1、市场研究,1、北京联合大学计算机信息管理（高职）毕业生就业市场分析（运用SWOT分析方法）2、红塔集团生产香烟的市场分析（运用宏微观分析方法）3、联想（爱国者）产品组合分析（运用BCG矩阵分析方法）4、吉利汽车的多元业务分析（运用Ansoff矩阵分析方法 ）,研究题：,学习目标,宏微观环境分析 SWOT分析 产品市场组合分析 多元业务分析,市场营销环境由宏观环境（macroenvironment）和微观环境microenvironment构成,microenvironment,macroenvironment,company,suppliers,channel,customer,competi
2、tors,publics,demographic,economic,natural,technological,political,Cultural,市场营销环境,一、SWOT分析工具,SWOT分析工具：用于公司内外部环境分析。,威胁的可能性,潜 在 的 严 重 性,大小,大 小,环境威胁矩阵图,成功的可能性,潜 在 的 吸 引 力,大小,大 小,市场机会矩阵图,二、机会威胁分析矩阵,环境分析综合评价图,威胁水平,低,高,高,低,机 会 水 平,反 抗,减 轻,转 移,面对威胁时企业营销对策选择,试图限制或扭转不利因素的发展,决定转移到赢利更多的行业或市场,通过调整市场营销组合等来改善环境,案
3、例：,丰田汽车日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场时，首次推出的“丰田宝贝”仅售出228辆，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度，丰田汽车公司面临的营销环境是： 1、美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势 。 2、美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。,3、竞争对手除了美国几家大型汽车公司外，较大的还有已经先期进入美国市场的日本大众汽车公司，该公司已在东海岸和中部地区站稳了脚跟。该公司成功的原因主要有：以小型汽车为主，汽车性能好，定价低；有一个良好的服务系统，维修服务很方便，成功地打消了美国消费者对外国车“买
4、得起，用不起，坏了缺医少药到零配件”的顾虑。 4、大众汽车公司忽视了美国人的一些喜好，许多地方还是按照日本人的习惯设计。 5、日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的排斥。,6、美国人将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化，他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望价格低、耗油少、而耐用、维修方便等。 7、消费者已意识到交通拥挤状况和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。 8、在美国，家庭规模正在变小。,问题,1、请分析丰田公司的市场营销环境，机会和威胁。2、针对丰田公司所处的环境提出相应的对策。,分析：,1、对策分析利用机会利
5、用市场机会要做到“准”、“快”、“新”、“特”。 准：就是要定位准确，产品符合用户需要。 快：就是要反应快，决策快，抓住市场差，做到人无我有。 新：就是要创新，做到人有我新。 特：就是利用市场机会要形成特色，有特殊优势，做到人有我特。,2、对策分析化解威胁,关于对策的确定，要结合实际情况进行综合分析。从案例的情况看，该企业面对主要威胁有三种可选择的策略。 第一，转移策略。 第二，对抗策略。即利用自己的条件创造优势与威胁因素抗争。 第三，减轻威胁的程度。即顺应威胁的要求来减轻威胁因素对自己的危害。,是商品组合管理分析工具（PPM），显示企业产品组合结构。以市场增长率为纵轴，以相对市场占有率为横轴
6、（与行业内最大竞争对手比较）构成矩阵。,高,低,低,高,三、波士顿矩阵（BCG矩阵）：,波士顿矩阵介绍 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。 问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 波士顿矩阵(BCG Matrix) 又称市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定
7、：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。,市场增长率,相对市场占有率,问题,明星,现金牛,瘦狗,纵坐标代表市场增长率，可以年为单位。增长率高低可以具体情况而定。 横坐标为相对市场占有率，表示各经营单位与其最大的竞争者之间，在市场占有率方面的相对差异。,相对市场占有率=本企业市场占有份额/大头企业市场份额 如：某经营单位性对市场占有率为0.4，说明它的市场占有率是最大竞争者的40%；如果是2.0，说明比最大竞争者的市场占有率多一倍，自己才是市场上的“老大”。,波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力
8、。 市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。,通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景： 销售增长率和市场占有率“双高”的产品群明星类产品； 销售增长率和市场占有率“双低”的产品群瘦狗类产品； 销售增长率高、市场占有率低的产品群问题类产品； 销售增长率低、市场占有率高的产品群现金牛类产品。,市场增长率,相对市场占
9、有率,各象限产品的定义及战略对策,例：图中圆圈代表企业所有的经营单位。圆圈位置表示各单位在市场增长率及相对占有率方面的现状，面积表示销售额大小。 该企业有三个问题单位，这似乎太多。如果集中向一二个单位投入资源，情况或许会好些。,波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。(1)问题类。有较高增长率、较低占有率的经营单位或业务。大多数经营单位最初都处于这一象限。这一类经营单位需要较多的资源投入，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场。但是它们又前程未卜，难以确定远景。企业必须考虑，继续增加投入还是维持现状，或减少投入，精简、淘汰。,该企业有两个明星类单位。如果一个没有，则是
