型（请上网搜寻免费的测试：托马斯-基尔曼
15、冲突方式测验),决断,不决断,不合作,合作,*暴力,*回避,*妥协,*协作,*适应,决断-满足自己的要求,合作-满足对方的要求,员工关系管理的相关职能4-解聘与裁员, 辞退 裁员及临时解聘 合并及收购,淘汰员工需注意的几个原则,不能不教而诛尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失平时加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性,建立有效的淘汰机制,违法：依据劳动法违纪：依据员工手册不符合规范：依据服务规范不胜任：依据绩效考核没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益,辞退员工的程序,采取“最后行动”前已经进行过
16、正式的警告。员工必须认识到他的绩效不令人满意有书面的“最后通牒”已经准备好离职核对单更换安全密码永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息。一个非正式的部门会议可能比较有效,辞退面试6步曲,1，计划至少一天前作计划保证员工守约前往不要在电话里通知员工（电话里的沟通是最容易出错的）面试中至少留10分钟时间通知员工避免周末，假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。使用自然的场所，尽量不要用经理办公室（心理障碍）事先准备好员工协议，人事档案，和一切其他必须文件在手边通知后经理要留一段时间以便员工有问题要问。准备好急救中心和安全部门的电话，必要
17、时请助理或秘书留心紧急情况的发生,2，切入正题不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题员工一进会议室（或你选择的其他场所），待他坐好后就告诉他你的决定,3,描述情景用几句话描述为何要让他离开，如“你负责的产品下降了4个%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化。”切记重事实而非攻击员工的人格，如“你最近表现真不怎么样”重点强调这个决定已经作出是不可更改的。强调其他内部机会已经考虑过，管理层已经批准，其他诸如绩效，工作负担等问题都已经考虑过了。辞退面试不要超过15分钟,4，倾听面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受
18、离职赔偿的条款不要和员工辩论，而是积极地倾听，用开放式问题使员工谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述,5,沟通赔偿协议中的内容跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其他资源如推荐信等。不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。,6,明确下一步被辞退的员工也许不确定下一步该怎麽做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越细越好如有必要，在所有手续办完后做离职面试,Layoffs 裁员规则：先来后到其他备选方案：自动减薪自动无薪休假招聘临时工Down-sizing 减员定义：大规模规则：
19、计划；宣布；立即跟踪；提供辅导关键：安抚劫后余生者,合并的原则： 不要表现出明显的权力和统治感 避免赢/输局面，争取双赢 保持职业化形象，以业务为重 尽量保持对被收购公司的正面印象 切记你的在意和维护他们的尊严将对日后留在公司的员工的自信心，生产力，和承诺产生重大影响,Mergers 合并一家企业收购另一家企业，通常被收购的企业的员工很多会离职另找工作。被收购公司的员工会对对他们的处理是否公正感到十分敏感。看到以前的同事被裁掉或被迫辞职已经是很难过的事情，对士气是一个重大打击，无异于在伤口上撒盐。,员工关系管理的相关职能（五）-核心员工管理,小科普：满意 vs 敬业两种激励理论在企业中的操作几
20、种具体激励方法在企业中的应用听听员工怎么期望（偏重8590后）,员工的敬业度指：,员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响,Maslow 马斯洛-需求层次理论 1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适
21、环境/学习性团队/意见参与,赫茨伯格双因素理论1959,为什么我要在这儿工作？,为什么我要在这儿努力工作？,关于适合本企业的具体留人方式1,2,3,4,5,没有规矩不成方圆制度留人6,工作着是快乐的-事业留人7,家的感觉真好-企业文化留人8,得人心者得天下-感情留人,个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化,人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,职业生涯规划,工作轮换法 Job Rotation,定义：为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。好处：避免日复一日地重复工作，对工作保持兴
22、趣；为员工提供了一个个人行为适应总体工作的前景个人增加了对自己的最终成果的认识；使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。适用：管理人才；后备人才；技术人才注意：轮换的附加条件；轮换的频率,工作扩大化 Job Enlargement,定义：使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提
23、高员工的工作兴趣。好处：增加了员工的工作满意度和提高了工作质量途径：纵向工作装载：增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责横向工作装载：增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。*“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中,工作丰富化 Job Enrichment,定义：工作的深化是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。理论基础: 赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整
24、体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成包括以下几个方面：增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任。赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。,家的感觉真好-企业文化留人,物质文化,行为文化,制度文化,精神文化,最高管理层倡导主持高层管理者的认同一线经理的频繁推动HR 部门的系统督导“几代人”的不懈努力,EBA: Emotional Bank Account感情银
25、行账户,友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人,不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人,您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)您最接受不了的同事性格是什么样的？6，您最希望领导用什么样的方式和你共事（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等，越具体越好）7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?9，作为80后的员工，您如
26、何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）,8590后员工“管”“理”,员工关系管理的相关职能（六）-员工心理解压,EAP员工帮助计划,员工帮助计划(Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目通过专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。,心理健康三级预防模式,初级预防：消除诱发问题的来源。
27、初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。二级预防：教育和培训。教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。三级预防：员工心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。,2，个人生活因素日常烦恼人际问题身心健康问题财务问题重大生活事件可怕经验,1，人格因素,3，工作因素时间性压力源遭遇性压力源情境性压力源预期性压力源,压力源的种类,时间性压力源工作过多工作不多但缺乏控制,遭遇
28、性压力源角色冲突问题冲突行为冲突,情境性压力源令人不适的工作不舒服的环境快速的变革,预期性压力源令人不快的预期压力想象出来的担忧,工作因素带来的四种压力源,工作压力的三种管理方式,治病先治根压力源实在除不去弹力很高还是不行,暂时性应对压力-被动策略,提高自身弹性-积极策略,消除压力源-变革策略,员工满意度调查实施十部曲,取得管理层支持计划实施时间等细节制定调查方案 HR与管理人员同时与员工沟通收集调查资料HR或者顾问分析并出报告HR或者顾问跟管理人员分享调查结果HR及管理人员和员工沟通调查结果管理人员和员工共同制定行动计划HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪,员工关系管理的评估审核-员工满意度调查,内容回顾与行动计划盖洛普公司Q12员工敬业度调查,1 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗,