10、危险信号。,(2)明星类。市场增长率和市场占有率都很高，需要大量投入资源，以保证跟上市场的扩大，并击退竞争者。因此短期内未必给企业带来可观的收益。但是，它们是企业未来的财源。,该企业只有一个现金牛类单位，说明它的财务状况比较脆弱。如果该单位的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他单位抽回资源，以帮助其巩固市场领先地位；要是把它的收益全部用于支持其他单位，这个强壮的牛将会日趋消瘦。,(3)现金牛类。明星类单位的市场增长率降到10%以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入，又由于相对市场占有率较高，这些经营单位可以产生较高的收益，支援问题类、明星类
11、及瘦狗类单位。,该企业有两个瘦狗类单位，情况显然不妙。,(4)瘦狗类。市场增长率和相对市场占有率都较低的经营单位。它们也许还能提供一些收益，但盈利甚少或有亏损，一般难以再度成为财源。,案例： 华东某糖果企业（以下简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为：,分析步骤: 首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明,分析： 一、单个产品分析 通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很清楚的看到不同产品所处的位置. 奶牛类：水果糖、咖啡糖，这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业提供较好的利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资
12、源投入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的自然流动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者的动态，以竞争为营销策略的导向；,明星类：鲜奶糖、软糖，这两种产品处于高速增长期，需要企业投入较大的资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品随行业性普遍的增长而增长，俗语说是“搭了顺风船”，第二种是行业性没有增长，而本企业产品在高速成长。两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的，所以必须要分清楚。,对于A企业来说奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对来说较弱，资源投入也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可以了，而软糖这个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那
13、么这个增长意味着A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额，则资源投入相对来说要大得多，而能否保持持续增长也并不只是取决于A企业自身的市场资源投入，同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况，所以A企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流。,而软糖则是需要投入大量的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了。所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品，而软糖则是应该是费用控制型的产品；,问题类：喉糖，这个产品有较高的市场增长率，但是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业性的增长，所以对于A企业来说，喉糖是一个机会，但是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。A企业在
14、喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入，有效投入；,瘦狗类：喜糖，对于A企业来说，喜糖是一个相对市场占有率很低，市场增长率也很低的产品，对于这个产品，A企业进行资源投入的成效也不大，所以喜糖这个产品对于A企业来说应该放弃。,鲜奶糖,软糖,喉糖,咖啡糖,水果糖,喜糖,二、产品规划策略分析 结合产品的生命周期来看，企业最理想的状态是没有劣狗类产品，奶牛类产品、明星类产品占绝大多数，同时还应该有相当的问题类产品预备，那么，对于A企业来说，现在的产品结构是否合理，产品的中长期规划应该如何去进行，这同样在波士顿矩阵中可以分析出来。,A企业产品规划图,对于A企业来说，产品规划应该做好这
15、么几件事情： A. 对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰； B. 如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品； C. 对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，使其能为A企业提供较好的盈利能力； D. A企业问题产品太少，无法支撑企业的长期发展，必须尽快的研发新产品上市，使产品的更新换代可以更加及时。,波士顿矩阵（BCG矩阵）案例,高,低,低,高,罐头类,速食类,奶油类,调味类,肉罐头,料理,美乃滋,方便面,食用油,调料,人造黄油,注：圆圈大小表示销售额,安索夫事业扩张矩阵工具（Ansoff矩阵）：公司从横轴产品扩张和纵轴市场扩张两方面考虑多元化经营问题。,四、安索夫扩张矩阵,
